摘要：海外物资供应管理有许多难题需要物资采购管理人员去解决。而优质、及时、价廉地得到物资与服 务，需要海外项目承包企业各部门通力合作，打造优质、高效的供应商网络，也需要物资采购管理人员及时了解供 应商信息，维护供应商关系，做到对供应商的有力控制。本文首先分析了海外项目的特点及物资采购供应难度，然后分析了海外项目物资供应对策。
关键词：海外工程；物资采购；供应管理；
1 前言
物资供应管理包括物资计划制定、物资采购、物资使用和物资储存、运输等环节，对确保工程质量和进度致关重要，也是成本控制的基础。海外轨道交通 项目物资供应管理有许多与国内同类项目的不同之处，做好物资供应管理工作意义重大。
2 海外项目的特点及物资采购供应难度
目前，我公司承担的海外项目大多在发展中国家，这些项目存在较多与国内项目不同的特点，概括起来主要有以下几个方面。
2.1 程序复杂，周期长
海外项目的物资供应程序较之国内，增加了原产地证开立、提前办理外国减免税申请所需手续、租船订舱、集港、办理商检、清关、货运等多道手续，有些国家和业主 还要求有驻华使馆认证、船级证明等其他手续，不仅过程 复杂，而且拉长了采购供应周期。
2.2 不确定因素多
从事海外项目，汇率和国际运费的价格波动、所在国进口和税收政策的调整、当地银行与合作伙伴的经营状况都可能存在风险因素。而有些项目所在国还突然遭到国际 制裁和禁运，甚至出现我方因汇出国遭受制裁而无法接收 从海外银行汇来货款等异常情况。所在国国内的政治环境，对于轨道交通等由政府投资的项目影响更是明显。
2.3 标准不同
海外项目所在国往往采用与国内不同的技术标准。国内施工企业和供应商需要具备一定的技术力量，并且花费一定技术资源了解相关标准，才能开展工作。目前，海外项目所在国的市场规模都无法与中国相比，生产缺乏规模效益，开发与认证费用分摊到单位物料上成本自然很高。
2.4 有外语能力要求
从事海外项目，从现场市场、施工、培训、维护人员到后台准备技术资料、培训教材、远程维护人员，都需要具备一定的外语能力，这无疑提高了工程项目承包单位与供应商的市场进入门槛。
2.5 物资的品质要求高
海外项目的维修维护，背后涉及高昂的差旅成本和巨 额的索赔，而复杂的出国手续、沟通的困难又使技术人员很难第一时间赶赴现场，或利用远程通信分析故障原因，并指导现场人员进行操作。所以，确保物资的高品质，尽量降低现场故障率，就成为重中之重。
2.6 交期要求更严格
海外项目往往采用信用证付款方式。如果在合同与信用证约定的交单时间之后交单，不仅需要征得业主的同意，还要履行复杂的银行手续，缴纳银行手续费，甚至有些银行拒绝修改信用证而使信用证存在失效的风险。所以，海外项目对按期交货有更高的要求。
2.7 成本高
除了运距较远、包装标准高以外，相对于国内项目，供应商到现场安装、调试、培训与后期维修，其人事手续及护照、签证办理都比国内繁琐、耗时，差旅和人工成本也高得多。同时，供应商在评估风险时，由于对国外情况不熟悉，往往放大风险，并在报价中留出足够的利润空间，以应对可能发生的不利情况，这也在一定程度上推高了采购成本。
2.8 当地补充采购困难
任何物资采购计划都不可能百分百地满足施工需求，再加上项目的业务范围会随着项目进展不断调整，以及仓储、运输过程中的遗失、损毁现象，补充采购在所难免。笔者就曾遇到过海外项目组急需喷码打印机色带，在当地却采购不到，要求国内迅速采购，赶在最近一批施工人员出国时随身带到现场的情况。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆如此简单而通用的部件尚且如此，其他具有专业性的物资补充采购之难可想而知。
3 海外项目物资供应对策
目前，中外学界对工程项目供应链管理的研究还处于探索阶段，很多理论正在讨论并等待实践的检验。有一种理论认为，工程项目供应链可借鉴制造业供应链的组织，采用战略合作伙伴模式：中心企业与供应商达成长期价格协议，并向供应商部分开放ERP系统，使所有供应商可以全面了解整条供应链未来一段时间的需求，进而合理安排生产，最大限度地降低整条供应链上的库存。
实际上，笔者供职的企业也采取了一些措施，尽量降低合同谈判中的时间与沟通成本，如供应商基本固定、新项目价格与合同条款尽量参考之前项目价格与条款等。所以，笔者认为针对海外项目的特点，在尝试新方法的同时，物资供应管理的解决方案还是应立足以下几点：
3.1 建立高素质的国内供应商网络
由于海外项目对供应商在技术能力、外语能力及对国外标准的掌握、质量控制等方面有比国内项目高的要求，所以，合格供应商的可选择范围相对国内项目要小得多。这就要求项目承包企业必须高度重视合格供应商网络的组织，在条件允许的最大范围内开发合格供应商。这是一项 长期工作，项目来时再着手，就来不及了。
笔者在此特别强调，将通过IRIS认证的供应商纳入选择范围。虽然目前海外项目业主大多不要求项目承包企业的供应商通过 IRIS 认证，但IRIS认证体现了该供应商的管理水平，也反映该供应商有开拓海外市场的计划，其必然 进行一定技术储备，包括对国外标准的消化。同时，在接 到海外项目询价时，也会有意愿投入资源进行研发和开展其他相关工作。
项目承包企业目前的供应商资源库中如果没有足够的供应商可供选择，就需要项目承包企业内各部门在清晰明确的采购策略下，共同努力，挑选有潜力的供应商进行培 养，最终将培养对象打造成与企业形成互信、互助良好关系的符合条件的供应商。技术与研发部门更是需要与供应商密切合作，开发与认证新产品。市场部、项目部、财务部在此过程中也需要做工作以征得业主同意，反馈现场使用情况并提供所需资金。企业管理层更是需要站在企业采购战略的高度，协调各部门，共同完成合格供应商网络的建立。
3.2 做好物资供应计划
由于海外项目程序复杂、周期长、交期要求严、当地补充采购困难，所以，采购计划要做到尽可能全面、详细，尤其对其需求时点要把握到位。一方面，从减少库存、避免资金积压的角度考虑，尽量不提前采购物资；另一方面，海外项目的发货由于有运输、海关手续等条件限制，需要将种类繁杂的大量货物集中于数个批次发运，发货频次往往比国内项目低得多。有些货物错过了一批发货，到下批发货时，往往耽误现场使用。所以，根据施工组织安排，提前做好采购供应计划就显得非常重要。
3.3 全供应链价格控制
物资供应的价格控制是所有项目成败的关键。海外项目由于供货周期长、质量成本高，并且有运输、海关手续等条件的限制，更需要物资采购管理者有全供应链的大视角，对物资价格、仓储运输成本、出口手续成本、质量成本、库存成本等各方面做全面评估，找出综合成本最优的解决方案。
除及时、详细了解各物资的市场供应与价格变动情况，掌握谈判技巧得到满意的供应价格外，还可采用一些金融、商务工具实现控制采购成本的目的。例如，电缆生产成本中70%以上是由铜材的价格构成的，所以，电缆的价格基本是随国际市场上的铜价波动而波动。如物资采购计划基本明确了未来一段时间的电缆采购数量，则可以在铜价低 时与供应商签署协议，承诺一定采购数量。
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论文作者:车晓惠
论文发表刊物:《基层建设》2017年第14期
论文发表时间:2017/10/11
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