企业战略联盟持续竞争优势创造的环境分析，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,战略联盟论文,环境论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.4
文献标识码：A
文章编号：0257-5833（2003）11-0005-07
环境分析的代表理论——产业结构理论
企业所处环境有宏观环境和产业环境之分。宏观环境的组成因素是自然资源、人口、经济、技术、政府政策、法律等，宏观环境一般不直接影响企业的决策和绩效，而是通过产业环境发生间接作用。迈克尔·波特认为，企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立及相应企业战略的形成。相对而言，产业外部的力量是相当基本的，因为外部力量通常影响着产业内部的所有企业。产业结构理论认为，企业的竞争优势主要来源于其所处产业的吸引力和它在该产业中相对于竞争者的市场优势，这里，波特特别强调产业吸引力，认为决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力，制定战略应从产业分析开始，首先要选择进入有吸引力和发展前景的产业。“产业结构分析是建立竞争战略的基础”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”（注：迈克尔·波特：《竞争战略》，中国财经出版社1989年版，第10页。）。
在任何产业里，竞争规律都寓于如下5种竞争力量之中：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。
波特将决定产业盈利能力的5种竞争力量纳入产业结构分析模型（图1）。并对每一种竞争性力量的威胁作了详细分析。（1）现有企业之间的竞争强度。现有企业之间通过新产品、产量、质量、价格、服务、广告等方式进行竞争。产业内现有企业之间的竞争强度主要取决于产业内的企业数量、企业生产能力的提高、产业退出障碍等因素。（2）潜在进入者威胁。一个产业内新企业的进入会增加产业整体生产能力，增大竞争强度，由此可能导致产品价格的降低或成本的上升，最终使产业盈利率下降。对于一个产业来说，潜在进入者威胁的大小取决于进入障碍和可能遇到的现有竞争者的反击。（3）替代品威胁。一个产业内的所有企业都与替代品生产企业发生竞争。替代品设置了产业中企业逐利的上限价格，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品的威胁取决于它本身的质量、价格、消费偏好等。（4）供方讨价还价能力。供方会在交易过程中就交易条件与企业讨价还价，供方的讨价还价能力也是影响竞争和绩效的重要因素。（5）买方讨价还价能力。买方也会在交易过程中就交易条件与企业讨价还价，买方参与竞争的通常表现是压价、对质量和服务的高要求等等，这些都需要以产业利润为代价。通过分析，波特认为这5种竞争力量之所以决定了产业的盈利，是因为它们影响了产业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了决定投资收益率的诸要素（注：迈克尔·波特：《竞争战略》，中国财经出版社1989年版，第93页。）。各个竞争作用力的重要性因产业结构的不同而不同，影响一个产业结构的最重要的一种或几种竞争力量并不一定是影响另一种产业结构的主要竞争力量，但有一点是共同的，即5种竞争力量并不是孤立，而是共同发挥作用来决定一个产业的竞争强度和盈利能力的。
图1 决定产业盈利能力的5种竞争力量
产业结构理论的贡献与局限
