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一 知识管理的生存状态
随着知识经济时代的到来，知识管理也作为一种突破性的新型管理理论备受重视。目前，知识管理在中国企业中“生存状态”如何呢？
差异
“知识管理，不太清楚，就是OA系统吧。”询问了不少人得到的答案相当一致，大家都觉得知识管理的概念还是挺模糊，能看到的就是不少企业在实施或者已投入使用的OA系统。而知名的知识管理软件或平台的供应商数量也只有为数不多的几家，他们的产品也多以实现办公自动化的功能为主。办公自动化系统真的就是对我们曾经寄予了厚望的知识管理的实现吗？
在一场关于知识管理的论坛上，实践者和推动者们提出了自己的理解。厦华电子是实践者中走得比较靠前的代表之一。作为企业内部信息化工程的一部分，厦华正在向已经搭建好的内部信息平台上“添砖加瓦”--KM功能是它们现在正在开发的功能之一。厦华CIO卢伟吾告诉我们，相对结构化管理的ERP而言，OA（办公自动化）是非结构化的管理，也正是因为这样，管理起来难度很大。他们已经把质量管理的内容加到了这套知识管理功能软件之中。原来厦华的设计师进行设计时需要随时查找、选用国家制订的某些标准或是国际标准，如，一些要打入美国市场的产品需要遵循美国的要求，满足美国的认证标准才可以。而这些文件量很大，原来是作为手册的形式供设计师查阅，但更新的频率比较慢，查找起来很不方便，现在放到了网上，不仅提供索引，方便了查找，更增加了认证专有知识的内容来丰富原来的手册，同时还能够保证及时更新。现在厦华连接3个厂区的网络上共有1800个信息点，任何一个点上都可以查到这些信息。厦华内部局域网信息平台的另一个功能是新闻发布，可以起到上情下达，下情上传以及横向沟通的作用。不难看出，厦华对知识管理的理解还是没有走出文档管理的局限，不过至少他们已开始尝试用“知识管理+质量管理+网络”的方式来培养员工的工作习惯，试图在公司范围内营造一种知识管理的氛围。但更多的企业现在还处在实施办公自动化系统的时期，正如上汽集团信息产业投资公司总经理蔡龙根所说的：办公实际上是通过企业内部人与人、人与部门、部门之间信息的收集、积累、组织、分类、共享、传播等行为的协调，实现企业整体目标的过程。因此，实现办公自动化正是控制管理信息流的直接实现。
IBM对知识管理的理解比较独特。IBM莲花软件中国区总经理刘洪将知识管理的概念分成三个部分来解释：第一，知识管理是提高企业核心竞争力的关键部分。知识可以分成原理专家型和技能型等几种类型的知识。中国企业的情况和中国足球队类似，球队的表现说明在技能型方面有很大的差距，像球队的态度，球队的意识，也包括每一个球员的基本功，在IT界谈知识管理主要是在谈技能型的知识。第二点，知识管理会对企业带来快速回报。工程经验表明，知识管理已经不是一个非常高深的学术界的问题，它已经变成软件的工程，变成应用软件非常基础的部分。第三点，知识管理是信息化非常重要的基础。知识管理不是一个非常高雅或者非常高层次的锦上添花的东西，它应该是作为企业信息化非常重要的基础。
看来，对知识管理的理解真是多种多样。这一现象是可以理解的，毕竟知识管理进入中国的时间还不长，仍然处在对“知识管理”概念含义的理解阶段。姑且不论企业和厂商对知识管理理解的对错，只是针对大多数人所抱持的“知识管理即OA系统”的想法，有必要从理论的角度去解释一下到底知识管理是什么，以学习的态度去看看“别人”的知识管理是怎么做的，希望对中国企业在知识管理方面的实践有所帮助。
“真相”
谈到知识管理的含义，首先要明确的一点是，信息与知识是存在很大差距的，从信息到知识的演变也正是知识管理的任务之一。缺乏对这种差距的认识，是多数人误认为知识管理雷同于办公自动化所犯下的通病。如果要用一句话形容知识管理与信息管理的关系，那就是：知识管理起于信息管理结束的地方。
