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当今媒体市场竞争异常激烈，新媒体发展日新月异，三网融合加速推进，传媒产业格局发生着巨变。为了掌握生存与发展的主动权，具有一定实力的国有广电传媒集团通过投融资、兼并、收购、重组、交易等途径，与社会各种资金、资源进行整合，优化资源配置，通过“横向扩张”和“纵向延伸”，不断寻求最有效的方式迅速壮大自身力量。
制播分离、改制上市为国有广电传媒集团带来的市场地位提升、管理体制转变、激励机制完善、资金筹集便利、规模扩张有序等有利条件，为其实现生产力的深度提升，更好地发挥党和政府的“喉舌”作用注入了充足的动力。
我国广电集团资本运作发展现状
1994年，第一家国有传媒性质公司——上海文化广播影视集团(大文广)控股的东方明珠上市，掀开了国有广电传媒集团资本运作的序幕。东方明珠上市之后，从1994年至2012年的19年间，国有广电传媒集团陆续培育出8家国有控股传媒企业成功登陆资本市场。另有两家企业上市材料已过证监会批准，三家企业已递材料，处于证监会审核的不同阶段，一家企业即将进入辅导期。具体见下表。
按照中银国际TMT报告的行业分类，截至2012年2月，国有广电传媒集团控股的上市传媒企业约占国内传媒类上市企业的33%，约占我国传媒企业国内与海外上市总数的20%。国有广电传媒集团培育的上市企业数量较少，上市业务类型单一，主要体现以下特点。
“有线电视网络”业务上市仍是主流。在目前国有广电传媒集团控股的8家上市企业中，有线电视网络资产与业务上市的企业约占四分之三：4家上市企业(歌华有线、广电网络、天威视讯、吉视传媒)专营有线电视网络业务企业，两家上市企业(电广传媒、东方明珠)正逐步整合和扩张本省市有线电视网络资产。拟上市的两家已过证监会审核企业(杭州华数和湖北广电网络)和一家待证监会审核企业(江苏有线)也均依托有线电视网络业务。可以说，若省市有线电视网络资产掌握在国有广电传媒集团手中，那它上市应该是十拿九稳了。
近两年，广电总局一直主抓组建国家级有线网络公司，整合各省有线电视网络(包括上市和未上市)，各省也纷纷推进整合“全省一张网”。有线电视网络资产在不久的将来很有可能从各地国有广电传媒集团手中剥离出来装入国家级有线网络公司，国有广电传媒集团想借助旗下已上市的有线电视企业作为资本运作平台，将存在很大的不确定性。
上海文广、湖南广电两家龙头单位不断尝试打造新平台，江苏广电紧追其后。2008年，湖南广播影视集团曾尝试通过向电广传媒注入自身核心经营性资产实现整体上市，被广电总局、中宣部多次驳回方案。2009年，上海文广进行大刀阔斧的改革，开创了业内先河，将原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒(集团)有限公司。在这种架构下，落实了中央有关领导对上海文广制播分离改革的建议“子公司可以上市，集团作为控股总公司也可以上市”的思路。
2010年初，湖南广电效仿上海文广模式，组建湖南广播电视台暨湖南芒果国际传媒有限公司，原设的湖南广播影视集团取消，其旗下所有可经营性资产将纳入芒果传媒旗下。湖南广电改革压力较大，目前资产分割和整合仍在进行。
由于我国国有广电传媒集团整体上市尚未破题，上海和湖南两家龙头单位也只能采取“成熟一个，上市一个”的模式。2010年，上海先后有炫动传播、百视通，湖南有快乐购向证监会递交材料。上海百视通于2011年12月顺利通过借壳“广电信息(600637)”成功上市。据湖南广播电视台台长欧阳常林透露，湖南快乐购亦将在2012年内实现上市。2012年6月消息称，江苏广电集团旗下的三家企业启动上市——江苏有线排期上会冲刺主板、幸福蓝海排期上会冲刺创业板、好享购物即将进入辅导期。
