以销定产的企业管理模式——圆锥型，本文主要内容关键词为：以销定产论文,圆锥论文,企业管理模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
针对国有企业产品大量积压、亏损严重这种整体现象，绝大部分人都会认为是销售没抓好。目前十分流行的说法是企业要从原来的橄榄型管理转向哑铃型管理。所谓橄榄型管理就是在计划经济时期国家实行统购统销，企业可以不管两头、只抓生产，是一种中间大、两头小的橄榄型；现在走向市场经济，企业应该注重两头，是一种中间小、两头大的哑铃型。笔者对这种提法并不赞同，这种结构并不稳定的哑铃型根本不符合实际，在实施中只会把企业引向只重销售没有根基的如“扁产型”等畸形结构。
江泽民同志在党的十五大报告中指出，要推动企业的技术进步、引导企业和社会资金投向技术改造，形成面向市场的新产品开发和技术创新机制。这才是解决企业问题的正确方向。因此笔者认为，企业应该把重点放在技术改造、产品研究、设计、开发（本文统称产品开发）上，次重点放在产品生产、质量提高、成本降低等生产管理上，这种结构稳定的圆锥型管理才真正符合以销定产的市场经济的需要。
一、我国企业在管理工作中存在的问题
我国在八十年代中后期就已逐步取消了计划指令，随之重视销售的呼声在全国范围内响起。然而十多年过去了，企业产品的积压却越来越多，难道真是不重销售引起的吗？笔者认为正好相反。
1、忽视产品开发工作。据国家统计局近期编写的《统计报告》， 我国大中型企业原本不足的产品开发工作1996年出现了较大幅度的滑坡。1996年产品开发的投入仅占产品销售额的1.1%， 大中型企业所建立的技术开发机构比上一年减少10.8%，这些机构的技术人员减少了3.2%，仅占企业技术人员的33.9%（一般发达国家为70—80%）。平均两个大中型企业只有一个技术开发机构，即便如此，其中30.1%的机构无经营性开发任务，52.2%的机构无稳定经费来源，43.1%的机构缺少必要的测试设备。大中型企业尚且如此，其它中小型企业更加完全忽视了产品开发工作。造成这种现象的原因客观上是因为效益不好、资金太少、技术力量不够等原因，但主要还是企业领导者的主观意识问题。他们的市场经济观点是销售、销售、再销售，殊不知产品是否适销对路是由产品开发决定的。试设想一定数额的资金，一种方案投入到促销现有的已经过时的产品上去，进行大量的广告宣传，即使能暂时成功，但随着更新换代产品的出现，无论投入再多的广告宣传，其销售也只会日薄西山，这正是我国企业正在走的路。而另外一种方案是投入到开发一种技术先进、性能优良极具市场潜力的新产品上去，一旦这种产品进入市场，只需少量的广告宣传就会给企业带来丰厚的利润。
2、轻视生产管理工作。 在市场经济中忽视生产管理工作似乎是理所当然的。其实在计划经济时期，我国就已缺乏对生产管理的科学研究，目前还没有一个真正科学的生产管理方法是由我国自己提出的。转向市场经济之后，企业更不重视生产管理，很多企业包括大中型企业的领导者都不太了解制造资源计划、准时生产制、无库存生产方式等现代生产管理技术，更谈不上在企业里推行了。
忽视生产管理只会使原本不高的质量更差、原本过高的成本更高。据有关资料统计，1991年机械产品质量全行业平均合格率为88.2%，而到了1994年却降到了62.7%。这些质量问题绝大部分是因为生产管理不善造成的。没有好的质量、低的价格（成本高），产品又怎么具有竞争力呢？所以造成产品积压的第二个原因是轻视生产管理。
3、片面强调销售工作。在市场经济中以销定产并没有错， 但目前的现象是很多公司的厂长经理们每天都在外参加各种交际活动，把一些博士、硕士等高级技术人员编入销售队伍，认为自己亲自抓销售工作，只要销售人员素质高、广告投入多，企业的销售就一定上得去。实际的结果事与愿违，据统计，至1997年六月末，企业应收未收帐款净额突破一万亿元，同比上升17.5%；产成品资金占用达5789亿元，增长13.1%，但企业领导仍然没有认识到问题的实质，还要增加销售投入（甚至有的企业实行全员销售），从而更加忽视了产品开发和生产管理工作，步入了一个恶性循环，使产品更加不适销、更无竞争力。
二、产品开发、生产管理、产品销售三者的关系
所谓企业管理，就是对企业各种资源的合理应用，其目的是为了创造最大的财富。要合理分配各种资源，必须首先弄清产品开发、生产管理、产品销售三者的关系。在人类历史长河中，贡献最大即创造财富最多的是发明创造，在企业里面就是产品研究、产品设计、产品开发。生产是把这些设想变成产品的过程，需要投入大量资金、劳动人员和技术人员。销售虽然也是一种创造财富的过程，但它毕竟没有改变产品的使用价值，所以就创造财富这个企业管理的最终目的而言，三者应按产品开发、生产管理、产品销售顺序排列，从而企业管理工作应该以产品开发为基础、以生产管理为保证的圆锥型结构。