举例来说，一家企业的老总会定期收到从财务、销售等等不同的信息系统报上来的数据信息，但他通常采取的工作方式是在看过这些信息之后仍然要召开管理人员大会，询问管理人员对这些数据信息的看法，原因何在？每个人对相同的数据信息产生的分析结果可能是迥然不同的。这就是人脑信息通过人脑转变成知识的过程。而这样的管理人员大会本身就是一个知识共享的过程。
知识管理之所以在国外受到几乎所有著名企业的推崇，其原因就是知识管理能够为企业带来价值和核心竞争力。而知识管理的价值链可以用下面的四个环节的动态循环过程来共同组成：
知识产生→知识分享→知识使用→知识评价
而这个价值链是需要与企业的实际业务结合起来才能发挥效应的，所以就有了价值链的3个应用领域：企业或组织设计（既包括结构也包括业务、战略方面的设计），人力资源管理和信息及通信技术的应用。
换言之，企业的知识管理有更宽广的图景，而不仅仅是一个IT项目，需要将知识管理与企业的战略紧密联系，并从组织、文化、过程以及技术等多个侧面来认识和实施知识管理。而从本质上来讲，知识管理并不能仅仅局限为一个项目，它应该是一个过程--使企业智商不断改善的过程。而在这个过程中，信息系统显然是一个非常重要的辅助工具，但并非现在看到的是知识管理的全部。
荷兰有一家有着16年知识管理经验的名为Teelen的知识管理咨询公司，专门为制造型的企业提供知识管理解决方案。最开始，他们也以为知识管理就是把人们脑子里的隐性知识转变成可以看到并分享使用的显性知识，并把这些知识输入电脑。也就是说，他们的工作重点就是用计算机代替人来做相同的事，也就是现在中国企业用电子文档取代纸质文档的过程。Teelen最初的客户是一家整体厨房制造商。Teelen为他们建立了一套信息系统，在其中的数据库中综合存放不同厨房设计师对设计一个好厨房所持的不同标准，并在数据库的基础上建立了网站，让整体厨房制造商的客户们可以到网上定制自己的厨房，与数据库动态传递信息。但Teelen随后发现，这样的做法不仅需要大量资金投入，而且几乎是不可能实现的，因为他们找不到一种可以将不同设计师的想法综合收集起来的方法。他们后来才发现，他们能做的是创造一种氛围来激励、促进设计师们进行交流，也就是进行知识共享。基于这个认识，Teelen在自己公司内部做了有益的尝试。
对Teelen这样的咨询公司而言，他们的业务就是一个个的项目。Teelen内部的知识管理有“两个人口”，一是一个项目管理系统，存放具体的项目信息，包括对项目的描述，项目实施小组人员的描述以及项目进行过程中每个人的表现。这给其他员工提供了一个机会去学习别人是如何一步步完成一个项目的。从这个意义上来说，该系统就是一个产生知识并分享知识的“园地”。另外一个入口是一个员工档案系统，除了保存员工的个人资料外，这个系统还会及时更新员工的工作完成情况，比如该员工又完成了哪个项目等等。通过对这两个系统中资料的综合使用，Teelen的部门经理可以比较合理地为员工安排适合的项目，而人力资源部的管理者也可以得到员工表现的最新资料，并以此为依据进行相应的奖惩评判。
Teelen内部知识管理的方法应该说是知识管理价值链的不同环节与3个应用领域中比较成功的结合在了一起。究其原因，Teelen始终将“人”摆在了第一位，其内部的两个系统都是以人为关注点。随着经济形态的从工业经济发展成知识经济，企业内部员工的形态也将发生变化，单纯从事数据收集处理的“数据工人”将越来越多地被有分析、思考能力的“知识工作者”所代替。“知识工作者”将成为企业创新发展的载体，而企业借助各种手段吸引、保有并激发“知识工作者”创造力的方式也必将成为企业核心竞争力的体现，而这样的过程本身也就是企业从事知识管理的过程。
现实
