2006年世界零售银行报告，本文主要内容关键词为：银行论文,报告论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、价格指数
2006年的报告范围包括20个国家、142个银行。除比较国家之间的价格外，也按照欧元区、非欧元区、北美和亚太来进行地区间比较。报告继续集中于四类银行服务产品：账户管理、支付手段、现金使用和异常处理。(如图1)
价格演变：差异继续
账户管理部分的价格下降反映了网上银行业务价格的剧降(-28％)和呼叫中心价格的较小下调(-12％)。关于支付工具，信用卡用户从2006年约11％的降价中获益匪浅。另一方面，电汇价格大约上升了14％。关于现金使用，在其他银行的ATM网络提款占指数的三分之二。这些成本有所下降。(如图2)
相较之下，在非欧元区的六国里，活跃用户价格基本保持稳定，仅小幅下降0.7％。与欧元区相同，异常处理价格上升最为显著(+19％)。账户管理价格也有所上升。尽管网上银行服务价格下降，流通账户价格上升的幅度足以抵消这一下降。支付工具价格小幅下降(-2％)，而现金使用的成本下降了约17％。ATM提款的价格下降22％，然而这一下降被柜台存提款服务价格的上升所抵消。这两个现象的结合——柜台交易价格的上升与网上银行和ATM价格的下调显示出向远程服务的转换趋势。亚太地区价格3.4％的上升主要归因于账户管理价格上升，特别是网上银行的价格。中国开始对网上银行业务收费。
支付工具(-3.6％)和账户管理(+2.5％)占消费者总成本的75％，在全球范围它们的价格保持相对稳定。然而，现金使用价格下跌10％，产生了比异常管理价格上升12％更重要的影响。单个产品来看，直接借记、呼叫中心、在线银行的价格下降最大(-12％、-20％和-23％)，这对多种渠道的消费是利好消息。停止支付服务的价格增幅最大(支票+22％，借记卡+16％)。
较不成熟的市场消费者支付仍然较多
在全球范围内，零售银行业务和去年一样占人均GDP的0.4％。在中国，基本银行服务约占人均GDP的1.09％。在中国的大银行集中关注高端客户的同时，基本服务对于大多数居民仍然是溢价购买的，即使以吸引大众市场为目标定价时。相较同行，捷克、波兰和斯洛伐克的银行收取更大比例的费用，尽管随着市场的发展差额在逐渐缩小。这看起来与银行服务业遵循标准产业发展模式有关，即价格随成熟度上升而下降。
全球水平
相对稳定的价格(如图3)。2006年银行核心业务全球平均价格为90欧元，与去年基本持平，约一半被调查的国家价格位于此均值的±15％内。现金使用价格下降，账户管理和支付价格相对稳定，异常处理价格大幅上升。亚太地区产品价格最低，中国银行的定价压低了指数。北美地区，美国的价格下跌了2％，这是由于账户管理(下降14％)和支付工具(下降12％)的价格持续下调。被调查的六个加拿大银行依然延续他们以往的免费提供传统流通账户的策略。在美国，提供免费支票账户以吸引业务的银行也越来越多。欧元区数据下降至平均价格87欧元。法国和葡萄牙的账户管理费用下跌，德国现金使用的平均成本下降，荷兰的异常处理费用也有所下调。
国内价格发展不存在共同趋势
一国内银行改变价格时是否一致(如图4)。高离差说明银行通过不同的途径改变价格，而低离差反映银行的共同行动。在中国、澳大利亚、美国和法国，银行各自采取大不相同的策略。
在中国，标准差居高不下缘于银行市场分割以吸引高端客户为目标和降低价格以吸引大众市场的两部分。法国的两个受调查银行大幅降低价格以吸引新客户和多样化其客户层次。在美国，银行市场仍然十分零散。领导性银行的市场份额约占10％，而其他国家领导性银行的市场份额平均约26％。
不存在标准的暗含定价模式
各国价格结构差异相当大，无论用何种分析方法，都难以鉴别出一致且具有国际性的定价结构。在全球范围内，和2003年相比的主要差别是支付工具作为核心银行业务费用来源的重要性下降。2004年，这一分类的产品在取样的十个国家中约占总费用的66％。2005年支付工具仅占总费用的59％。
结论
