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“失败乃成功之母”。通过对中国市场上典型的营销败笔的剖析，以期引起企业领导者决策时警戒。
巨能钙：混乱公关
失败关键：应对危机时行动缓慢，无章法
市场结局：虽然巨能钙开始重返市场，但是消费者并不买账。
事件回放：
2004年11月17日，河南商报刊登出《消费者当心，巨能钙有毒》的重头文章，指出“大名鼎鼎的巨能钙竟然含有致癌和致衰老的化学成分——双氧水”，各大媒体纷纷转载。
由于巨能公司反应迟钝，使得“双氧水”风波在市场上传播开来。一时间，巨能钙产品纷纷被药店下架，消费者也停购巨能钙等钙产品，巨能钙销售一落千丈。
为了挽回巨能钙的市场颓势，巨能公司开展了一系列的危机公关活动。但其危机公关措施显得混乱而不够有说服力，对巨能钙的负面影响并没有起到扭转乾坤的作用。
败笔解析：
危机公关的大忌：反应缓慢。
2004年11月17日，河南商报刊登文章，11月19日下午巨能公司召开记者会，20日，其老总在新浪做客并当众大吃巨能钙……巨能公司在危机面前的迟迟不作为，在消费者心目中造成了极坏的影响。
据悉，在危机来临之时，巨能公司员工显得惶惑而忙乱。宣传主管居然对外界拿不出企业简介，而当“巨能钙检验出双氧水残留”的消息传出之后，巨能公司先是矢口否认，后又表示虽然有“双氧水残留，但不影响人体健康”。这种出尔反尔的做法无疑把自己逼入死胡同。
巨能公司在危机面前未能及时主动向消费者和经销商解释和承诺，而是将公关重点放在与河南商报的争执上，因此在消费者心目中留下了巨能公司只顾企业利益的不良形象。
唯冠：坐失良机
失败关键：错误结盟、错误判断导致抢跑失败
市场结局：被摩托罗拉拖累，坐失平板电视市场良机。
事件回放：
2003年10月11日，摩托罗拉与全球前五大显示器制造商之一唯冠集团达成战略联盟，同时宣布摩托罗拉全新系列资讯家电产品登陆中国。翌日，在第五届高科技成果交易博览会上，由摩托罗拉与唯冠集团联合打造的摩托罗拉等离子电视、液晶电视等新一代资讯家电产品悉数亮相。据介绍，在双方未来的合作中，摩托罗拉将凭借以往在半导体芯片领域的积淀，更多介入产品研发，而在制造和营销方面，则更多地仰赖唯冠原先的资源。
2004年4月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品要延迟推出。
10月8日，唯冠集团发布公告称，其旗下全资子公司摩西尔集团有限公司、唯冠集团有限公司与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹，双方解除2003年9月11日签订的有效期至2006年12月的商标授权合约，今后双方的合作仅限于显示器领域。
败笔解析：
1.找错伙伴
作为世界三大显示器制造商之一，唯冠集团在台湾、香港、内地以及美国、巴西等地拥有十几个研发基地和工厂，是一个重要的制造商。但它和众多OEM企业一样，苦于无自有的知名品牌，因此，选择一个大品牌合作，在唯冠看来是成功的一条捷径。
摩托罗拉作为视频显示及调制解调器领域的著名品牌，已成为全球时尚精品的倡导者。但唯冠忘了，摩托罗拉品牌虽有很高的影响力，但只局限于IT领域。在中国市场上，IT与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上都有很大的不同。
唯冠也没有注意到，合作时摩托罗拉已是百病缠身。近几年，摩托罗拉在全球市场上的地位一降再降。2004年下半年，在一直领先的中国市场份额已被诺基亚超越。再加上电信运营商仍在削减支出，以及半导体行业走出低谷还需一段时间，所有这些都把摩托罗拉压得透不过气。
与唯冠合作生产资讯家电，也许是摩托罗拉的背水一战。但摩托罗拉离开电视业已经有几十年了，唯冠则从来没有涉足电视业。所以，虽然唯冠投入了巨大的资金，但生产出来的产品还是不符合摩托罗拉的要求。产品上市时间被一推再推，最后，唯冠终于被等不起、输不起的摩托罗拉抛弃。
唯冠和摩托罗拉的生产计划中，数字电视是重要的产品之一。但中国数字电视标准的确定一再推迟，这使唯冠的数字电视计划搁浅。
2.坐失良机
2004年被业界称为“中国平板电视元年”，平板电视销量继续保持高速增长，等离子电视和液晶电视分别比2003年增长了2.5倍和3倍。原本不被看好的本土品牌在平板电视领域异军突起，全面超越日韩品牌。由于被摩托罗拉拖累，唯冠坐失了进入市场的良机。与之相反，另外一个门外汉爱普生则通过与康佳的合作，进入了国内平板电视市场；台湾一些IT企业秘密与创维接触，也要分一杯羹。
