企业战略联盟期限的分析，本文主要内容关键词为：期限论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
体现经济发展深度的知识化、信息化，与体现经济发展广度的全球化作为主要特征的新经济，促使人类社会发生了从工业经济到信息经济时代的革命。信息、技术特别是Internet技术的迅速发展与广泛应用，使得企业生存与发展的外部环境瞬息万变，企业进入了一个超竞争时代。虽然企业战略联盟的事实早已存在；但是作为应运而生的，被赋予新内容的战略联盟，自美国DEC总裁J·Hopland和管理学家R·Nigel提出后，在实践中为越来越多的企业所采纳，其地位与作用日益突显，成为被关注的热点。目前企业战略联盟随着实践的推进，愈加显得需要多方位深入的探讨与研究。本文就企业战略联盟的期限及相关问题，尝试从另一个角度进行剖析。
一、企业战略联盟存在着一个存续的期限及其原因
企业之间形成的每个战略联盟，均存在着一个期限，无论这个期限是长还是短。广泛用于产品、管理、组织等方面的生命周期理论被应用到战略联盟上来，因此战略联盟在理论上被认为是有生命周期的（Spekman，1998）。在实践中，自20世纪90年代以来，战略联盟几乎以几何级数在增长（exponential growth）（Parkhel，1993）；据美国布兹——艾伦——汉顿公司统计，自1987年以来，美国企业战略联盟以年均25％的比率递增（高建光，2002）。与时同时，联盟的失败率又居高不下（蒋国平，2001）。据实证研究估计，联盟失败的比率一般为50％～60％（bleeke and Ernst，1993等）。尽管这些理论和数据是研究联盟不同的问题产生的，但却均隐含着一个事实，即战略联盟存在着一个有开端和有终止的持续的期限。联盟为什么会有这样一个期限？
联盟不但被视为企业间具有战略目的的互相合作的静态表现形式；同时又被认为是实现联盟预期目标的动态过程（dynamical process ）。这个动态过程是从两个纬度同时展开并相互作用，即一方面联盟由开始到终止的发展，是一个有期限的动态展开的过程；同时另一方面，联盟存在的基础随环境而变化，并使联盟动态展开的正常过程不时被打断。这些使得相对静止的联盟呈现出阶段性的特征，从而构成联盟期限存在的根本的内在原因。
首先，联盟中不同合作者之间相互作用（interplay）， 以达到共同的预期，需要经历一个必不可少的动态的展开过程。Spekman认为，一个完整的联盟生命周期（life cycle）是由七个阶段贯穿之。（1）预测（Anticipation）。联盟形成前竞争力的识别与需求以及动机的产生，由此构成辨别潜在合作者的标准并着手搜寻；（2）约定（Engagement）。分类和勾勒联盟合作者的共同预期，鉴别合作者，开始将联盟的梦想转变为现实；（3）评估（Valuation）。合作方商业互换条件的谈判与确定，合作者将技术、资源带进联盟，评估这些资源的相对／比较价值，各自的贡献和综合利益的测定等；（4）协作（co－ordination）。联盟开始运行，更持久的治理结构浮现，焦点是互补性商业活动的协作，使联盟获得预期的收益；（5）投入（Investment）。合作方必须保证资源的投入以完成联盟的明确任务和将来的发展；（6）稳定（Stabilization）。调整管理，努力使联盟保持在轨道上，并根据联盟目标、财务指标和管理上的重大事件等来衡量其业绩；（7）决策（Decision）。此阶段联盟自问身在何处？并重新评估，以便决策。尽管这七个阶段无明确界限，每个阶段有长有短，并且不同的学者根据不同的标准，对联盟的阶段可能有不同分法；但是，联盟一定是按时间的顺序进行的，不同的阶段一定是依次展开，从而构成从起点到终点的一个动态的过程。