业内上市新宠——新媒体。2011年12月，百视通成功借壳上市，打响了国有广电传媒集团新媒体企业上市的第一枪，让沉寂了三年半的国有广电传媒集团经营性资产上市重新燃起了希望(2008年6月至2011年12月没有国有广电传媒集团控股企业上市)。此后，新媒体领域企业(网络新媒体、电视购物等)成为了国有广电传媒集团上市新宠。业内人士称，快乐购2012年收入将要实现40亿元，年内争取上市；2011年上海东方购物的收入已超50亿元，也在积极筹备上市。2012年，杭州华数将有线电视网络业务和新媒体业务打包借壳上市，已通过证监会审核。2012年，江苏广电旗下的好享购物已按上市要求完成了股份制改造，即将进入辅导期。
网络媒体方面，央视CNTV在积极布局，与百视通IPTV达成战略合作协议，打造国内IPTV唯一运营主体。深圳广电集团牵头的“城市联合网络电视台”(CUTV)也在积极推进，联合近50家城市台组建网络电视联盟，至今城市台、平面媒体股东数量已发展至35家，全力打造地方特色的全国网络主流媒体平台。
存在的问题
国有广电传媒集团资本运作两大课题尚未破题：整体上市和传统媒体资产上市。国有广电传媒集团肩负着舆论导向责任，时政新闻、播出控制均是政策内不允许上市的领域，加上部分历史原因，使得国有广电传媒集团在制播分离、改制上市过程中面临着一系列问题。
机遇与风险并存。2003年文化体制改革启动；2005年国务院发布《关于非公有资本进入文化产业的若干决定》；2008年，中共中央文化体制改革工作小组在《2008年文化体制改革工作要点》(中文改[2008]1号)中明确提出“要积极探索党报发行体制改革和电台电视台影视剧、娱乐、体育等节目制播分离改革”；国家广电总局在《关于促进广播影视产业发展的意见》中指出，“广播电视要把允许经营的资产、资源和业务从目前的事业体制中分离出来，面向市场进行企业转制和重组，与事业部分分别管理、分别运营”。
接下来，2009年《文化产业振兴规划》的颁布以及2011年十七届六中全会《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》(以下简称《决定》)等一系列支持政策掀起了一轮又一轮传媒投资的热潮。其中，《决定》提到，“选择一批改革到位、成长性好的大型国有或国有控股集团公司，加大政策扶持力度，鼓励其以资本为纽带进行跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组，推动条件成熟的文化企业上市融资，鼓励已上市公司通过并购重组做大做强”。
另一方面，同年(2011年)年初，广电总局在全国广播影视工作会议上明确在推进广播电视体制机制改革中，不允许搞垮地区整合，不允许搞整体上市，不允许按频道频率分类搞宣传经营两分开，不允许搞频道频率公司化、企业化经营。这使国有广电传媒集团资本运作之路增加了一定的风险。