如果唯冠当初选择的合作伙伴不是摩托罗拉，而是国内一家著名家电企业，凭借唯冠平板电视领域的实力，至少不会像与摩托罗拉合作那样，受到诸多的限制，错失良机。
蓝猫：欲速不达
失败关键：品牌过度延伸，缺乏对品牌的管理
市场结局：蓝猫品牌的信誉度空前受创
事件回放：
2004年11月，被媒体爆出的“北京蓝猫保健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一事，使蓝猫品牌的信誉度荡然无存。
因为一部《蓝猫淘气3000问》的动画片，湖南三辰卡通集团迅速发展壮大。它以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众——儿童为目标市场，开创了我国“文化产业延伸”之先河。
败笔解析：
1.单品牌、多产品的快速延伸策略
蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖了儿童市场的所有产业，这种快速扩张的模式带来了相应的副作用，给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。
蓝猫虽然有衍生产品6000多种，却没有一款产品算得上是名牌。而且，蓝猫缺乏品牌管理意识，在一个行业里还没把品牌形象树立起来，就匆匆忙忙介入到另一个行业。
蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难继续发展。根据锐利营销原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原则”集中兵力，只有这样才能快速突破。而在蓝猫的发展中，战术和技巧被过多地强调了，这表现在快速的冲锋式的市场策略上，但结果却是消费者既看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。
2.缺乏配套的管理机制
三辰与授权企业间的协作可能产生的摩擦、6000多种产品的质量能否保证、大批新经销商的管理等一系列头疼问题随着企业的膨胀都暴露出来。品牌过度超生，时刻掩藏着单个企业（产品）出现问题株连其他企业的危机。
快速扩张时，更应该在挑选合作伙伴方面格外严格以保证其产品质量和良好的渠道销售，但蓝猫在这方面缺乏耐心和细心。像蓝猫保健法人代表这样的个人合作伙伴也没有严格把关，必然留下隐患。
2004年四五月开始，部分经销商经销的蓝猫保健品因为没有保健品批号而被当地卫生部门查封，经销商按照合同条款要求退货时却遭到拒绝；2004年8月3日，一名经销商就蓝猫保健欺诈行为在河南省洛阳市西工区法院起诉，蓝猫保健败诉，并被法院查封。
“蓝猫”儿童保健品是得到“蓝猫”品牌持有者湖南三辰卡通企业集团的正式授权的，因此在蓝猫保健品出事后，公众自然也就把目光对准了它的大股东三辰卡通。虽然三辰卡通将自己与蓝猫保健划清了界限，并声称自己也是受害者，但三辰卡通最严重的损失却绝不是区区一年的品牌租借费，而是蓝猫品牌的信誉度及其他合作伙伴的利益。
双鹤药业：搁浅“大”战略
失败关键：盲目扩张、管理滞后，危机处理不当
市场结局：人事地震，业绩大幅下滑，走向衰败
事件回放：
2004年最后一天，双鹤药业（600062）的收盘价是4.19元，而在2004年的第一个交易日，它的开盘价是20.65元。
北京双鹤药业公布的2004年上半年年报显示，公司业绩大幅下滑，仅实现净利润1724.92万元，比2003年同期下降了79.50％。
2004年5月22日，曾被评为“中关村十大风云人物”的乔俊峰被迫辞去双鹤药业董事长一职。
败笔解析：
1.盲目扩张让双鹤“虚胖”
2004年，双鹤药业开始走上衰败之路，而过度扩张是它衰败的最大根源。
从2000年开始，双鹤药业就在全国进行了遍地开花式的对外扩张。公开资料显示，2003年，双鹤药业对外投资4.36亿元。到2004年，双鹤药业已通过收购、新建等方式在全国组建了20家控股子公司和6家参股公司。但这些子公司除了在战略上继承了双鹤药业大商贸战略的思路而同样快速扩张、造成更多的双鹤“孙”公司外，其他方面并无应有的策略和措施。巨额投资之下，双鹤药业未见任何效益，公司诸多项目遭遇亏损，反而造成了双鹤药业业绩的持续下滑。