如前文所述的知识管理显然是一个并不简单的概念，对任何企业来讲都需要用相当长的时间去理解和体会，但国家工程院院士李京文教授认为：“中国的企业不是想不想搞知识管理，愿不愿意搞知识管理的问题，而是迟早要走推行知识管理新理念和新方法之路，走得早一点就主动一点，走得晚一点就会落后就会掉队。”大势所趋，不能不做，于是中国企业便选择了一些相对容易的入手之处，比如OA，E-learning等等见效快的项目。原因之一是资金方面的短缺，另外一方面的原因恐怕还是认识不足，因为多数企业并没有统一的对知识管理系统的规划。调查显示，我国大多数企业还没有真正认识到知识管理的重要性。尽管国际上一些知名的大公司已经设立了专门的CKO（首席知识官），但一半以上中国企业的经理人还不清楚CKO是干什么的。其实设立一个职位与否并不重要，重要的是使众多的企业了解，企业的竞争正在向知识资源的共享和利用方面转化，企业需要尽快挖掘自身的知识经验并不断完善优化这些资源，为企业建立知识管理战略，树立关键的竞争优势。
在这个前提下，应该承认，现在一些厂商在知识管理软件上的探索是现实的。因为中国企业首先面对的是“如何把信息转化为知识”这个最基本的问题。他们提出知识利用链的概念，把整个企业的知识应用过程划分成为四个阶段，即收集阶段、整理阶段，发布阶段、再利用阶段。并针对这四个过程，推出知识管理的解决方案，目的是在知识管理概念和企业应用之间架设一座桥。
但必须再次强调的一点是信息系统无论再完善再发达，都仅仅是知识管理的一种重要的辅助手段。更重要的是系统之外的东西。就象圣吉在《第五项修炼》中所表达的，知识管理从某种意义上讲就是一种系统的思维方式，是一种学习型企业的企业文化。
二 知识管理如何管出企业前途
2002年7月，AMT举办的“知识管理：从说到做”大型研讨会落下帷幕。记者就“如何认识和实施知识管理”的问题采访了AMT-企业资源管理研究中心的总裁孔祥云。
知识管理的必然
记者（以下简称记）：您在演讲的过程中提到：“人类社会经历了从工业时代到今天的知识时代的几次转型，知识时代是发展的必然。”您能具体分析一下知识管理的必然吗？
孔祥云（以下简称孔）：随着人类社会从农业时代演变到工业时代，再到知识时代，财富的主要来源，也经历了从土地和劳动，到资本，再到知识的转换。从本质上来讲，农业时代和知识时代都是以物质生产和物质经济为主的社会，而知识时代将根本不同于这两者，它是以知识生产和知识经济为主的社会，知识成为第一生产力。从微观的企业经营和管理来讲，其经营策略必将聚焦于知识，知识管理也成为企业进行管理创新的重要举措。
从生命周期理论来看，产品、技术、企业或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期，具体包括培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。追求可持续成长，就是要超越特定产品、技术和事业领域的制约，使企业获得更长更好的生存空间，企业的这种成长和突破过程，是同企业的知识积累和创新密切相关的。从企业知识的积聚过程曲线上，它是一种由知识的量的积累到质的突破相结合的过程，也是一种从持续学习到知识创新的过程。企业的每一次成长期都是基于该时期的企业知识的，在此成长期中，企业知识存量不断增加，但同时企业沿着这条路径的成长历史可能会限制企业的选择，企业需要在内部实现知识创新，或从外部学习到“额外”的知识，形成新的知识基础，则可使企业进入新的成长阶段，实现可持续发展。同时，在每个成长时期，知识的积聚对企业的可持续成长也至关重要，它能够使企业经营优化、成长速度加快，获得更大的提升空间。
从企业的竞争优势来看，在企业发展的各个阶段中，知识将是形成竞争优势的主要来源。如果我们回顾一下企业不同时期的竞争战略的聚焦点，就可以发现它大致经历了由“基于资源的积累过程”到“基于能力的资源配置过程”再到“基于知识的能力创新过程”三个阶段。ERP，企业资源计划是“基于能力的资源配置过程”的典型体现。而测度企业竞争优势的四个基本尺度，即创新能力、难以模仿、可持续性以及学习能力，也都依赖于知识。
现在和未来企业运作模式的区别