经营性资产划分困难。国有广电传媒集团改制上市首要任务是将经营性资产与非经营性资产进行划分，实现上市条件所必需的资产完整、人员独立、财务独立、机构独立和业务独立。国有广电传媒集团的业务特性决定了经营性资产的划分是困难的。什么是经营性资产，什么是非经营性资产？通常认为，广播电台、电视台的频率频道资源、编播管理、新闻采编、播出总控等政策敏感性资产归属为非经营性资产；市场属性较强的节目制作(除新闻外)、推广发行、广告经营和衍生业务及其他经营性业务为经营性资产。这些划分在实际操作中存在不少困难。比如，我们都清楚新闻类节目制作属于非经营性资产。实际操作上，新闻与非新闻的节目制作采编设备大部分是共用的，部分采编人员是重叠的，就连办公场所也是连在一起的，划分存在较大难度。电台更是如此，几乎所有频率都自制播出新闻，资产更难划分。又比如，广告收入普遍被认为是经营性资产，但是在江苏、湖北等地，广告收入要全部或部分上缴财政，财政再下拨给集团，这种模式下的广告收入是否归属于广电集团的经营性资产，至今仍有争议。
同业竞争关联交易难以处理。国有广电传媒集团的主要收入来自频道频率的广告创收，主要资产是土地、房产和设备。在整体上市尚未破冰的局面下，培育专业频道走上市场化、资本化道路一直是有实力的国有广电传媒集团试水的重点，特别是政策鼓励的几个领域：影视剧、体育和娱乐，纷纷走向市场化道路。笔者从一次考察中了解到，上海广播电视台及其控股企业东方传媒为打造炫动传播A股上市，将两个动漫频道经营业务和部分广播频率的业务经营权和广告代理权注入了炫动传播，使得炫动传播收入由两大主营业务构成，一块是动漫频道广告收入及衍生产品收入，另一块是广播频率经营与广告代理所形成的收入，这块业务收入的比例高于频道业务带来的收入。所以，炫动传播需处理的问题：一是如何避免炫动传播经营与代理的频道频率广告与控股股东东方传媒其他频道频率广告同业竞争问题；二是如何确保炫动传播与控股股东之间的关联交易是公允的；三是炫动传播业务上是否严重依赖控股股东。炫动传播遇到的问题，同样是其他国有广电传媒集团制播分离、经营性资产上市面临的问题。2010年，市场上传出炫动传播向证监会提交材料，至今仍无消息。
人员分流与改制障碍。人员分流与安置的问题是国有文化体制改革中最难处理也是最关键的问题。国有广电传媒集团属于事业体制，即使是自收自支单位，也存在部分事业编制人员。在制播分离过程中，随业务进入经营性资产中的事业编制人员，需与制播分离后的主体重新签订劳动合同，那么需解决事业编制身份转换问题。事业编制身份置换及退休后待遇保障等所需花费的成本较高，深圳某单位人力总监透露，100个事业编制人员身份置换所需全部成本可能高达7000万元。再加上部分人员给予改制或多或少的阻挠，一定程度阻碍了国有广电传媒集团资本运作的进程。
地域性造成的规模限制。1983年，我国建立了“四级办电视”的方针。上世纪90年代，取消了县级以下办台的规定。目前，我国仍存在省市电视台各自经营的局面，造成了我国电视台、电台经营上均具有很强的地域性。在资本市场上，投资者对市场规模要求很高，只有某个地方业务的企业较难在资本市场上实现上市。因此，各地国有广电传媒集团纷纷尝试多种形式“走出去”。湖南广电经营“青海卫视”、上海第一财经经营“宁夏卫视”均是“走出去”的例子。有实力的电视台拟通过经营实力较弱的地方频道，实现地域性扩张。然而，2011年初，广电总局新闻发言人曾在全国广播影视工作会议上强调“电台电视台改革中，不允许搞跨地区整合”，使得国有广电传媒集团地域性扩张受到了影响。
划拨土地补缴问题。地方政府为了支持地方电台电视台宣传工作与业务发展，会将部分土地无偿划拨给国有广电传媒集团使用。为了符合证监会的要求，保持经营性资产的独立性，国有广电传媒集团需将经营性资产的划拨土地转为出让地，需以市场公允价格向市政府补缴土地出让金。天威视讯上市时，控股股东深圳广电集团曾补缴土地出让金8000多万元。土地出让金每年都在增长，某些大城市，每1万平方米的土地出让金，很有可能高达2亿至3亿元或更高。为了将划拨地转为出让地，国有广电传媒集团可能需支出好几个亿，从而给业务带来一定影响。还有个解决办法，市政府以土地作为资产作价入股到改制企业中。由于土地价格较高，市政府很有可能成为控股股东，这也是国有广电传媒集团不想接受的。土地出让金的补缴问题也成了国有广电传媒集团改制上市的一道难题。