作为北京的一家国有企业，双鹤药业忽视了在本地的发展，大量的资金都投到了外地。而实际上，双鹤药业主要的利润来自北京。大扩张时候投资分散，使优势产品未能得到加强。
2.清朗事件造成“信誉危机”
“清朗”是双鹤药业另外一家子公司北京双鹤推出的新药，双鹤药业本计划将这种药交给其控股子公司昆山双鹤生产。但昆山双鹤在还没有拿到正式授权书时，已开始试生产“清朗”产品。2003年7月，更是将北京双鹤生产的成品“清朗”剥壳后重新包装，打上9月份、10月份甚至更靠后的日期卖给了患者，包装箱上的“生产企业”也变成了“北京双鹤药业股份有限公司委托昆山双鹤药业有限责任公司制造”。当年11月，内幕被曝光，双鹤药业不得不赶在药监部门公布结果前召回了所有市场上的“清朗”产品。
在“清朗风波”的危机公关中，双鹤药业犯下大忌。在对外公告中，它将“清朗风波”一律归咎于昆山双鹤，指责该公司不顾药监部门以及GMP企业认证制度规定，在没有取得授权的情况下生产该药，并擅自将旧药重新包装。此外，它还声称该事件对双鹤药业的总体经营不会产生影响。
这种简单粗暴、推脱责任的做法，让双鹤药业为此付出了难以衡量的巨大代价。“拳头”产品的殒落，企业信誉的直线下降，使昆山双鹤彻底失去救命稻草，给品牌形象、经销商、患者及至上游企业都带来了极大的负面影响。
3.管理滞后，消化不良
“清朗事件”仅仅是双鹤药业管理滞后的冰山一角，其他的如：2003年8月注册资金1000万元成立的双鹤药业海外发展公司，直到2004年结束，还未正常开展过业务。重组成立的湖北恒康双鹤，是家医药销售公司。但在重组后不久，就从重组前的连年赢利变为重组后的长期亏损。
据了解，目前双鹤药业20多家控股子公司中，几乎没有总部派驻的管理人员，与子公司中层以下管理人员之间的沟通仅限于每年一次的交流会。
而其他医药并购领域的主角，如华润，对于被其所收购的企业都采取了一些强势的管理手段，例如更换管理层、淘汰旧有员工、灌输企业理念和文化等；这方面，双鹤药业却“放手”得厉害，对其收购企业所采取的措施似乎更为“人性化”，例如较少更换管理层和旧有员工、不会采取措施灌输双鹤理念和文化等。
吃下太多不同的“食物”后，双鹤药业的消化不良症状日益显现。由于缺乏严格的财务控制和法律保障，也就为投资管理决策和程序上出现的诸多弊端和错误埋下了伏笔。
三一重工：铩羽汽车业
失败关键：自信心过度膨胀
市场结局：2004年八九月份开始，三一集团开始全方位战略收缩，裁并了很多部门，近三分之一的员工丢掉了饭碗。
事件回放：
湖南人梁稳根1986年做焊接材料起家，1993年成立三一集团并进入重工业制造行业，2003年，三一重工年营业额达到30多亿元。2003年7月，三一重工股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，成为了国内工业机械行业第一家上市的民营企业。
由此，梁稳根变得非常自信，在2004年大步迈开了扩张的步伐。
除了重金投资数据通信外，梁稳根将重点放在了汽车行业。2003年3月，三一客车高调亮相上海第三届世界客车博览亚洲展览会，并提出了2004年三一客车要进入中国大型客车市场前三强的口号；2003年4月，三一集团收购邵阳汽车厂成立三一汽车公司，生产重型卡车和工程车辆……
2004年9月，三一集团陷入了裁员潮的困境之中。
败笔解析：
1.多元化速度过快
梁稳根的座右铭——“疾慢如仇”，到处张贴在位于长沙机场高速路的三一工业园区内。
三一集团之所以对2004年公司的业务拓展充满信心，主要是受到了近两年大型基础设施建设和房地产热潮的鼓舞。
然而，2004年3月开始的国家宏观调控，给准备大干一场的三一集团泼了一瓢冷水。
2004年上半年，三一集团投入了1.12亿元用于“三一汽车”和“三一客车”的厂房建设。据悉，三一集团总部的空地上现在停满了外地牌照的高级轿车，都是欠款单位用来抵债的。2004年上半年，公司三年以上的坏账已经达到了6.59亿元，比2003年底增加了2亿多元。2004年7月中旬以来，三一重工的股票一路下跌，跌幅超过了42％。
三一重工在多元化业务上的受挫已经开始影响到了公司的主营业务。由于三一重工的产品的价格大大高于其他国内品牌，加上日、韩二手产品的冲击，销售额受到了很大的影响。
2.贸然进入客车行业
三一集团2004年将重心放在大型客车市场，这一步走得快了些。