其次，在战略联盟动态展开的同时，联盟的基础，即企业各自的核心能力和各方的预期目标，会随环境而变化。环境是由技术、需求、政策和竞争对手等诸多因素同时互相影响的结果，因此它总是处于不停的变化之中。根据企业必须与环境相适应以求生存和发展的基本原理，各企业须监测、评估环境，并保持企业内部管理体系、资本结构、运行方式和要素组合等与环境相互适应（R.L.Simerly，2000）。作为建立在这些有形基础上的核心能力或独特的资源，也必须不断地被识别和重构。因此，企业的核心能力总是相对的，以此为基础的企业的竞争优势也是暂时的。D·Aveni认为投资于公司特殊资产建立起来的是暂时的竞争优势（temporary competitive advantage）， 同时这也消除其他公司的静态的优势（static advantage）。企业核心能力的转移或变化，会促使联盟中不同企业的发展速度、规模等发生不同的变化，最终导致竞争地位与实力的消长，从而对正常的联盟期限产生影响。
参加战略联盟的企业均怀有本企业的战略目的（strategic intent）或预期（expectation），这就构成了联盟共同的期望（mutual expectation）的基础，也成为联盟基石。 联盟各企业的这种预期目标，既是以企业内部核心能力或竞争优势为依据；同时又是对企业外部环境所作判断与决策后得出的结果。刚刚论述过，企业的核心能力总是处于移动和变化之中，它是相对的，有阶段性的。同时，根据Simon决策理论中人的有限理性的观点，人们所作的判断、决策不可能是最优的；同时这种判断、决策也是有时间限制的。因为人们建立在对环境判断基础上的决策，总是包含着无法预测的不确定的因素，并且存在着时滞。因此，企业内外这两个要素决定了联盟中各企业的预期是相对的，联盟共同的预期目标是有时间限制的。
由于战略联盟的过程是由这两个纬度同时交织互动地展开的，使得联盟从头至尾发展或展开的过程被正常与非正常地打断或终止，联盟的期限表现出值得深入探讨与研究的多种多样的情况。例如，战略联盟周期有长有短；战略联盟有的成功有的失败；战略联盟，特别是其终止的类型和原因呈现出多种多样等等。
二、影响战略联盟期限因素的分析
Porter认为战略联盟是企业间长期的结盟，其宗旨是为企业创造长期的竞争优势，属公司层面战略的长期安排，以此区别短期的合作行为（Porter，1985）。Porter的理论主要反映了70年代相对稳定的外部环境；战略联盟的长期性特征是立足于企业本身，并且是从理论上而非实践中得出的结论。然而现实的情况是，企业处于一个急剧动荡的环境之中，实践中企业战略联盟远比我们预期的要短。据统计，联盟合作四年以上的为40％，10年以上的仅有10％。那么，是什么因素影响战略联盟的期限？影响联盟期限的因素错综复杂、数量众多。将这些因素按客观和主观进行分类，也许能够更清晰地剖析出战略联盟期限的内在本质。
客观因素是指环境和企业本身等非人为的因素。一般而言，加速的环境变化会使联盟期限呈现出缩短的趋势，但是环境因素不是本文直接探讨的主题。本文客观因素分析主要集中在联盟企业的本身，它对联盟期限的影响主要表现在互为交叉的三个方面。
1.建立在联盟中企业各自差别之上的协同效应（效率与效益）与克服这些差别产生的成本之间的差异函数，影响着联盟的期限。参加联盟的各个企业均是与众不同的个体，它们在资源能力、组织结构、企业文化、规模和运行体系等方面存在不同程度的差别。一方面，这些差别构成了企业各自的核心能力，并且由于它们的互补性产生了联盟的协同效应，即通过企业间的合作，可以创造出任何一方单独所无法达到的价值，并使合作者共同受益（Teece，1992）。另一方面， 也正是这些差异，比如企业文化、组织结构、学习速度等，以及由这些客观差异形成的目标期望值、互信程度等的不同，带来的各种形式的冲突，从而降低了联盟企业合作的意愿和激励（Das，2000）， 联盟的协同效应由此受到削弱或抵消。由于企业间的差别是多样化的，程度也不同，并动态地互为影响，因此，不同的差别形成的联盟的效率和效益是有高有低的，同时克服这些不同的差别的协调成本也有大有小。联盟的协同效应与协调成本之间的差异函数深刻地影响着联盟的期限。