知识管理新视角
记：在认识到知识管理的必然性后，我们是否还要对知识管理的内涵有一个中肯的了解。如果对知识和知识管理的内涵的认识有偏颇，单纯地从技术或理念的视角来看知识和知识管理，对落实知识管理是否有害？那么我们究竟该如何认识知识管理？
孔：是的。根据我们在知识管理方面的实践，借鉴国内外权威机构和专家对知识管理的内涵的阐述，可以得到下面对知识管理的三点界定：知识管理是一个知识生产以及利用的过程；知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑，要建立一个知识交流的环境；知识管理需要充分与人相联系。知识管理只有和人及其工作相结合，才能真正发挥效用。
这其中强调三个方面，首先是知识管理的内容来源层面，强调知识管理的管理主要是对各种知识内容及其过程的管理；第二点是知识管理的活动层面，强调知识管理不仅仅是技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成；第三点是知识管理的价值层面，强调知识管理需要实现特定价值，主要表现为，它有利于提高个人和组织的智商，有利于实现企业的业务目标和知识愿景，有利于取得直接的经济绩效，等等。
这样，知识管理就不仅仅是技术，不仅仅是文档管理，以及单纯的IT应用产品，或者是EBP、CBM等的补充。实际上，我们从“企业资源计划”（ERP）到“知识管理”的字面含义上，就不难识别其中隐藏的管理思想的革命，即从“资源”观到“知识”观的进化。
知识管理实施 先知后行
记：对于每一个管理理念、方法的出现，往往都存在这样的矛盾：企业经营者往往更关注如何将理念在企业中成功实施；而推广者则更注重传播正确管理理念，那么企业在实施知识管理时，应该如何将知识管理在企业中加以贯彻？
孔：事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”。“知行合一”才是知识管理的本义。所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”？怎样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。
实现知识管理将是一个非常复杂的过程，它不仅需要一定的IT的硬环境的支撑，还以软环境作为基础，包括战略和领导的支持、文化、价值观等，所有这些都需综合考虑。换句话说，知识管理就是要实现知识内容、知识活动以及知识价值的总体平衡。
在实现知识管理的“内容、活动以及价值”的总体平衡基础上，在“内容、活动以及价值”的每个层面都有其自身的平衡。如知识内容需要实现隐性知识和显性知识的平衡，知识活动则需要实现人、文化、过程以及技术的平衡，而知识价值则需要实现个人智商和组织智商的平衡、有形效益和无形效益的平衡等等。
在知识“内容”的平衡方面，对于不同性质的知识，需要实现由隐性知识到隐性知识的知识社会化管理，由隐性知识到显性知识的知识明晰化管理，由显性知识到显性知识的知识关联化管理，以及由显性知识转换为隐性知识的知识内省化管理。对于个人和组织知识来说，要实现两者之间的互动平衡。在企业的具体决策行为中，个人知识和组织知识的互动是经常发生的，如产品设计小组、诊断专家小组等。
在知识“活动”的平衡方面，首先，在知识活动中，需要紧紧抓住知识管理的核心过程--知识的创造、储存、分享、应用、更新，并结合软、硬环境的建设，将企业文化、信息技术和知识核心过程有机联系，创建出完整的知识活动。其次，除了以IT为基础来建立网络化的知识社区，还要重视实体的知识社区。只有全体员工积极参与实体及虚拟的知识社区，企业的知识管理系统才会真正启动，知识分享的文化才会被实践。
企业在实施知识管理过程中，应以平衡记分卡的财务、客户、学习以及过程这四个基本面为参考，在协助企业创造利润的同时，兼顾员工持续学习成长、客户满意和企业过程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。
