摘要：近年来，随着经济社会的不断发展，基础建设市场的不断膨胀，国内建筑施工总承包企业的规模也越来越大。在不断扩张的同时，旧的机构、制度体系和发展思路已无法推动大体量的集团企业向前发展。只有及时转变思想，通过不断地优化、改革，才能使企业稳步发展。为此，在接下来的文章中，将围绕建筑施工总承包企业分包采购管理优化方面展开分析，希望能够给相关人士提供重要的参考价值。
关键词：分包采购；合同管理；供应商
引言：对分包采购管理进行优化，有利于建筑工程施工总承包企业提升项目实际管控能力，提高采购工作效率；有利于推动分包价格、分包成本的透明化监管，有效控制和防范合同风险；有利于企业推进精细化管控，实现提质增效。当然，分包采购管理不可能一蹴而就，有效的优化措施需要逐步推进，在实践中不断地总结和完善。
一、分包采购管理目前存在的问题
（一）组织机构相对孤立
分包采购的管理，长期由合同管理部门负责。合同管理部负责分包采购计划、招标、定标、签订合同、分包结算、变更审批等全部环节，这种组织结构在实施过程中出现了以下问题：第一，容易造成合同管理部一家独大的现状，合同管理部的权力没有监管；第二，负责履约过程管控的生产管理部门不参与分包采购流程，对供应商的选择没有话语权，导致过程管控力度不大，所以经常会出现合同管理部与生产管理部相互推诿的情况。
（二）制度体系不健全
公司分包采购管理制度不健全，制度执行力度不够。采购资料不规范，流程很随意，公司也开发了分包采购管理信息化系统，但系统只局限于资料录入的功能，大部分资料都是补录，只是为了应付内审需要，基本上就是做表面文章，流于形式而已。这将导致公司在分包采购过程中供应商选择和采购合同价格控制的透明度不够，廉政风险很高。
（三）管理思路僵化
在分包采购管理上，仍桎梏于传统的采购思路。公司对项目“唯效益论英雄”的考核模式，导致项目管理者为了降低成本、实现效益最大化，在选择供应商时往往只侧重于报价最低。与供应商也只是一种短期的、单纯的买卖关系，基本上项目结束后，与供应商的合作也就结束了，没有花太多的精力来对供应商实施管理。供应商的流动性大，对供应商的履约评价也只是流于形式。
二、分包采购管理优化措施
（一）优化部门组织架构，实现“采”、“管”、“办”的权利分离
第一，采购管理中心：负责采购交易招议标环节的管控，即负责“采”。具体工作界面起始于对经公司各业务部门审批通过后的采购交易资料（包含招标文件、评标办法、合同文件、工程量清单、技术方案以及控制价等，以下简称“采购交易资料”）进行符合性审查，对资料齐全的采购启动采购交易流程，中标通知书发放后采购交易工作结束。第二，业务部门（生产管理部门）：负责供应商履约过程管控，即负责“管”。具体工作包含采购交易资料的审核、审批；负责供应商履约过程的绩效考核与评价等。第三，采购需求单位（各项目部）：依据采购合同，具体实施采购，即负责“办”。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆具体工作包含采购交易资料的编制，协助采购管理中心完成采购交易工作，协助业务部门收集供应商履约过程的动态信息，反馈供应商的履约能力等。
（二）优化分包采购制度体系，加强过程管控
第一，统标准。梳理分包采购管理流程，参照《中华人民共和国招标投标法》、《政府采购法》等法律法规，结合公司管理的制度特点，统一建立健全分包采购交易管理制度，明确分包采购流程中各参与方的职责与权限，规范公司采购管理行为。组织编制各类合同文本、招标文件以及评标办法的范本，固化采购各流程文件的格式和表样，形成采购交易资料标准化。第二，统平台。在公司内部打造分包采购电子化交易平台，将采购计划、投标单位资格审查、招标、投标、评标、中标公示、发放中标通知书以及采购合同备案等分包采购交易的全部流程都通过电子平台完成。要求所有分包采购业务必须全部在公司分包采购电子化平台中开展，通过信息化的手段实现分包采购的过程控制。第三，重监管。首先，优化公司信息化建设，打破各业务口独立的信息化系统壁垒，推动业务口之间的信息化系统对接。实现采购交易系统、合同管理系统、结算管理系统、资金支付系统以及供应商评价系统等各信息系统数据的交互共享，打造项目管理全过程的一体化平台[1]。特别是管好系统最后一关，即资金支付关。只有通过采购交易系统实施采购、在合同管理系统通过评审、结算管理系统中按时完成结算，才能在资金支付系统中生成债务信息。通过支付流程的管控，堵住项目过程管理的漏洞，倒逼基层项目部加强采购管理，杜绝不规范的分包采购行为。另外，健全考核制度。制定采购交易管理绩效考核制度，通过对采购方式的选择是否合理、招标过程是否合规、采购上线率以及采购流程审批时间等指标进行评估考核，实现公司对项目采购的过程监管。第四，抓效率。首先，对分包采购交易进行分级授权，明确划分总公司、分（子）公司、项目部的分包采购权限，总公司组织重要、重大采购，对分（子）公司和项目部按照采购金额的大小进行分级授权，充分调动采购需求单位的积极性，同时又能通过采购平台有效地约束采购交易行为；其次，将采购交易资料的范本导入采购交易管理平台，将范本模块化，将采购行为表格化，节约资料的编制和审核时间；再次，优化采购交易流程，减少审核审批环节；最后，开发掌上信息化平台，方便操作人员审批，节约审批时间。
（三）转变传统采购思维，打造战略供应商
建筑施工总承包企业涉足业务领域宽、营业规模大，应打造一批战略联盟型供应商。战略采购关注全生命周期的总成本最小，关注构建战略采购供应商联盟，为双方合作打造共赢发展的平台。公司建立供应商资源库，通过履约过程评价体系，对供应商实行分类分级的差异化管理。在供应商资源库中选择一些信誉良好、专业能力强、管理体系完善、又愿意与公司长期合作的成员，与其建立战略合作联盟。通过各种优惠、帮扶措施引导战略供应商与公司同步发展。首先，签订战略框架协议。与专业性较强的战略供应商签订战略框架协议，统一合同边界条件，规范采购价格组成及计算方式。公司相应的专业项目中标后，根据战略框架协议就项目的特殊情况与战略供应商直接进行议标，明确特殊条件，直接签订分包采购合同，简化采购交易流程。另外，资源扶持。比如给予战略供应商每年一定规模的产值份额，确保战略供应商的健康、稳定发展，同时也要增强与战略供应商的合作亲密度；如将战略供应商的管理人员培训纳入公司统筹管理，提高战略供应商的管理能力，增加对公司文化的认同等。
结论
简而言之，随着建筑行业竞争的加剧，企业必须要想尽一切办法降低自己的成本投入，而分包采购是建筑施工总承包企业成本投入的最重要部分。文章首先对分包采购管理目前存在的问题进行了分析，然后提出了分包采购管理优化措施，以期达到提高采购工作效率和企业的经济效益的目的[2]。
参考文献：
[1]杨志滨.国有企业建筑工程施工劳务分包管理机制研究[D].济南：山东大学，2016.
[2]翟文华.基于战略采购的劳务分包采购管理研究[D].上海：华东理工大学，2016.
论文作者:孙艳
论文发表刊物:《基层建设》2018年第35期
论文发表时间:2019/3/27
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