企业战略联盟的动机、形态及其绩效的研究综述，本文主要内容关键词为：动机论文,绩效论文,形态论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1001-4667（2003）06-0083-09
自从亚当·斯密的劳动分工理论出现之后，企业界都认识到了专业化可为企业带来高效率等优势，因此专业化生产已成为一种不可阻挡的趋势。而当今，在企业专业化程度达到较成熟时，人们却发现，面对顾客不断变化的需求，企业如果希望为顾客提供完美的服务解决方案，单凭自己的力量完成是非常困难的。特别是随着经济全球化以及科学技术变革的加快，人们开始逐渐意识到多个企业的联合协作对于企业发展的重要性。因此，一个新的概念——战略联盟，从20世纪80年代起开始成为企业界和经济理论界关注的焦点。
正所谓“术业有专攻”，不同的企业因为自有资源与核心能力的不同，所能够为顾客提供的价值是不一样的。比如说，科研机构所拥有的是先进的科学技术，生产厂家所拥有的是先进的大规模生产能力，而零售商所拥有的是成熟的销售渠道和固定的顾客群。但是，对于顾客来说，他所期望的恰恰是这三种价值的整合，而不是单独一种价值。因此，为了向顾客提供完美的服务，这三类企业必须联合起来，以最低的成本、最完美的服务吸引顾客，从而实现自身的价值。故而战略联盟是市场的需要，也是企业自身发展的需要。
由于战略联盟的重要性，在过去20年中，企业界和经济理论界人士一直将其作为研究对象，因此这一领域的研究成果颇丰。当今，对于战略联盟的研究热点主要集中在以下四个方面：第一，企业为什么要建立战略联盟，即建立战略联盟的动机问题；第二，企业如何对战略联盟进行管理，也就是战略联盟的治理结构问题；第三，企业形成战略联盟后的绩效问题，在这方面人们致力于找出那
些不仅能够影响联盟自身，而且会影响组成联盟的母公司绩效的因素；第四，从社会网络的角度对战略联盟进行研究，即跳出传统的联盟双方二维分析方法，研究战略网络所涉及的诸方面特点。本文拟从这四种不同研究视角出发，对过去的研究成果做一疏理、归纳，以便为后续研究奠定基础。为使对上述四方面问题的阐述更加清晰，我们有必要先对战略联盟定义的沿革发展作一回顾。
一、企业战略联盟的定义
战略联盟概念最早是由美国DEC公司总裁J.Hopland和管理学家R.Nigel提出的。但目前对战略联盟的定义，学术界还存在一定的分歧，最大的分歧在于战略联盟的组织形态。一些早期的对于战略联盟的实证研究是将焦点放在了合资公司身上[1][2][3][4][5]，认为这类合资公司是一种特殊形式的战略联盟，是由双方共同出资建立的一个新实体，其股权由投资双方分享。研究者们还分析了合资公司的一些战略需要，包括加强市场能力、提高效率等等，并根据产业和企业规模的大小，研究了联盟的影响范围。人们注意到某些特定产业内的制造企业以及很多大型公司都喜欢建立战略联盟，因此断定寻求市场能力可能是建立战略联盟的最主要动机[1]。
后来的某些研究对这一理论进行了一些改良，比如认为战略联盟是两家或者多家企业之间的长期合作关系，它不仅是一种战术，而且还包括几方的资产以及技术合作，并产生战略价值[6]。公司间通过讨价还价，从而降低交易成本，以及组织间相互学习和获取知识[3]，都是组建这类联盟的显著动机[2]。还有学者提出，战略联盟常常是由于执行者希望获得技术和资源、控制不确定性和风险、处理环境动荡，从而获得竞争优势而做出的决策响应[7]。这类组织形式可用于克服企业技术和能力资源的不足，并有助于扩大企业产品的覆盖范围。