波特产业结构理论的最主要贡献是建立起产业概念，提出“制定战略应从产业分析与产业选择开始”。古典战略管理理论着重对既定产业内的企业进行研究，没有充分考虑企业所处的产业环境，而只是把产业环境作为企业的经济环境因素在外部环境分析时一带而过，基本上没有建立产业的概念。这也正是SWOT框架只是作为一项组织原则保留下来，其内容还有待后来的战略管理理论的进一步研究与“填补”的原因。而波特的产业结构理论较好地填补了这一空白（图2），他将产业组织理论引入战略管理领域，形成产业视角下的企业战略观，明确指出一个企业的成功取决于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的竞争地位，并强调指出制定企业战略应从分析产业结构入手，首先要选择进入有吸引力和发展前景的产业。这种“产业选择观”使企业避免了古典战略管理理论因为缺乏产业考虑，可能导致的企业盲目处于无吸引力的产业却一味追求市场占有率，最终失败的状况。波特认为，产业分析永远是企业战略的起点，偏离了这一点的任何企业战略都只能是短期策略，而不是企业为获取持续竞争优势的战略。制定战略从产业分析开始，这是波特对战略管理理论的最大贡献。
图2 SWOT框架与产业结构理论
但是，企业遵循波特的产业分析和产业选择战略管理理论，入侵已经存在的产业其实并不容易，企业同样会面临古典理论“被动追随领先者”的困境：（1）遭遇进入障碍，如规模经济、转换成本、学习效应、已经存在的企业的报复、已经存在的产业规则等，这一切都增加了企业的进入成本，使企业可能“壮志未酬身先死”。（2）存在退出障碍，由于企业资源的限制，企业在进入一个新产业，尤其是关联度不高的产业时，多数会在某种程度上退出原有产业。受资产专用性、沉没成本等因素的影响，企业存在退出障碍，从而制约企业的产业转移选择。这样，在理论上可行的产业选择战略常常因为进入成本或退出成本而失去实践操作上的可行性。
进一步，20世纪80年代末、90年代初以来，随着全球经济一体化、竞争的日益加剧及技术迅速扩散等宏观环境的变化，企业面临的事实是：产业结构从稳定不变进入了一个迅速转换的时期。而波特产业结构理论的基本假设是：（1）产业结构相对稳定，企业所处环境基本不变，或只是渐进性变化，短期内不会导致对产业或产品的重新定义。（2）企业战略的基本立足点是稳定的产业结构内企业的市场定位，战略管理就是在一个给定的产业结构下确定所经营的业务。所以，波特对产业的考虑是基于已经存在的产业，战略是对已结构化的或未完全结构化的产业所进行的选择。现代产业结构的迅速转换严重冲击波特产业结构理论的基本假设，使企业战略管理理论面临着新的课题。
产业结构理论的修正与企业战略联盟
任何一种理论都有其前提与假设，随着时间的推移，有些前提与假设不再成立，基于这些前提与假设条件下的理论的指导作用也就出现问题，需要对该理论进行思考与修正。
一、竞争战略：从产业选择到产业创新
波特将产业组织理论（注：最早的产业组织理论由梅森（Edward Mason）提出，贝恩（Joe Bain）进行了发展，谢勒（F·Scherer）作了进一步丰富，最后形成了所谓的贝恩范式，即“结构-行为-绩效”（S-C-P）。）引入战略管理领域，形成产业视角下的企业的战略观，强调制定企业战略应从产业分析和产业选择入手。波特的产业选择观是建立在“稳定的产业结构”前提条件之下的，在前提条件发生变化以后，企业应如何调整竞争战略成为企业战略管理领域的重要课题。
产业转型（Industry Transformation）是一场不可逆转的产业革命，它改变了竞争的基础，扩大了企业的竞争空间。首先，信息技术的广泛使用，使许多中间环节被取消，从而改变了企业与消费者之间的关系，进而影响到产业的价值链分布。如美国计算机商戴尔（Dell）绕过分销渠道直接进入最终用户市场；航空订票不再需要中间代理机构；自动取款机的使用已大大改变了银行业务的意义等。其次，现代企业并不仅仅是在自制或外购这两个极端之间作取舍，在两者之间还存在着一个连续的选择空间。通过签订一系列合约，许多传统组织被虚拟企业、合作企业所取代，结果是一些产业的解体并演化出新产业结构。最后，不同产业的相互融合现象使产业边界模糊。如娱乐与教育、计算机通讯与电子消费等产业的融合使原来的产业界限渐渐消除。