零售银行市场的产品和服务已经种类繁多，非常复杂，因此比较银行之间的价格变得日益困难。此外，不同国家之间采用的定价结构也各不相同。虽然如此，可以观察到欧洲连续第二年显示出价格趋向收敛。另一个趋势是可以观察到全球范围内远程服务(网上银行和呼叫中心)使用价格的下降。一些银行显然试图重新定义与客户之间的交互方式，将自动服务引入常用服务并在分支行开展更多高级服务。
二、远程服务的兴起：建立新的客户关系模型
零售银行面临增收节支的压力日益急迫，传统的零售银行开始将直接销售和服务并入服务渠道结构中，精简分支行网络并引导消费者使用其他替代服务渠道和自助服务。同时银行也认识到他们的分支行网络是一个关键的转折点，开始重新定位和塑造他们的分支行以吸引更具盈利性的客户。同时，继续对替代渠道投资以适应市场发展、满足消费者需求。
Capgemini公司访问了全球41家规模较大的零售银行的管理层，调查显示出银行家对于销售服务中远程渠道日益重要和分支行转向前摄性咨询销售的共识。从现在到2010年之间，受调查的银行都将转向远程销售服务渠道。分支行将扮演前摄性咨询销售角色。通过远程渠道实现销售变得日益重要：接受调查的银行预计其远程渠道(主要是网站和呼叫中心)销售份额将从2000年的6％上升到2010年的33％，这一趋势存在于全部银行产品中。服务中人际交互的比重下降：最初促使银行建立起网站和ATM网络的并不是推动销售，而是自动化客户服务的需要。在银行大力推动之下，客户自然改变消费行为并选择远程服务渠道。
分支行的前摄性咨询销售：简单仿效直接银行无法解决传统零售银行身上存在的问题，因此它们开始关注自己的分支行网络。特别在西欧和北美，银行已经开始对这一服务渠道进行重新定位和投资。被调查的大多数银行认为分支行应主要实施销售和咨询行为，超过80％的调查回应称将培训咨询师和自动化业务作为必须。北美和西欧超过90％的调查回应强调了咨询师的培训。东欧被调查到的所有银行都优先考虑自动化。同时，一半银行可能增设更多的分支行。
面临的障碍
前摄性咨询方法会有盈利性吗？客户服务自动化的成功引出了一个悖论：银行雇员有更多的时间可用于分支行客户交互上；而在分支行和他们进行交互的客户却越来越少。此外，访问分支行的客户又往往并非银行希望得到的那部分客户。研究表明，相较倾向于使用分支行的其他客户而言，受银行追逐的盈利性客户向其他服务渠道转移得更为迅速，分支行使用者通常是年纪较老、收入较低的消费者，而且他们在分支行一般进行日常交易。
远程渠道能够有效促进销售吗?远程渠道销售的增长预计主要源自远程渠道发起的前摄性活动，比如邮件或者呼叫中心拨出的电话。这些主动活动的结果往往令人失望：即使推介活动设计得再好，也一样会被那些每天收到漫天产品广告的客户抵制或忽略。不过，仍有71％的受调查银行计划利用电话顾问扩大对既有客户的产品销售，56％的受调查银行计划增加电子邮件推介活动。此外，30％的受调查银行希望其商业开发活动能在不同阶段包含多种服务渠道。
消费者对多渠道体验的高预期能得到满足吗?当消费者不是根据服务渠道，而是自己总体体验来评价银行时，银行可能会发现通过多渠道让客户满意越来越难。银行通常向客户承诺可以按自己的喜好使用服务渠道，但是银行实际上却限制着客户的选择。比如，银行通过对柜台服务更高的定价、自动转接呼叫中心接入的来电、推广包括网上银行的配套服务包等措施，来驱使客户转向使用远程渠道。银行喜欢这种转变，可是远程渠道的更广泛使用并不意味着客户更高的满意度。银行可能无法面面俱到多渠道下客户满意度取决于一些看上去简单却但难以达成的条件(如图5)。
客户在多渠道服务中希望得到即问即答的结果，比如希望分支行职员回答一个关于网络账户的问题。这种服务需要综合的多渠道服务客户文档，而只有33％的受调查银行能提供这类文档。在西欧，50％的银行存有综合的多渠道服务客户文档。我们这部分的结论是，银行若不投入一些基本而价格昂贵的元素，就无法轻易满足消费者对多渠道服务的期望。
银行能通过电子渠道增强客户关系吗?消费者通常以和分支行经理、咨询师、甚至出纳员的关系来评价其银行。然而，随着远程渠道的兴起，这种关系已经被削弱或者消失，取之以注重实效的标准：各渠道服务的便利性和效率、产品的效能和定价。在零售银行发展其电子渠道时，他们对抗直接银行和特点厂商(niche-players)的主要能力受到了削弱。银行难以通过电子手段建立或者维持与他们客户的紧密联系。相比那些基于人际的个人交互，电子渠道下的关系总要更为薄弱。