八十年代我国个体民营及乡镇企业发展迅猛，其主要原因是他们把销售放在第一位。进入九十年代后，这些企业大部分逐步走向没落。深圳有一家合资钟表企业，在八十年代末期其销售额一直位于国内前列。当时其工厂中员工不到八十人，销售人员达到三百多人，遍布全国各地，是我国第一家建立全国性销售网络的企业。但近几年来该公司的知名度一年不如一年，相反另一家公司异军突起。深圳飞亚达电子股份有限公司起步很晚，但由于其技术力量雄厚，其企业管理的重点是产品开发，因而其产品的更新换代速度和质量远远超过了前一公司，其知名度也稳居国内同行前列。
日本很多成功的企业也是把重点放在产品开发、生产管理上。丰田公司的创始人丰田佐吉就是靠发明织布机起家的，丰田喜一郎在织布机的基础上模仿美国汽车研制出了丰田汽车，并不断创新才有了丰田公司今天的繁荣；索尼公司创始人井深大靠研究磁带录音机起家，并相继推出了磁带录像机，以及后来的晶体管收音机、彩色电视机等，正是新产品的不断推出才保持了索尼的久盛不衰。同时两家公司产品的质量在世界上首屈一指，其竞争力无可匹敌，这是它们重视生产管理的结果。日本公司在生产管理上的研究十分深入，曾推出了看板管理、定置管理、无库存生产、准时生产等等现代生产管理方法。
美国杜邦的产品开发部目前大约有5000个工作人员，其中有1000名博士，在美国以外的地区也有许多研究开发机构。杜邦每年用于产品开发的费用为10亿美元。正因如此，美国杜邦才一直能位于世界化工业的前列。以上这些说明了只重视销售即使能成功，也只可能是昙花一现。而以产品开发为基础、生产管理为保证的模式才真正具有发展潜力，适合可持续发展的需要。
三、转向圆锥型管理过程中企业应注意的问题
由只重视生产的橄榄型到只重视销售的哑铃型，再转向以开发为基础、以生产管理为保证的圆锥型，是我国企业改革的一个必经之路。企业要转向圆锥型管理，必须从以下几个方面开展工作：
1.产品开发方面：
（1）要把产品开发工作与市场需要紧密结合在一起。 大中型企业一定要设立产品开发专门机构，集中大部份骨干技术人员展开科研工作，以求达到规模效益。小型企业若无法设立独立的开发机构，也要想办法和一些大企业的科研单位或大专院校联合，或者想办法引进技术，要使企业在生产有大量利润收入的成熟的第一线产品的同时，还要有正在进入市场处于成长阶段的第二线产品，企业已投资尚未完全研制成功的第三线产品，正在设计的第四线产品以及正在思考的第五线产品，只有如此，企业才能长期立于不败之地。
（2）技术引进与消化吸收相结合。 很多企业热衷于花大钱引进技术，但舍不得投资去消化吸收，使得这些引进的技术发挥不了效益。我国大中型企业1996年技术引进投资为322.1亿元，消化吸收经费为13.6亿元，二者比例为1∶0.04， 舍不得再投资从而造成引进的技术用不上。工业发达国家二者比例为1∶3，其消化吸收经费为引进经费的三倍。引进一项技术就必须要消化吸收，花再多的钱只要能创造效益也值得。
2.生产管理方面。加强生产管理工作并不是盲目求得产量的增加，要在生产以及开发、销售等全过程中开展全面质量管理工作以提高产品质量；开展价值工程工作，实现从“产品质量重点主义”（以高成本生产优质产品）到“产品功能重点主义”（以最低成本生产高的产品价值）的观点转换，以达到降低成本从而降低价格的目的；采用一些现代生产管理技术如制造资源计划（MRP）、准时生产制（JIT），最优生产技术（OPT）精细生产等， 来提高服务水平以求灵活准时地满足顾客的需要。总之，加强生产管理的目的是为了提高产品的竞争力，最终还是为销售服务。
3.销售方面。经济发达国家都普遍采用代理制，美国和日本在社会商品销售总额中80%以上的商品销售是通过代理商和经纪人进行的。实行代理制，作为产销体制的一项重大改革，在我国渐成热潮。所以企业必须改变原有的人海销售战术，采用代理制，把公司的销售委托给不同地的有实力的代理商，同时把销售队伍的主要工作转换到售后服务和市场调查上来，在满足顾客需要的同时把顾客的意见和市场信息及时地反馈给产品开发部门；利用高科技手段促进销售，加入国际互联网络。目前有些国外公司拒绝和没有上网的公司洽谈生意。国际互联网络上的商业站点目前已发展到10万个。世界第五大计算机公司DELL公司宣布：其在互联网上的销售以每月20%的速度增长,每天营业额高达百万美元。据著名的美国IDC公司估计,到2000年互联网上的销售将上升到1170 亿美元。相信随着网络费用的降低，网上销售将成为未来销售的一个重要形式。
总而言之，产品开发决定了产品是否适销对路，生产管理决定了产品是否具有竞争力，这种以产品开发为基础、生产管理为保证的圆锥型企业管理才是一种稳定的、具有可持续发展潜力的企业管理模式，才真正适应以销定产的市场经济的需要。