20世纪90年代以来，伴随市场竞争环境的变化和网络经济的崛起，人们对战略联盟的理解和研究范畴也发生了较大改变。这期间最具代表性的战略联盟定义是由美国西北大学Gulati教授提出的，该定义曾被这一领域的研究成果广泛引用。Gulati指出，战略联盟可定义为企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向或横向的界限上[8]。这一定义彻底摆脱了早期战略联盟定义中对组织形态的制约，把战略联盟的界定范围进行了延伸和扩展，提出了战略联盟的三个基本要件：首先，联盟会涉及到两个或更多个独立的企业；其次，联盟的目的是为了实现双方企业的特定战略目标，并共享联盟所带来的利益；第三，联盟可以多种不同的组织形态存在（包括横向或纵向的）。
战略联盟研究范畴和定义的沿革，充分反映出其本身是一个动态发展的概念。例如，企业在20世纪70年代、80年代、90年代的联盟有着一些本质的差异：70年代和80年代的联盟主要是股权式的生产联盟；而90年代主要是契约型的技术联盟。网络经济的崛起，又赋予战略联盟新的内涵，主要是社会网络联盟，因此在网络经济风起云涌的今天，仍以传统的组织形态来衡量战略联盟显然已不合时宜。
二、建立企业战略联盟的动机
企业为什么要建立战略联盟？战略联盟的建立对企业来说具有怎样的意义？战略联盟建立之后能发挥哪些作用？这些问题都是企业在加入战略联盟之前所必需考虑的问题，也是学术界研究战略联盟时所面对的一些最基本的问题。
对于驱使企业建立战略联盟的动机，由于各方学者的研究视角不同而形成一些不同的理论观点，如资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、动态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。其中，资源驱动、竞争战略驱动和学习驱动三种论点最具代表性。
1.资源驱动 企业是资源的集合体，一个企业的资源可能包括资本、知识、组织结构、企业流程等企业可以控制的所有要素。基于资源的观点将企业的战略能力视为一种内部资源的集合，它对于企业创造竞争优势具有战略上的重要性[9]。然而，在现代社会经济条件下，企业所拥有的资源往往十分有限，企业发展所需要的大量资源都存在于广泛的社会网络中。面对激烈的市场竞争，企业经常会感觉到自身资源的缺乏，而限于时间的紧迫性，往往又没有能力在有限时间内获得自身所需的全部资源。进一步看，因为企业对特定资源的需求并不是均衡的，完全拥有全部资源对企业来说也是不经济的，所以，企业有必要通过与其他组织结盟，利用其他组织的资源来满足自身需求，这就是企业界常说的资源外取（Outsourcing）。
资源驱动是关于战略联盟形成动机研究中出现比较早的一种观点，而且这一观点基本上已在一定范围内达成了共识，很多学者在他们的论文和著作中都对这类观点进行过论述。例如，一些研究者试图证明某些资源的短缺会促使企业进入战略联盟[10][11]。也有研究者认为，在时间紧迫的情况下，联盟可以成为企业获取资源的渠道[8]，从而有助于改变企业自身的竞争地位[4]。
近期一些学者的研究主要集中在产业层面上，即探讨一个产业内部资源构成对战略联盟形成的影响。他们不仅揭示了不同的战略联盟形态（如稠密连接的小集团等），而且试图通过国家特定的资源优势、战略能力的分配、以及公司规模和绩效所形成的战略依赖性去解释这些战略联盟形态。这些研究说明，在战略联盟形成过程中，产业类型已决定了企业间建立联盟的形态，这是因为它们之间存在着相互的战略依赖性。
2.竞争战略驱动 这一驱动意味着企业希望通过参与联盟，提高自身的市场能力和效率，增强竞争力[4]。例如，企业可以通过战略联盟进军某一特定市场；通过战略联盟降低内部运作成本，实现成本领先战略；还可以通过战略联盟获取自己所不具备的核心能力，为开拓市场奠定基础；甚至可以通过战略联盟，同联盟伙伴共同加强竞争能力，与共同的竞争对手相抗衡。