2.联盟合作的方式与内容决定了合作企业之间冲突的概率和组织的融合程度，从而影响联盟的期限，因此使联盟期限有长有短。战略联盟是新型的合作竞争（co－opetition）关系。合作与竞争决定了联盟企业的冲突概率；企业间业务互相渗透的不同程度决定了联盟组织间融合的程度，比如相互渗透的业务领域的数量、合作的频率和组织的层次等。根据这两个纬度，我们可以将联盟的合作方式与内容分为四种类型（见表1）。
表1
组织融合程度
低 高
冲突概率低 (一)非竞争性联盟(二)低竞争性联盟
高 (三)倾向竞争性联盟
(四)竞争性联盟
第一种类型一般是指产品纵向序列的战略联盟。比如上下游企业共同开发、改进元器件产品和工艺流程等。由于各方主营业务不一致，核心能力各异，因此彼此互相学习，保护核心能力不是企业的首要目的；相反联盟的价值增值的协同效应显著。这种联盟稳定性强，持续的时间也长，并易倾向于形成战略联盟的网络。第二种类型一般主要存在于同一行业内非竞争的企业之间。典型的有通用汽车公司和铃木汽车公司合作开发某一款新型轿车结成的联盟。提高产品和服务价值、彼此学习是联盟的共同目标；但保护各自的核心能力不是联盟需要解决的主要问题。第三种类型的联盟是不相关或不同产业的企业为开发某一项新技术等项目而建立的。虽然组织融合度低，但是当成功开发的技术与产品逐步显露出商业价值时，联盟成员的竞争性日益增大，保护各自核心能力的要求上升，联盟的稳定性开始减弱。第四种类型是典型的同行业中竞争对手的横向联盟。在产品和服务增值的过程中，各方更重视相互学习，特别是优先保护各自的核心能力，导致了冲突概率的增大；同时由于组织融合度高，联盟易趋向于两个极端，要么合并要么破裂。一般而言，这类联盟的稳定性最低，持续的时间最短。
3.参加联盟企业的数目与联盟的稳定性存在着本质联系，从而影响联盟的期限。一方面，环境急速变化所产生的不确定性，使单个企业越来越难以把握自身的发展，为分散风险，以联盟方式的合作成为迫切的需要；另一方面，计算机、网络信息技术的迅速普及，企业战略目标的多样性，产品技术集中度以及企业合作中的虚拟程度的不断提高等，使战略联盟由过去主要由两个或两个以上少数企业结成的，明显地呈现出由数量越来越多的企业参与的趋势，联盟的这种扩展形成了网络化的战略联盟。这种战略联盟成员数量的多与寡所引起的联盟的质变，至少在两个方面影响联盟的期限，使联盟期限呈现出缩短和延长的趋势。首先，两个或两个以上少数企业结成的战略联盟，每个企业影响联盟稳定性的概率相对较大。比如，当由两个企业结成联盟时，每个企业影响联盟稳定性的平均概率为50％。但是，随着参加联盟企业数量的增多，每个企业影响联盟稳定性的概率必然不断地降低，无论联盟中某一个或两个主导企业所占的权重有多大。与少数企业结成的联盟有着本质区别的是，网络联盟开始具有相对的独立性与稳定性，并随着参加企业数量越多，其独立性与稳定性就越强。相反，联盟成员越少，联盟独立性与稳定性越小。其次，网络联盟实质上是各个企业核心能力呈不同方式、层次和内容的交叉连接，并呈现出有机性的生物特征（詹姆斯·迈天，1996）。同样，随着联盟成员数量的增加，网络连接点越多，其有机性的生物特征就越强，比少数企业结成的联盟能更好地适应快速变化的环境。这种能力主要表现在，网络联盟既具有更大的柔性和弹性，同时它又根据自身发展的需要来筛选其成员，因此有着更大的动态竞争优势，持续的时间更长；而少数企业结成的联盟则与以上论述相反，并随环境变动速率的加快而缩短。
主观因素是指人为的因素，主要集中体现在战略联盟的形成、运行和结果等方面的过程管理上。由于客观因素决定了联盟存在着客观或理论上的一个期限，联盟管理只能在客观规定的时间范围内，对联盟期限产生影响。这种联盟过程管理的能力或水平，对联盟期限的影响主要体现在两个方面。
