爱立信手机的“六大不顺”，本文主要内容关键词为：爱立信论文,不顺论文,手机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国手机市场上，爱立信的老对手摩托罗拉、诺基亚依然风采不减当年，而当年的GSM冠军爱立信却没有缓过劲来，远远地落在诺基亚和摩托罗拉的后面。归结起来，爱立信手机在中国市场上有六个误招：
“工程师情结”
爱立信以技术起家，“技术崇拜”的工程师情绪在其企业文化中占有相当分量。
爱立信的先进技术毋庸置疑，这也是其最具特色的地方。但爱立信过于迷恋技术了，巨额的研发投入使得爱立信的研发较同行领先3-10年，但超前的研究也使爱立信负担过重。对3G的过度投入导致爱立信公司2001年出现全年亏损，爱立信重点投入于2.5G和3G的研发明显高出了市场实际需求。为技术而技术的爱立信掉入了科技跳蛙（新产品所引用的科技过于先进，以致顾客因陌生或价格过高而有抗拒心理，且相关周边产业因技术尚未成熟而无法支援形成产业规模）的陷阱。
更为致使的是，爱立信的研发与市场开拓很多时候导致与市场需求的脱节。手机这一产品最突出的特性就是变化非常迅速，影响手机消费的因素已由最初的高科技、质量，迅速增添了更多的个性、时尚、价格、外形、颜色、售后服务……各种各样的因素。爱立信的手机产品虽然技术领先，却也只是单一的技术领先，而忽略了影响手机销售的其他因素。
爱立信的T23手机面世时间是1998年7月，当时是为了在国际市场上与摩托罗拉的T2088、L2000等机型进行竞争。但是，T28真正推向市场的时间却是在2000年，这时候摩托罗拉的这两款手机已经在市场上卖了接近两年。这次失误让爱立信失去了部分用户，市场占有率进一步下滑。另一曾被誉为爱立信领先技术的经典之作——蓝牙技术，甫一亮相，就草草收场，成了业界的笑柄。
产品策略反应迟钝
与其他产品相比，手机在短时间内实现了从理性产品到感性产品的过渡，这一现代科技飞速发展与消费文化相结合的产物，在很短的时间内跨越了许多概念。手机自身发展的这一重要特点决定了其营销的复杂性与易变性。社会和市场的变化，使产品与品牌面临着技术和文化上过时的双重风险，生活方式的变化也影响着消费者购买手机的决策过程。“喜新厌旧”这一情结在手机消费上表现得尤为突出。人们在消费选择中越来越重视产品的感性因素和符号意义。
在产品同质化的趋势下，从某种意义上，手机已经由当初的科技制胜转变为“机型为王”。然而爱立信手机的产品策略却恰恰犯了保守、迟缓的大错，总是自觉不自觉地把手机看作高科技产品。
手机刚进入中国市场时，独霸天下，虽然当时的手机又大又笨，几年之后，随着GSM在中国的普及，人们的审美观念发生了变化：“纤巧”成为人们对手机的企盼。爱立信抓住了这一时机，其手机款式新颖，小巧精致，赢得了很多国人的青睐。爱立信的GSM37第一次实现了手机的小型化。但自此之后，爱立信为数不多的几款手机却总跟不上手机产品及营销特性的变化，把握不住新产品更新换代的节奏。市场不是静止的，爱立信没有及时调整自己的品牌形象及产品策略，科技巨人的品牌形象的固定化传播却给消费者留下了衰老的印象。
最能反映爱立信的固步自封与迟缓麻木的要数2000年3月的飞利浦蕊片厂大火事件。
2000年3月17日飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂由于雷电火花而发生了一场大火，有趣的是，这场持续了10分钟的火灾居然就像“蝴蝶效应”一样改写了世界手机市场的格局，影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商。因为这家工厂40%的芯片都由诺基亚和爱立信订购。火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。
爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到4月初还没有发现问题的严重性。事实上，20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了其供应链，基本上排除了后备供应商，爱立信没有其他公司生产可替代的芯片。这样，在这市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，相反，诺基亚却依靠灵活的策略减少了损失。
渠道不畅
爱立信的手机在中国市场沿用的是国外的代理制分销渠道模式，如下图所示。
爱立信的分销体系是典型的多级代理制，区域、省、市、县层层代理。这种分销模式有一定的优点，但弊端更加明显：从厂商到消费者之间的路径太长、环节太多，利益主体由此十分分散，中间消耗的利润很多；基层代理商更是以短期利益为直接判断标准，难免在关键时刻“不听话”，生产商对销售环节的控制力明显偏弱，渠道冲突不断；手机厂家与零售商、消费者沟通起来比较困难，对瞬息万变的市场信息反馈、响应的速度慢，灵活性差。相比之下，许多国内企业采取的短渠道直营分销体系，在中国被实践证明是最为有效的渠道策略。
《南方周末》上刊登的一则消费者来邮颇能说明爱立信渠道管理不善对售后服务质量的严重影响：
“我的T28手机由于死机，已经更换过一次主板，可现在又出现中文输入乱码。第一次去爱立信苏州客户服务中心是星期六，他们休息，可隔壁的诺基亚服务中心却正常上班，真气人！因此我在苏州和盐城之间跑了两趟，可现在这是个坏机。我们要找个说法！！！”