以竞争战略为联盟动因的研究实质上仍是依托于资源依赖理论。有学者明确指出，当一个企业感到在它所处环境中，与其他企业（这些企业拥有自身所缺乏的资源或能力）在战略上是相互依赖的，即会与其形成战略联盟[12][13]。战略相互依赖性的观点表明，企业往往会寻求那些与自己有相互依赖性的伙伴形成联盟。很多研究者通过对已形成的跨产业合资公司的预测，验证了战略依赖性的作用[1][14]。
虽然战略依赖性的观点可以用来解释一些企业间形成联盟的动因，但它还远远不够，这是因为并非所有存在相互依赖性的企业都会建立战略联盟。这种解释忽略了企业在新的联盟机会中究竟能学到什么，以及怎样克服因建立联盟关系而带来的担忧等问题。
3.学习驱动 企业的成长与发展离不开自身素质的提高与新知识和技能的学习。许多研究证明，学习其他企业的技术诀窍（Know—how）和某些能力也一直是促使企业加入战略联盟的最主要的动因之一[4][15][16]。大量研究表明，企业在学习联盟伙伴知识的同时，也面临着被伙伴所学习的风险。而企业中的许多知识，特别是涉及到企业核心能力的知识，往往是不希望被其他企业学习的。因此，联盟企业往往希望能够在联盟关系中比自己的竞争对手学习得更快，从而尽量避免或减少自身的损失，这就是战略联盟中的“学习竞赛”现象。“学习竞赛”往往使联盟组织的运作过程陷入困境。是导致联盟失败的重要原因。
一些学者通过实证研究发现，拥有强烈学习动机且创造出有效学习环境的企业往往成为“学习竞赛”的赢家[17]。Khanna等人进一步深化了这一研究，提出了一个描述“学习竞赛”动态学习过程的逻辑框架[18]。他们指出，企业的学习动机是由其期望付出所驱使的，这种付出有着复杂、相互关联和动态的结构。企业分配用于向合作伙伴学习的资源的多少决定了企业的学习成效，而资源分配本身取决于与之相关的学习付出的期望，付出的数量与联盟范围和母公司范围的重叠程度有关。更有学者提出，可以通过建立关系资本来解决“学习竞赛”的难题[15]。关系资本即指联盟伙伴之间通过密切合作而产生的相互信赖、尊重和友谊等关系。他们认为，关系资本可以帮助公司在联盟中成功地平衡吸取新技能与保护核心资产之间的关系。一方面，关系资本通过联盟伙伴之间一对一地接触进行学习；另一方面，关系资本可以最大程度地降低某一方通过恶意投机行为来单方面吸收或窃取合作伙伴的核心技术或诀窍的可能性。
无论是资源驱动、竞争战略驱动，还是学习驱动的战略联盟，都反映了企业在不同环境下依靠与其他伙伴的合作，共同进行扩张、增强核心能力或应对未来不确定性的需要。不同的驱动动机，往往导致企业在联盟过程中的不同行为，甚至会影响到联盟整体运作的绩效，而且，企业的联盟行为往往会同时受到不同联盟动机的共同作用。在联盟的运作过程中，联盟的动机有时也会因企业所处环境的变化而变化，企业则须根据这些变化不断调整自身行为，以实现联盟的最终目标。对于上述联盟动机与企业行为及其绩效关系问题的探讨，目前还比较欠缺，有必要引起理论界和企业界的更多重视。
三、企业战略联盟治理
过去的20年中，战略联盟急剧增长的一个显著特点是联盟多样性的增加。联盟伙伴的国别、加入联盟的动机和目标以及企业建立联盟的正式结构（即所谓的治理结构）都处在不断变化之中。在这种变化过程中，因战略联盟涉及到不同企业之间的互动关系，所以必然会产生一些风险和不确定性，进而使联盟参与者之间产生矛盾与冲突。那么如何去解决这些问题呢？组织学者们长期以来一直在研究组织内部结构的多样性，他们将组织结构视为应对不确定性的一种有效机制。组织结构的多样性表明，企业在构建其联盟时，将会面临一系列选择。早期研究已经按照联盟所表现的层级结构，以及它们继承各联盟组织控制与协调特征的范围（即层级结构的末端边界）对联盟结构进行了划分[3][19]。一类是合资企业，即合作双方共同建立一个新企业，在新的组织内分享股权。该合资企业极为紧密地继承了各组织的层级控制特征；而另一类则是无股权关系的联盟，在这类联盟中，几乎很少有各组织的层级控制特征渗入其中。