如何保持客户关系
内部客户市场开发(ICM)是指仅在客户主动联系时才提供产品或服务并给予客户反应机会的业务。与仅仅对产品做广告相反，ICM运用复杂的技术来决定对某一客户的最佳供给，并考虑了内部联系的具体情况和客户的购买倾向。Capgemini分析指出，ICM在领导性国际零售银行中日益流行。即使只用基于客户资料和预定义业务规则的简单ICM技术，针对具体情况开展的内部市场开发的成功率达到高达30％的水平也属平常。更精细的最优化技术如预测性建模或即时学习算法能把这一成功率推到50％或更高——这是外向的新客户开发中闻所未闻的高成功率——从而获得令人满意的投资回报。
零售银行目前集中精力于ICM在三个关键渠道的实现：呼叫中心、分支行和网络。61％的呼叫中心已经存在若干种ICM(网络渠道为49％)，另有25％的呼叫中心(网络渠道为30％)计划在12个月内开展此项工作。
既然银行意识到其多渠道架构的真正潜力并学会如何甄别客户和运用精细的产品最优化技术，我们有理由预期，在不久的将来会出现向多渠道ICM的更大规模转移。
新的客户关系模型正在形成
面临这些问题，银行家们必须围绕以下三点反思并重新确认他们的全球销售模型：
1.继续开发有竞争力的远程销售和服务
银行服务的价值命题应该依据不同的客户群体而有所不同。银行除了将销售和服务的过程结合在一起，还应将产品和服务一体化，以向特定消费者群体提供独特的多渠道体验。从技术观点来说，挑战在于通过共享服务渠道和产品单位来提供针对特定客户群体的体验。必须的技术先决条件包括：存储客户所有相关信息的单一客户文档、执行银行针对客户具体情况制定的销售和服务规则的“价值命题引擎”、使该引擎得以通过协调服务来控制销售过程的服务导向体系(SOA)(如图6)。
2.影响到内部客户联系时，更精细地执行外部运作
大规模外部市场开发活动天生的趋向就是要骚扰到客户。然而，有精确范围和目标的开发活动是有效率的。开发范围应当限定在那些可能会寻找相关产品的的客户中。另外，有限定范围的市场开发也更容易跨渠道实行。同样重要的是，银行应该制定一个反馈程序以检验客户意见并改进开发活动之类，目的在于建立在每次开发活动经验之上的持续改进，为以后的业务提供参照。与此同时，银行应当改进对特定客户情况作出反应的能力。如上文所述，一些银行已经成功地使用了内部客户市场开发(ICM)。
成功的关键要素在于：a.集中关注较有可能成功的特定客户及环境；b.整合各渠道的横向客户信息(基于单一的多渠道客户文档)；c.对呼叫中心职员作如何应答客户询问的培训；d.必要时改变工作程序，比如，把某些呼入用户转接给他们的咨询师，而非呼叫中心。
三、改造分行机构以瞄准重要的“账户时机(account moments)”和加强关系
我们已经注意到客户对分支行的访问越来越少，而且这种趋势还将继续下去。不过，分支行仍是一项重要资产，客户在那里办理流通账户、开展复杂的金融投资、申请抵押贷款等。银行充分利用这些人际交互的三点关键的成功要素在于：1.银行不应错过这些时机中相应的机会，通过培训职员来熟练处理这些情况；改造监管系统(比如给雇员设定一系列清晰的指标)以激励职员；2.其他渠道应实现客户信息共通以帮助分支行预期或鉴别这些时机，比如，当一个客户通过银行网站搜索或拨入呼叫中心询问抵押贷款利率信息时，分支行就应得到通报；3.银行应按照分支行扮演的新角色重新配置分支行，这主要是为了压缩分支行的规模。
结论
在多渠道销售出现之前，客户与银行的关系一般基于分支行，而且销售和服务是一体的。然而今天，客户通过因特网、电话和ATM机乃至手机银行获取服务，银行将比以往任何时候都更为需要单一客户文档和服务导向体系(SOA)来实现多渠道服务。
银行将把销售模式改造成一种新的服务模式。尽管单单通过受限制的人际交互实现销售更加困难了，但是银行可以采取措施来推动其多渠道结构：继续开发竞争性的远程销售(尤其是因特网销售)和服务产品；精细地开展外部市场开发，并注意反馈，推动更多的内部客户联系；改造分支行以瞄准重要的“账户时机”并增强客户关系。有效实施这些主动行为的银行将在多渠道银行业务中获得成功。这些主动行为也能帮助银行在向客户提供咨询和销售金融产品时遵守日趋严厉的限制性规则。