可见，由于渠道利益的冲突，爱立信的售后服务是两张皮。简单的售后服务外包制，很难形成售后服务的专业化经营。维修环节利益主体多元化难免带来售后服务滞后，生产商、经销商、售后服务外包商都追求利益的最大化，三者利益的结合点模糊松散。一旦出了问题，三者互相推卸责任，互相扯皮，最终彻底激怒消费者，而爱立信无疑要承受最大的责难。
忽视营销策略本土化
爱立信是最早进入中国投资发展的跨国公司之一，在生产、采购、人才等方面的本土化策略均有很多可圈可点的地方。然而，爱立信却忽视了其手机在中国的营销本土化。
爱立信多年来为数不多的几款手机，总是不改传统刻板的板砖型；爱立信的手机总是先推出英文机，然后再推汉化版的中文机，而其汉化版本又未充分考虑中国人的操作习惯，造成其操作界面不够友好，中文输入出现乱码。
手机的应用和内容需要更大程度上的本地化。现在的手机已不仅仅是一部简单的通信工具，已成为可用来听音乐、浏览新闻和玩游戏的娱乐用品，而娱乐内容具有极强的本地性质。
而爱立信最大的两个对手摩托罗拉与诺基亚却明显地在这些方面做的更多。
举一个小小的例子：摩托罗拉和诺基亚的网站不但为消费者提供公司的各种信息（包括公司的动态、推出的新产品情况等）媒介，还为消费者提供诸如铃声、音乐、游戏、照片等各种娱乐时尚的下载服务，更为俱乐部会员提供互动、个性化、及时的信息和反馈的场所。而爱立信的网站的一级目录下除了“产品与技术、新闻发布、管理与培训、社会活动、工作机会”外，连起码的互动下载服务都没有。
广告定位模糊
不仅是手机市场，在中国现阶段的各个日用品消费领域，销售效果在很大程度上取决于广告效果，而在中国现实的广告效果主要决定于广告定位和广告频率。
当手机刚在大陆流行时，国人眼中的手机价格不菲，披着一层高科技的高贵而神秘的面纱，理所当然地被看作身份与地位的象征，是成功人士的标志。这时的手机广告大多定位于科技、成功、沟通等方面的诉求。
爱立信在大中华地区投放规模最大的手机广告是由当时人气极旺的国际影星巩俐担纲演绎的，故事发生在桥底下：
男主角在约会地等女朋友，在寒风中瑟瑟发抖，经过一晚上之后，女主角在酒店打个电话给他的男朋友说：你还在呀？这个故事实际上是来自于中国古代传说“尾生抱柱”，说有个叫尾生的古人跟朋友约会，说晚上在西大桥底下见。结果后来发了大水，他还抱着柱子在那里死等，结果被淹死了。
这则广告拍得极富中国文化底蕴，意境深远，宣扬的是中国传统文化中重信义、守诺言的美德，但阳春白雪得却让很多人看不懂。
其后，爱立信以企业形象系列电视广告片“代沟篇”、“父子篇”、“矿工篇”，标榜“沟通就是理解”、“沟通就是关怀”、“沟通就是爱”，试图通过人性化的广告诉求打动消费者。然而这一系列广告却埋没了广告的产品信息。例如爱立信的“父子篇”广告，讲述物质生活充裕后两代人之间情感的疏离（商场中忙碌的儿子只是为父亲买各种电器，而忽略陪他吃一顿晚饭）。消费者也许能为广告朴素而深刻的情感内涵动容，却看不出与爱立信手机有何关系。
随着手机市场格局的急剧变化，爱立信改变了广告策略，将广告的核心定位于：一切尽在掌握。爱立信希望通过刘德华为主角的系列广告，传达爱立信不断开发研究新科技，充分展现爱立信在通信领域的成就，借以表达科技时代成功人士在事业和生活方面的不断追求。然而此时，追赶潮流的年轻人已逐步取代商务人士成为手机消费的主导消费群体，而爱立信的广告策略没有因时而变，及时为爱立信品牌添加时尚、个性的因素。
2000年是爱立信全面走下坡路的一年，迫于财务压力，爱立信的广告投入骤然减少，力度明显减退，投放区域更是全线收缩，在一定程度上加剧了消费者、经销商、社会团体对爱立信的信心降低。三星手机就是在这一阶段乘虚而入，把爱立信挤出手机三甲。
高调宣布手机外包
手机市场的节节败退给了爱立信最大的伤害。迫于财务压力，爱立信于2001年年初宣布将除中国外的手机生产外包。爱立信对此解释为：“手机生产外包的举措并不意味着爱立信将要退出手机舞台。我们只是将生产环节外包给专业的制造公司，而品牌、设计、营销依然保留在爱立信。”而事实上，由于2000年业绩大幅下滑，使爱立信认为GSM手机已经没有多少油水，产量越多，意味着亏损越大。
爱立信前老总曾说：“我们看到在北美和欧洲市场我们受到很大的价格压力。我们看到移动电话市场已经供过于求。电话供应量历史上首次超过了需求量。”
爱立信手机外包这一消息，引起了各界的巨大反响，成为业界、中国老百姓和新闻界纷纷议论的话题。一个企业放弃某项产品的生产在国际市场特别是在中国的消费者市场引起如此大的反响，除了爱立信在业界的地位和影响之外，更重要的是因为它所生产的产品——手机打着的是爱立信品牌。中国消费者认识爱立信企业品牌是直接从接触其手机开始的，在不了解爱立信公司背景的条件下，人们误认为放弃了手机生产就意味着放弃了品牌。而实际上，爱立信最大的业务是在移动通信基站和系统设备业务上，但这与消费者没什么直接联系。不可辩驳的事实是，爱立信手机外包后，其手机市场占有率又迅速下滑到2%左右。
退出一个最能近距离接触普通大众消费者、最能打动普通大众消费者的领域后，品牌应该如何打造，这是一个摆在爱立信面前无法回避的难题。很快，爱立信意识到这是一个严重的失误，随即做出了重新收拾手机河山的决策。然而，手机市场的竞争比以前更加激烈，有时候重新恢复一个市场要比新创一个市场还要困难。任何人都得为自己的草率付出巨大的代价。