截至2004年年底，我国大型客车生产企业已经达到了71家，年生产能力超过了10万辆，生产壁垒低但市场壁垒高。此外，我国中长途客运运力已经相对过剩，城市地铁和轻轨的发展以及机票降价、铁路提速都直接影响了大型客车行业的发展。
客车行业和三一集团原先的重型机械制造行业差别相当大。首先，客车行业的玩家更多，不像重型机械制造业那么集中；其次，客车行业对于企业的产品设计能力、市场营销手段的要求也更高，面对的客户需求完全不同，三一集团以前的优势较难发挥出来。
易美：遭遇崩盘
失败关键：推广失衡，泡泡破裂
市场结局：易美通信被广州德润接手，南京熊猫面临1.62亿元坏账危机，其A股、H股暴跌。
事件回放：
2001年10月，上海易美通信实业有限公司成立；年底，易美借牌南京熊猫，在全国打出“熊猫易美”的品牌；截至2004年，熊猫易美手机共销售100多万台；2004年11月底，熊猫易美手机售后服务问题引出停产传闻；2004年12月1日，易美正式宣布停业，拖欠熊猫1.6亿元；2004年12月13、14两日，受易美停业事件影响，熊猫A、H股暴跌；2004年12月底，熊猫移动新的领导班子成立，接手熊猫易美的售后服务。
败笔解析：
1.出身不正决定短命
2001年10月，当时任江苏天创（手机经销商）总经理的马志平与上海宽频科技股份有限公司合创了上海易美通信实业有限公司。当年晚些时候，江苏天创与熊猫电子合资成立了熊猫移动，马志平任总裁。易美随即借牌熊猫，在全国打出“熊猫易美”的品牌。
从一开始，易美就没有走技术之路，而是把通过高额的广告和推广费用迅速提高产品市场占有率，作为快速发家的“点金术”。投资方在运作易美时，缺乏对国内手机市场形势的准确判断，忽视研发生产、缺乏后续资金，只是一味的追求市场占有率，实际上在易美创建初期就已经埋下了惨败的伏笔。
2.资金被透支
2003年，易美聘请周迅出任易美通信代言人；并透露，将投入超过1亿元人民币用于广告宣传。但易美并没有自己的核心技术和研发队伍，主要靠购买引进机型交给代加工工厂，然后借助熊猫的牌照来进行生产。每部80元的借牌费和水涨船高的零部件费用决定了熊猫易美手机高额的成本。
上海科技陆续撤资1.5亿元，将股份全部转让给江苏天创。熊猫移动的赢利情况也不乐观，无暇再为易美雪中送炭。
就这样，易美原本脆弱的资金链在奶水不足还疯狂透支的情况下，悄然断裂了。从2004年9月份起，易美就开始拖欠其员工的工资，大批员工离职，经销商的货款也被拖欠了好几个月。11月法院查封易美公司。12月，易美解体的消息被媒体披露。
3.品牌缺乏控制
作为熊猫的借牌企业，易美的产品一直打的是“熊猫易美”的联合品牌，其对外的统一宣传口径是，“熊猫易美”是熊猫手机的一个子品牌，交由上海易美包销。2004年下半年，易美由于资金链跟不上，内部人员结构出了问题，“熊猫易美”手机的售后服务及维修处于完全失控状态，甚至还出现特约维修点卷走消费者数十台手机神秘失踪的事件。受此影响，熊猫主流品牌开始出现严重的产品信任危机。
同时，由于易美拖欠了各地分销商和供应商上千万的资金，各地的经销商都在纷纷讨债。而熊猫易美和熊猫的其他手机品牌都是由江苏天创总代理的，用的是同样的销售渠道，这使得熊猫移动分销渠道受影响很大。
熊猫将品牌“借用”给易美，但却对其产品销售、售后服务及品牌管理等方面缺乏控制。目前，熊猫电子出于维护“熊猫”品牌形象的考虑，不得不开始积极地采取补救措施，拿出专项基金同时接下了熊猫易美手机的全部售后服务。同时表示，再不会让别人借牌生产。
4.营销渠道变革落伍
易美一直采取的是总代理制的渠道网络构建模式，利用省级及地市级的经销商实行包销，网络拓展重点是二、三线城市，目的是避开一线城市的强势主力。2003年，正是由于这种销售网络的构建让整个“熊猫系”短时间内就超前实现了自己的销售目标。
但随着2004年手机行业的市场成熟化和竞争加剧，这种销售代理制的致命弱点就显现出来：厂家对产品的信息流、物流和市场终端的控制很弱，代理商往往热衷于产品销售，对产品的售后服务和信息反馈等表现得并不积极。所以国产手机中的波导、TCL等主力厂家改变了方式，或是自建封闭式销售体系，或是下沉渠道重心，并辅助渠道进行深度分销，然后以二、三线城市为据点，迂回向一线城市发起了进攻。同时，国美苏宁等家电连锁巨头、中复等手机连锁和电信运营商等的强势介入，也在催生着手机业营销渠道的一场全新的变革。然而在这种情况下，熊猫易美的销售渠道体系一直都没有“因需而动”，大大落伍于其他竞争对手，更加不能满足市场的需要。