1.影响联盟期限的客观因素决定了联盟的管理，因此联盟管理在内容、方式和特征等方面要尽可能反映这些客观因素。首先，联盟管理要深刻认识联盟成员之间的各种差异。Holm等在论述信任时认为，对包括合作关系的理解对合作的受益率有正向的关系（Holm等，1996）。其次，联盟管理也要反映出客观因素的变化。比如联盟成员学习能力和速度的不同，导致企业对等地位的失衡，由此影响到对联盟贡献的不同，从而要求得到利益分配的条件的修改等等动态的变化，管理要反映这些变化。然而，由于人的有限理性和时滞，联盟管理无法准确、及时和动态地全面反映客观因素；因此，管理对这些客观因素的反映只能达到一定的程度。正是这一程度影响了联盟的期限。
2.在反映影响联盟期限的客观因素的基础上，联盟管理的核心是减弱或降低因合作企业之间的差异形成联盟利益和运作冲突的成本，以提高其效率和效益。因此联盟的管理更多地聚焦于跨越企业差异的各种机制的建立上，比如，Minehart等设计了猎枪规则（Shotgun Rule）和价格竞争（Price Competition）来确定联盟终止时分配剩余财产的机制，以期降低联盟成员由道德风险和信息不对称所导致的机会主义行为（Minehart，1999）等等。然而，由于合作竞争的本质决定了联盟管理无法根除联盟现实和潜在的冲突，因此，联盟管理只能在一定程度上缓和冲突。同样，也正是这一程度的大小影响了战略联盟的期限。
三、小结
根据对影响企业战略联盟期限因素的分析，有三个问题可以得到较有说服力的解释。
1.企业战略联盟期限或周期的长与短，是由客观因素和主观因素相互作用、共同影响的结果，它决不是其中的任何一个单独的因素所能决定的。
2.Porter立足于联盟企业本身，并从理论上得出长期性是企业战略联盟重要的客观上特征的观点。但是，首先联盟在实践中的期限在缩短；其次联盟在理论上或客观上的期限却有长有短；最后随合作企业数量的增多，网络化的战略联盟本身，因获得相对的独立性，其自身稳定性使联盟期限有延长的趋势。归根结底是由于理论基础的环境发生了巨变，使得传统上将长期性作为企业战略联盟特征的观点显得狭隘，并受到相当程度的质疑。
3.企业战略联盟期限的长与短作为联盟成功与失败的重要标准有失偏颇。首先，联盟期限的长与短与联盟的终止（dissolution ）有密切的关联。目前国内外学者将联盟的失败视为联盟终止的主要的原因和类型。但是本文认为，联盟的失败仅仅是联盟终止的一个原因或一种类型；它不能涵盖或代替联盟的终止。战略联盟是建立在合作企业对联盟预期目标的基础上的，它最终表现在协同效应上。以此为标准，联盟可以分为达到预期目标的终止和未达到预期目标的终止；同时，从动态的角度来看，联盟的终止是一个连接点，它必定是旧联盟的终结，但也可能是新的包括联盟在内的其他合作形式的开端。根据这两个变量，可将联盟的终止至少分成四个类型（见表2）。
表2
达到预期目标的终止 未达到预期目标的终止
旧联盟终止新合作开始(一)旧联盟的终止,新联盟、合并等 (二)对旧联盟预期目标修改,并形
其他合作形式的开始 成新联盟的开始.
联盟的彻底终止 (三)预期目标实现后的自然终止(四)失败
第一种类型是联盟实现了原有的预期目标后，与同样合作企业确立新的预期目标，开始新的合作，其形式或者是联盟，或者是合并等。例如，原瑞典的Volvo汽车集团与法国的Renault汽车集团公司将联盟作为合并的必要阶段（Robert，1998）。第二种类型指在联盟合作的过程中，预期的目标发生变化，如果修改后的目标与前一个目标有可以辨认的质的区别，建立在新的预期目标基础上的新联盟就会产生，连续着的联盟呈现出阶段性的特征。第三种类型合作企业完成了某个项目后各奔东西，当有新项目时又合在一起。第四种类型才是真正的失败，由于所占的比率较高，成为研究与探讨的重点与焦点。
其次，联盟的成功和失败与时间没有必然的联系。由于存在着主客观的因素，联盟的期限呈现出既有缩短又有延长的趋势。成功联盟的期限不一定长；同时，失败联盟的期限也不一定短。因为联盟的期限是由客观和主观因素相互作用、共同决定的，它决不是其中的任何一个单独的因素所能决定的。目前观点将联盟长短与联盟的成功与失败挂钩，在一定程度上存在着片面性。