三 知识管理的“三四五六七
三个大错
犯错误是难免的，但在知识管理中有些错误是应该设法避免的：
把知识管理归入计算机部门。计算机部门是与运作相关的部门，并不适合搞知识管理。从某种意义上说，这是一种妥协。问题在于：你把知识管理放在哪里？不管放在哪里都会产生问题。那样做至少有一个好处：相对中立。现在知识管理的思想已经普及开来，它出现在哪里并不重要，因为它的影响实在太广了，这就会产生一系列官僚主义作风，这是一个很大的问题。我们正在陷入沼泽：委员会实在太多了。
有一个庞大而分散的预算。为知识管理做了大量的预算但很难落实，预算不是从中央部门给出，组织内所有实体单位都做预算，为了花掉这些钱，每个部门必须就花费项目与整个网络达成一致--这好比用左手来扰右耳。
工作上有大量的间歇和间断。在总裁发表讲话的一年时间里，更换了所有的管理人员，这种做法将每个人弄得不知所措。要执行知识管理政策，又要试图弄清自己的角色，并且弄清和公司的关系，这实在不是个好主意。
四个难题
使社区发挥实际作用。人们对实践社区有许多浪漫的幻想，它可以共享和交流知识，可以与专家对话，但要打破组织结构上和地理上的障碍并非听起来那么容易。
改造组织文化。每个人都在谈论组织文化，“我们必须使人们习惯于分享，分享他们的知识。我们要让他们以知识来武装我们的员工。”但是在实际情形中，当你对一个人说：“嗨，我知道你对这方面在行，愿意与我分享吗？”问题出现了。这些聪明的家伙整体坐在办公室里，可能在愁找不到人倾听，现在有了机会一古脑倒了出来。这也是分享的问题。事实上，让人担忧的是：如果设立了激励制度以促进分享，人们会淹没在无数的混合性的资料之中。
做得最好。当试图做得最好时，人们常会找到一堆相关的东西，人们看了以后会说“至少要先分类，放到不同的抽屉里吧”。这确实比堆在一起强，但实质上仍旧是一团糟。
外部接口。外部接口也是人们面临的一大问题，版权，机密和访问权限都是主要的问题。
五个教训
知识管理是未经证实的，不稳定的，不可靠的东西。我们需要不断地使知识管理变成未来组织的中流砥柱。
真正有价值的东西不是那种稳定，可靠的知识，而是高价值的理念，这些理念也许会转化为知识，但许多理念最终证明是错误的。应同时关注这两种理念。
知识管理不仅仅与知识有关，不应该将所有注意力都集中在知识上。
网络不能解决所有的问题，而帮助平台对知识管理的系统化工作在短期内更有价值。
我们需要有一个共同的工作空间，所有工作时用到的工具都在同一个桌面上，人们在其中工作，所需工作伸手可及。
六件幸事
遇到一个意欲变革的领导，他总在寻找理想的变革方案。
有一支高度自我激励的职业队伍，他们对整个创意热情高涨。
组织中存在未开发的知识潜能。
网络创造了以前并不存在的外部可能性，使人们可以从更广的角度考虑问题。
如果组织正在进行变革，对知识管理而言也是一件好事，可以将之作为对知识管理的适应性调整。
知识管理委员会和组织变革能够完美结合。
七件聪明事
构建一个大型知识库，收集好的专有技术和已有的成功经验。
建立帮助平台，能够回答客户问题。一开始，人们认为这是无足轻重的事，而且持续不了多久。现在却几乎成立整个系统的中心，有一个能帮助你找到你需要的东西的人是该系统的关键。
专家目录。“谁知道什么？”，这是一件费神的事情，但又很重要，因为你必须要找出组织中合适的人。
发展数据。它不仅仅是数据，但发展数据形成的每个图表都是对国家整个形势的判断，这里需要一类特殊的技术和方法。
交易信息。这是与组织的交易信息联系的纽带。
对话空间。有潜力成为知识管理系统中最有力的部分之一，提出组织的问题，找到答案并进行活动的能力是一件极为重要的事情。
外部接口。这使信息为外部客户使用的部分。
资料来源：
《互联网周刊》2002.24 王素菁
《中国高新技术产业导报》2002.8.2 罗鼎