早期的关于联盟契约选择及其层级控制范围方面的研究曾受到交易成本理论的影响，交易成本理论的形成起源于对契约风险和行为不确定性的分析[20]。从这一视角出发，学者们认为，层级控制是解决联盟成本问题的有效方式，因为该方式可以通过命令来保证控制能力，从而使联盟双方的行为可被监测，并与激励制度保持一致性。这种方式最早应用在企业的自制/外购的决策中[21][22]。而当企业决定建立战略联盟后，也可用同样的方式来实现联盟治理。联盟成本问题越显著，联盟治理结构的层级性就越强。
后来，随着企业之间互相参股、互相渗透趋势的增加，研究者们又发现，相互参股也可成为解决这些问题的有效模式，股权不仅能够使企业的利益共生，同时还可以提供一个监督参与者行为的基础[4][5]，以降低某个参与者进行投机行为的可能性。根据股权进行利益分配，必然会促进参与者之间更加密切的互动。这种互动有助于信息、诀窍，尤其是那些隐性知识在松散型联盟中的学习与交流。各类研究表明，股权联盟比契约联盟更能促进企业间知识的交流与传播[4][23]，而且，因为股权降低了投机的风险，所以股权联盟会最大程度地降低核心专利资产和特有技术流失的可能性。
近年来，关于联盟治理结构的研究开始趋向从社会网络的视角出发，考虑企业结构式嵌入（强调整个网络的重要性）的内涵。社会网络中企业结构式嵌入的一个重要推论是企业之间可以提升彼此间的信任关系，即企业相信合伙人不会利用自己的弱点[24]。社会网络可以通过两种方式提升企业间的信任度：一是社会网络可能是一种有效的分派网络，企业作为成员加入其中。社会结构的存在使企业能够意识到双方彼此的存在性，通过合作他们不仅可以互相学习，而且可以通过公平规则或基于知识的信赖建立彼此间的信任[25]。这种信任有着强烈的认知和情感基础，在个体的组织成员之间是最可感知的。这种信任强调组织中非正式的个人关系在决定治理结构时所扮演的重要角色[26]。二是社会网络可能是一种基于“强制”或“威慑”的信任的重要基础[27][28]。来自特定伙伴和那些共享伙伴的期望效用促进了良性行为，每个伙伴都意识到如果另一方投机就会使自己遭受损失，因此嵌入社会网络的联盟有助于提高伙伴之间的信任度。与同一伙伴开展重复性业务的损失、两个公司其他业务往来上的损失以及声誉的损失等，都将成为联盟双方合作潜在的约束力。
另有一些文章曾对联盟的交易成本问题提出过质疑。Powell指出，联盟及其交易关系并不一定形成一种层级关系，而更可能建立一种不同的治理结构[29]。他称这种治理结构为网络形式。Powell之所以用“网络”这个词界定企业双方的联系，是因为很多这种联系是互相缠绕的。在另一篇批评将交易成本理论应用于联盟的文章中，Zajac和Olsen指出了交易成本理论的另外两个缺点：第一，交易成本理论一般是以一方成本最小化为基点的，而联盟本质上是双方的交易，这就导致了哪一方的成本应该最小化的问题。相应地，联盟不仅仅只是成本最小化的问题，还应当考虑联盟的价值最大化问题，这一点在过去的研究中却往往被忽视了。第二，交易成本的结构性特点导致了人们对其持续性过程的忽视。联盟通常并不是只进行一次性交易的组织，它有着持续的业务过程，因此过程控制问题是非常突出的[30]。
