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在如此激烈竞争的市场面前，纵使卓越的公司也同样困惑：“企业如何长盛不衰？”这种焦虑来自于市场竞争环境发生了改变，消费者需求趋于多样化、个性
化，市场变得让人捉摸不透，再加上信息化，市场变得让人捉摸不透，再加上信息技术的蓬勃兴起，更是加剧了企业的全球化竞争。传统的企业管理模式正在经受严峻挑战。但前景并非一片灰暗，对那些善于理解市场变化的公司而言，命运则恰恰相反。供应链改写企业竞争规则的意识已经深深烙进他们的脑海中。对他们而言，借助供应链这种新兴管理模式，将使企业继续腾飞。供应链已成为企业决胜未来的法宝。
竞争环境突变，无法预测的市场让企业焦虑不安，精明的企业率先尝试供应链管理
世界制造业格局不断发生变化。上世纪６０年代，日本借助经济的迅速崛起，夺走美国一度占绝对优势的产业，如汽车、照相机、家电等，变为自己的主导产业，从而占领欧美市场。在随后的７０年代，亚洲工业新秀国家和地区（新加坡、韩国和中国的台湾、香港）的涌现，使得世界制造业格局呈现多极化。美国欲夺回其制造业的世界霸主地位，工业新秀们想保住其即得的“新贵”地位，纷纷加大投资力度，使制造技术不断翻新，新思想层出不穷。应该说，在此背景下诞生的物料需求计划、制造资源计划、准时生产制及精细生产等新的生产方式，确实对提高企业竞争力作出了不可低估的贡献。但企业竞争环境的突变，使得传统企业的管理模式受到了挑战。
上海交通大学博士生导师季建华教授分析说，这种竞争环境的改变发生在９０年代以后。顾客的消费水平不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。不但消费需求出现了前所未有的变化，经济活动也出现了未曾有过的全球一体化特征。这使得企业原有的管理思想无法满足新的竞争形式需要。
华中理工大学教授马士华对此的看法是，企业采取的原有生产方式，多是出于控制上的目的，对为其提供原材料、零部件的其他企业，一般采取投资自建、控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。如美国福特汽车公司拥有一个牧羊厂，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这些企业推行“纵向一体化”的目的，是为加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业在市场竞争中掌握主动。但在市场发生变化的今天，这种模式已逐渐显示出无法快速响应市场的弊端。显然，企业采取“纵向一体化”管理模式，不论采取何种方式控制关联企业，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且核心企业什么都想管，不得不从事自己并不擅长的业务活动，甚至深陷其中不能自拔。
新的竞争环境体现了企业竞争优势要素的改变，导致了企业管理模式的转变，供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的。在２０世纪７０年代以前，成本是企业主要的竞争优势，８０年代是质量，９０年代是交货时间，及所谓基于时间的竞争，到２１世纪初，这种竞争优势就转变到所谓的敏捷性上来。在当前环境下，企业的竞争表现在如何快速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。传统的企业竞争模式很难快速组织生产资源，把产品送到用户手中，资源饥渴让企业感到无奈。
在这种情况下，精明的企业率先摆脱“纵向一体化”的阴影，将资源延伸到企业以外的地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场的目的，于是出现了“横向一体化”管理模式。
全球制造链及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的典型代表。越来越多的企业认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了传统经营管理模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Ｆｅｓｔｉｖａ时，就采用了新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他的零配件，最后再运往美国和世界市场上销售。福特作为制造商这样做的目的，显然是追求低成本高质量，提高自己的竞争力。Ｆｅｓｔｉｖａ从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化”的全球制造战略。福特在制造汽车的过程中，形成了一个企业群体。在体制上，这些群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到用户的链。由于链上相邻节点企业都是一种供应和需求的关系，因此称之为供应链。
供应链是一个利益集合体，强调杰出企业间的战略合作关系，核心企业则从事自己最擅长的业务
供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。这是一个范围更广阔的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，不仅是一条供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使链上的各个企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。
供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，来大大提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业都受益。供应链管理所强调的快速反映市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本—效益目标等优势，将成为未来企业竞争的重点。现在国际上一些著名企业，如惠普公司、戴尔公司、ＩＢＭ公司等，在供应链实践中取得了成就，更使人坚信供应链是２１世纪后企业适应全球竞争的有效途径。
供应链管理涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。但供应链关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还应包括以下主要内容：
战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；
供应链产品需求预测和计划；
供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价）；
基于供应链的用户服务；
基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的交互信息管理；
企业间资金流管理等。
供应链管理是全球新命题，国内外企业处于同一起跑线，前瞻性的国内企业总是最先成功
国家８６３“动态联盟管理模式研究”课题组组长、清华大学博士生导师陈剑
教授，在接受记者采访时认为，供应链管理是在２０世纪９０年代才被欧美一些国家所接受，在最近的几年才开始实施。当前研究界对供应链内容的争论较大，但供应链跨越企业间管理的本质被所有人认同。结合我国情况来看，国内企业尚停留在供应链理念的宣传方面上，还没有操作层面上的成功案例。这对那些有前瞻眼光的企业而言，积极了解探索供应链管理是企业掌握这一先进管理方法的绝佳机会。
马士华认为，国内企业的供应链管理水平比较低，在当前全球制造的大环境下，融入全球供应链的障碍重重。
国内企业经常忽视自己的核心竞争力。我国传统制造企业管理模式和运作模式受“大而全”、“小而全”的思想影响严重，企业自成一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。例如，企业生产设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争力的影响，产、供销系统没有形成链，各企业的活动基本上是各自为政，相互脱节；供应商、制造商、分销商缺乏合作的战略合作关系等。这些问题的存在，使企业很难从传统的“纵向一体化”管理模式转到供应链管理模式上来。
我国企业传统制造模式的改造应侧重以下几个方面：
供应链管理的设计；
贯穿供应链的分布数据库的信息集成；
集成的生产计划与控制模式和支持系统；
适应供应链管理的组织系统重构；
适合我国国情的供应链绩效评价系统。
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