内部营销思想及其应用，本文主要内容关键词为：及其应用论文,思想论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代以来，内部营销日益受到企业界的关注。内部营销是一种把员工当成消费者、取悦员工的哲学，它突破了仅把企业员工视为经营发展的工具、忽略员工需求的观念与管理方式，把提高内部顾客满意度作为企业经营的基础。
一、内部营销的起源与发展
美国一些零售商通过为员工提供一定的折扣促进员工在自己的商店里消费。福特汽车公司等汽车制造商在全公司推行“员工购买计划”，以便员工拥有本厂出产的汽车。企业管理者反复地向员工宣讲本公司的远景，并强调“我们是最棒的”。公司给予员工充分的关注和认同，公开赞扬他们的成就，推行各种培训计划以促使他们的能力得到进一步提高。企业进行的这些看似毫不相干的活动其实并不是彼此孤立的，它们拥有一个共同的内核，那就是内部营销。
对内部营销的关注始于20世纪80年代，在过去这些年里学术界出现了许多对内部营销的定义。最早对内部营销给出定义的是格朗路斯，他主张应“以一种积极的、通过营销方式进行的，互相协调的方法来推动企业内部职员为顾客创造更好的服务”。随着管理实践的发展，学者们对内部营销有了进一步的认识。约翰逊和西莫尔认为：内部营销应该创造出一种能支持消费者直觉和职员之间销售倾向的内部环境。约翰逊、西莫尔和盖达还给出以下定义：内部营销是服务公司的一种努力，这种努力使组织中的所有成员了解组织的目标，并通过对雇员的培训、推动和评价来达到预期的目标。乔治认为，内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学。后来被认为是比较经典的定义来自于里那德·伯瑞和帕若舒曼，他们认为：内部营销通过满足雇员需求来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。内部营销是一种把雇员当成消费者、取悦雇员的哲学。它是一种通过形成分批生产来满足人类需求的策略。
通过以上介绍可以看出，内部营销是在企业内部引入市场概念，只有先在内部市场开展积极的营销，企业才能更好地服务外部顾客。这有两层内涵：一是管理者把员工看作是自己的顾客，积极地与员工沟通，重视员工需求，并通过互相协调的方法促使企业内部员工为顾客更好地服务。二是企业各部门视彼此为自己的顾客，加强部门之间横向沟通、信息共享与协作。
二、内部营销在员工管理中的应用
随着知识经济的来临，企业内外环境发生了很大变化。现代组织中知识工作者、契约工作者的数量不断增加，即使是全职工作的员工，完全听命于上司的也越来越少，因为他们比管理者更了解自己的工作。比如，营销经理可能来自于销售系统，因此他对销售方面的业务很熟悉，但对市场调研、价格、服务、包装、市场预测等并不在行，这样他无法具体指导和安排营销部门的“专家们”做什么、怎么做。在这样的情况下，传统上下级关系发生了变化，管理者和员工之间的关系更像是指挥与演奏家。管理者的角色发生了由“管理”人到“引导”人的转变，员工越来越应被视为“伙伴”，管理工作的重点是创造员工最大满意度，这就要求必须了解员工的需要、价值、目标和绩效，这已经不是传统的X理论、Y理论或其他特定的管理员工的理论所能说明的。
美国席尔士公司的调查表明，员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度。麦瑞特饭店的主席比尔·麦瑞特认为，在顾客、员工和股东三个企业的利益相关群体中，公司应首先让员工满意，只有员工热爱工作，并以自己的工作为荣，才能更好为企业服务，全身心地投入到创造企业价值的活动中。
企业经营活动的目的是获得利润。企业利润链说明：提高内部顾客满意度是企业获利能力和持续经营的基础，而员工满意的程度取决于其在企业中所能实现的个人价值，内部营销应先于外部营销。内部营销是一个企业的员工以及部门之间建立、保持和发展关系的过程，并且这个过程建立在相互满意的价值交换基础上。实施内部营销要求管理者首先把员工看成自己的顾客，不能只想怎样从员工的工作中获取更多利益，而应考虑如何增加员工的让渡价值。因此，企业的管理工作应围绕着提高员工满意度和实现员工价值，重视员工的需求，积极的与员工沟通，为员工提供完善的内部服务，创造良好的内部发展环境。这主要包括以下几个方面：
1.为员工提供培训的机会。从员工的角度来看，学习提高是人的天性，每个人都希望能有机会进修培训。通过培训可以使员工获得发展，满足员工自我实现的需求。因此，企业应根据个人兴趣、特长和需要实施员工教育，建立有效的培训计划，不断更新员工的知识和技能，为每一个员工提供充分发展的空间和机会。如麦当劳从第一天开始就教员工学习如何更好地服务顾客，使顾客100%的满意。麦当劳还专门设立了“汉堡包大学”来专门训练员工，不断提高员工的服务能力，从而使麦当劳员工有能力提供卓越的服务。
2.通过工作内容丰富化和工作内容扩大化，消除员工对单调乏味工作的厌烦情绪，激发他们的积极性和创造性；通过实施内部流动制度，使愿意从事更具挑战性、重要性工作的员工能有机会获得新的职位，既有利于发掘个人潜能，亦有利于工作的创造性发挥，实现人和岗位的最佳配置。
3.为员工设计职业生涯规划，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，帮助员工与企业一起成长，在这一过程中增加员工对企业的认同感。
4.赋予员工适当的权力。员工要能提供卓越的服务，必须赋予其一定的权力，而权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，所以企业应针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，如IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在这期间内，他们被授权负责一项工作，即对任何顾客的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务水平及反应速度。
内部营销对待员工的关键是给予他们充分的关注和认同，它强调对员工的尊重，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地的为员工着想；加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并解决，创造良好的工作环境，提高员工对企业的满意度。
三、内部营销在部门间管理中的应用
按照职能进行划分的传统组织结构极易导致“隧道视野”现象，即由于职能部门专业化，使各部门专业人员除了本部门外一切不管，就像过隧道一样。这种部门主义引起了部门之间相互推诿、扯皮，造成了企业经营的低效率。举一个企业中常见的例子，当企业的产品出了问题以后，质检部门认为检验过程没问题，是技术部门的标准制定不合适；技术部门就把标准不断提高，甚至超过了企业现有的工艺水平；生产部门无法生产出这样高标准的产品，只能达到一般水平；这些产品肯定不能通过质检部门的检验，产品开始在仓库里积压；时间一久，销售部门的压力就大了，销售人员开始多方协调，但各部门互不相让，这就是典型的企业内耗。
企业的成功不仅有赖于每个部门的工作能力，各部门的协调也是非常重要的。部门不是追求企业和顾客利益最大化，而是追求自身利益最大化，必然会造成“1+1＜2”的低效和资源浪费，而各部门间默契的配合和团队协作将带来“1+1＞2”的高效产出和企业健康经营。所以，进行内部营销，通过企业内部引入利益调节机制，调整上下流程和岗位之间关系，将原来的依靠计划指令和会议调度的行政机制转变成为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间密切结合、自行调整运行的“市场链”，并以此为纽带对传统的业务流程进行重新设计，取代被各种职能部门割裂的、难以管理的流程。通过内部营销的实施，各部门视彼此为自己的顾客，不再强调自己的重要性，本部门应最大程度地满足其“顾客”的需要，这就加强了部门之间的横向沟通和协作意识，有效地解决了原本存在的部门内耗问题。可以看到，成功的企业是那些消除了部门壁垒的公司，他们的员工像团队一样协同工作，以实现核心业务流程和期望的结果，所有部门的员工试图使他们的内部顾客和外部顾客都感到满意。