综上，战略联盟治理结构研究在国外学术领域正逐渐升温，成为焦点。但截至目前，关于此问题研究的成果主要集中在对嵌入到某一类型社会网络的内涵的研究上，对担负着社会和经济层面多重角色的社会网络的功能尚缺乏深入研究。另外，像“股东相互介入”这样的企业嵌入其他网络的问题、企业加入相互依赖的潜在联盟对联盟动态机制的影响、以及经济因素对联盟结构的影响[8]等等都是需进一步研究的热点问题。目前我国在这方面的研究还基本属于空白领域，有待深入探讨。
四、企业战略联盟绩效
企业建立战略联盟的最终目的是实现自己的特定目标，而这些目标的实现程度和效果就是联盟的绩效。
在有关此问题的最初研究中，研究者们希望通过一些财务指标和其他与绩效有关的指标来衡量战略联盟的绩效。但是，随着研究的进行，人们逐渐发现，必要数据的收集以及根据这些数据进行推理的难度非常大，许多绩效指标难以度量[31]。考虑到联盟的多目的性，绩效也很难完全以财务指标来衡量。而且在大多数情况下，这样的度量根本就不存在。而联盟双方的二维性又使得绩效的度量更为复杂，有时联盟绩效是不对称的：一家公司达到了自己的目标，而另外一家公司可能却未必如此。例如，很多案例表明，一个联盟参与者学到了另一个合作伙伴的技能，而其合作伙伴却没有实现自己的目标[17][18]。因此，很难确定该联盟的绩效是否高。
既然对联盟绩效的衡量如此困难，一些学者便开始变换角度来考虑问题，比如有些学者希望能够找出导致一个联盟解体的因素。但是，联盟解体是否就一定意味着联盟绩效低下呢？一些实证研究已经提出了一些与联盟解体有关的重要因素，包括产业集中度和增长率、已发展或正在发展的合伙人的国别、多重联系、伙伴的不对称性、时间依赖以及联盟的持续时间、联盟伙伴之间的竞争关系、一些风险特性（如自制性和灵活性）等。因此，鉴于战略联盟的独特性，我们不能把一个联盟的解体单纯地理解为是因联盟绩效低下所致。有些时候，某些联盟的建立仅仅是因为一个合作项目的需要，当合作目的达到之后，联盟可能会自然消亡。此时若将联盟的结束一味地理解为是因效率低下是不科学的。相反，并非所有正在运作中的联盟都是成功的联盟，或许企业之所以不退出联盟的原因仅仅是因为退出成本太高而已。因此，我们只能根据联盟的不同情况去进行辨证的分析判断。
无论如何，联盟绩效问题一直是战略联盟研究领域中最为神秘、也最具吸引力的研究焦点之一。这里面不仅涉及到联盟绩效的度量指标与方法、影响联盟绩效的因素分析等问题，还涉及到联盟动机或形态与联盟绩效之间的关系、联盟各方行为与联盟绩效之间的关系等更深层次的问题，对这些问题还有待我们运用理论和实证研究的科学方法进行更为深入地探讨。
五、企业战略网络
早期对战略联盟的研究一般都具有以下三个特点：首先，研究通常以企业或企业之间成立的联盟为单位；其次，研究通常是在一种剔除掉社会因素的环境中进行的，外部环境往往是通过产品或供应市场的竞争来体现；再次，主要强调推动联盟形成的企业或产业层次的因素。早期研究的局限性在于忽略了社会网络因素的影响。
一些近期成果研究了社会网络因素对企业战略联盟形成的重要性。首先是从企业层面进行探讨，即哪些企业会选择建立战略联盟？证据显示，企业进入战略联盟的倾向性不仅受到企业财务和技术属性的影响，而且受到它们所处的社会网络的影响。如一些研究使用了企业与先前的战略伙伴所形成的社会网络来证明，企业原先的战略联盟越多，在网络中就越处于中心的位置，也就越易于建立新的战略联盟关系[32][33]。一些类似的发现也证明，企业在不同的社会网络中如果处于中心地位，就比较容易建立新的战略联盟。这一论点所依据的研究样本主要包括：生物技术企业之间的战略联盟网络[34]、半导体企业与其专利引用企业之间的网络[35]、以及那些半导体企业中的顶级管理团队[10]等。每个网络都指明了一种不同的潜在机会，并促使企业建立更多的联盟。这些研究强调指出，将企业置于网络中对战略联盟的行为有着巨大的影响。