对策与建议
由于国内整体上市尚未破题，国有广电传媒集团资本运作目前可进行以下部署。
第一，梳理内部资源，整合形成板块化运作。国有广电传媒集团旗下所属企业大多数以单一业务为主各自经营。近两年，整合运营已取得一定成效。百视通整合了上海文广旗下的IPTV业务、手机电视业务、互联网视频业务等新媒体业务；杭州华数运营着互动电视、互联网电视、手机电视在内的新媒体业务；炫动传播整合了上海文广旗下两个动漫频道和动漫衍生产品业务；上海第一财经整合了上海文广旗下的财经频道、财经频率、报纸、杂志、网站、研究所等，还拿到了宁夏卫视的经营权，形成了财经资讯业务大板块。国有广电传媒集团梳理内部资源，整合同类业务板块，不但有利于降低运营成本，在业务和市场规模上都能形成很好的互补效应，是国有广电传媒集团优化管理、改制上市的重要基础。
第二，部署新媒体、影视制作和节目制作业务上市。新媒体、影视制作和非时政类节目制作公司，尚无政策障碍，市场化程度高，存在不少上市的成功案例，如华谊兄弟、华策影视、光线传媒、乐视网、百视通等。这些业务容易“走出去”，形成市场规模，只要条件符合，均可申请上市，并受投资者青睐。这些领域可能面临着激烈的市场竞争，国有文化传媒集团可根据自身力量，选择控股或参股方式，与有实力的社会力量共同经营。
第三，部署娱乐、财经、体育、动漫、交通等专业领域衍生产业上市。频道频率不允许跨地域整合，但是娱乐、财经、体育、动漫、交通等专业领域的衍生产品市场不受政策限制。更重要的是，当娱乐、财经、体育、动漫和交通衍生产业发展起来后，原频道频率制播分离后经营性资产不再成为公司主营业务，不再严重依赖于控股股东，同业竞争与关联交易处理起来就相对容易。上海的第一财经、炫动传播，湖南以天娱为主的娱乐业务板块均试图通过做大衍生产业，等待时机上市。
第四，通过发起与管理产业投资基金，延伸产业触觉，实现投资增值。湖南电广传媒旗下的达晨创投就是一个很好的例子。达晨创投成立12年间，管理资金达到105亿元人民币，投资的150多家企业中有26家实现IPO。电广传媒2011年年报显示，实现归属母公司净利润5.08亿元，同比增长23.89%，其中，达晨创投实现净利润1.38亿元，同比增长330%。电广传媒这两年主要靠出售持有的投资企业股权(可处置金融性资产)拉动业绩。2011年一年，电广传媒对拓维信息、圣农发展、蓝色光标等进行了减持，实现了6.07亿元的投资收益。此外，原上海文广(SMG)参与发起的华人文化产业投资基金已成功运作星空卫视、东方梦工厂等项目；据闻，杭州文广集团旗下的文化产业基金也有不俗的表现；深圳广电集团也参与发起了中国文化产业投资基金，募集资金目标规模达200亿元人民币。国有广电传媒集团利用自身的行业触觉优势，参与管理行业投资基金，一方面可以优先投资自身较好项目，打造资本平台，另一方面也可积累和学习行业内优秀经验，为己所用。
第五，改革管理用人机制，内部打造专业运营团队。笔者在接触众多风险投资机构过程中了解到，管理团队对于一个项目的引资与估值影响较大。广电经营领域的管理团队一直是市场上紧缺的。主要有两个原因：行业外的职业经理人难以融入、行业内的专业运营团队又少之又少。有效的解决办法可以是内部培养，即国有广电传媒集团可引入“管理培训生”的人才培养机制，这也是普遍为国外多家大型传媒集团、大型成功企业所使用的机制。