将企业置于社会网络中考察其对新战略联盟形成的影响的观点，还被应用在对联盟企业双方层面的研究中，即谁与谁会形成联盟。在一项关于20年间战略联盟形成的研究中，Gulati分析了可能进入联盟的双方公司的一些要素[36]。该研究所调查的社会网络是企业原先所形成的战略联盟的积累；被调查的社会结构的影响是由企业之间直接或间接的联系所得来的。研究表明：已经建立的联盟企业更倾向于共同进行深层次的联盟。这一观点可以通过联盟公司经理的评论来加以证实：“我们同我们的联盟伙伴之间有着密切的工作关系，因此，我们非常熟悉我们很多伙伴的目标和能力。因为他们也都清楚我们所拥有的特殊的技术和需要，所以我们之间达成了很多新的协议。”[36]这个结果也证实了企业之间间接联系所带来的在信息方面的好处，从前没有联系过的公司如果拥有一个共同的联盟伙伴，或者在联盟网络中所处的位置比较接近的话，那么，这类公司形成战略联盟的机会也比较大。
网络的结构也会影响到战略联盟伙伴的选择。企业在网络中所处的地位决定了向潜在合作伙伴传递信息的机会，这是因为企业地位对自身名气和社会显著性有着直接影响。企业知名度越高，就越能有机会接触到各类知识源，进而获得更多的合作机会，提高企业的吸引力。因此，企业在网络中所处地位的信息，在选择联盟对象这一特定环境下是非常重要的。在建立战略联盟的过程中，潜在伙伴所处的网络地位会成为企业选择联盟伙伴的衡量标准之一，而这一地位是由已建立的联盟或与其形成联盟关系的伙伴所决定的。这一现象还引发了一些非常重要的行为结果，若企业因合作伙伴在网络中所处的地位而增强了自身吸引力的话，那么，该企业将有机会去寻求更高层次的合作伙伴。虽然因一些特殊原因（如获得一项新技术）会促使一个高地位企业与低地位企业进行合作，但根据不确定性条件下运作的“相似性原理”，这种情况几乎很少出现[37]。
企业之间双边关系的形成模式也被用于分析纵向的（即买方和卖方之间的）联盟关系。例如，研究者们曾经对日本汽车制造商在北美重建其类似于日本的关系模式的程度进行过研究[38]。有证据表明，除了一些与买、卖双方相关的战略因素外，曾经建立过类似联盟的经历也是再建类似关系的重要原因。企业之间进行联盟的历史越长，那么它们在北美重建联盟的机会就越大。这也证明了社会网络对企业之间纵向联盟的建立具有重要的作用。
企业建立战略联盟并不仅是为了建立社会网络，最主要的原因还是建立企业间的战略互补关系。而企业所拥有的社会关系网络有助于其选择那些拥有互补资源的企业，并与其建立新的联盟关系。虽然这种互补的经济优势是企业建立联盟所必需的，但它并不是唯一的原因。由于企业处在一种多重的社会网络中，而对这种网络带给一个企业的多重且可能是相互矛盾的影响现在尚未有人进行过系统研究。譬如，企业联动就是一个被广泛关注的跨组织问题，而对这种联动所引发的问题现在还缺乏研究[37][16]。而且，更多的关于社会网络的制度性探讨也必将产生深远的影响[39]。
综上所述，企业间战略联盟对于全球经济的发展具有重大意义。通过近20年来的努力，国外对战略联盟的研究无论从广度还是深度方面都已经达到了一定水平。近年来，随着我国改革开放步伐的加快，我国企业也开始逐渐迈入世界经济的舞台，战略联盟对于我国企业的发展同样具有极为重要的战略价值。但目前国内关于战略联盟的理论研究与实践探索还处于起步阶段，适合国情的研究成果非常匮乏，因此，结合国情深入研究市场经济环境下企业战略联盟的动机、形态及其治理结构、联盟伙伴的选择和联盟绩效的评测等，对于指导我国企业在国际竞争中理性地选择战略联盟策略和行动方针，都具有重要的理论和实践意义。