在产业型的外部环境下，对企业竞争战略的考虑必须从“产业选择”向“产业创新”转变，因为从根本上来说，产业结构的动态变化已使企业不可能只在某一稳定的产业内竞争或从容地进行产业的比较与选择，产业转型所产生的巨大变化要求企业未雨绸缪和快速反应，如果还是以原来的竞争战略来指导实践显然是不可行的，产业创新包括产业改造与产业新创。产业改造是指企业在对蕴涵价值的机会开发的基础上，在产业价值链的改变中占据主动地位以保持和发展企业持续竞争优势。产业新创是指企业在对蕴涵价值的机会开发的基础上，通过对人们的生活方式、消费趋势、技术发展等因素的考察与研究，整合企业核心能力，为消费者提供全新产品或服务，创造出一个全新的产业，如个人电脑产业的兴起就是这样一个机会发现的产物。产业改造或产业新创使企业以创始人身份主导该产业的发展走向，决定该产业的竞争规则，获得优越竞争地位和持续竞争优势。所以，产业创新越来越成为企业决胜未来的重要战略。
二、竞争形态：从单个企业到战略联盟
产业结构分析和竞争地位分析使战略管理的视点集中于单个经营业务，企业被战略管理理论家和管理咨询公司看成是一些经营单位的集合，战略分析的重点集中于企业的经营单位，而忽略了企业之间、企业联盟之间、企业集群之间的竞争。而实际情况是，现代竞争常常是在企业群体之间展开的。如在录象机行业，以松下（JVC）为首的VHS联盟与索尼（Sony）为首的贝塔（Beta）联盟之间展开激烈的竞争；英特尔（Intel）联盟与摩托罗拉（Motorla）联盟在个人计算机的微处理器方面进行竞争。实践常常先于认知，竞争形态从单个企业到战略联盟的转变其实正是产业创新环境需要的产物。
战略联盟在机会开发、资源互补以至团队建设方面都有重要作用。实践证明，战略联盟，尤其是那些涉及到产业或技术的不连贯变化的联盟具有机会开发者的功能。战略联盟是以两种方式来寻找、认识和开发机会的：一是在现存产业和技术领域中认识和开发机会；二是在新产业和技术领域中认识和开发机会，即联盟能使企业扩大搜寻范围，在其他产业或技术领域中找到新机会。资源被认为是另一个应该特别关注的问题，因为创业者通常面临资源短缺的问题，他们希望通过各种途径来获得资源。成功的创业者并不是控制了所有的必需资源，而是他们有能力从别处“借”得资源或是调配到他们所需要的资源。这不仅能够减少获得资源所需的成本，同时也增加了创业企业的灵活性。联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点就是在经营活动中积极地利用外部资源。当缺乏资金、技术、人才等资源或缺少充分利用这些资源的能力时，可以通过建立战略联盟来实现资源的共享和核心能力的互补。随着环境的不断变化和联盟实践的不断发展，联盟的内容与形式也在不断丰富，不仅存在为共享资源和市场、降低经营成本、分担风险等为目的的功能型战略联盟，而且还出现了以合作研发、共建新标准、保持市场竞争力为目标的学习型战略联盟，后者更加强调组织之间的学习。
三、战略联盟的机会开发方式、潜在机会评估框架及机会演进
1.战略联盟的机会开发方式
（1）在现存产业和技术领域中认识和开发机会。联盟在现存产业和技术领域中认识和开发机会，是通过与其他企业合作，以富有想象力的重塑价值链，获得在本质上比原有价值链更具效率或特色的新价值链及价值系统，使公司的投资和战略推进获得最佳效果。即联盟在产业内竞争中以创业方式出现并获得比以往更好的结果，使以联盟为基础的企业成长得更快。
摩托罗拉的例子是非常有指导意义的。在20世纪80年代早期，面临着全球激烈的竞争以及飞速发展的技术需求，摩托罗拉以创新方式运用了联盟。它形成了一系列合作关系，如与东芝、IBM和苹果在微处理器上的联盟，与IBM在x光平版印刷和移动数据网上的联盟，与西门子在DRAM和电缆和无线蜂窝电话上的联盟。在每一个联盟中，摩托罗拉的战略是非常直截了当的，它保留企业核心价值活动，与它的联盟企业共同进行一些其他价值链活动，通过富有想象力的重塑价值链，摩托罗拉获得在本质上比原有价值链更具效率或特色的新价值链及价值系统使公司的投资和战略推进获得最佳效果。它在其核心部分如半导体和远程通讯中的有效运作和机会开发，就是因为它建立了联盟和得以借助外界资源，联盟使摩托罗拉提高了价值创造能力和更快地在现存产业和技术领域中认识和开发机会。
（2）在新产业和技术领域中认识和开发机会。虽然以一种创业方式来运作和开发现存机会是非常重要的，但是联盟的最大利益通常是来自超越现有产品和技术的机会扩大，这是更为重要的一点，即联盟能使企业扩大搜寻范围，在其他产业或技术中找到新机会。
Coming和西门子在光纤领域的联盟形成于20世纪70年代。当时Coming公司已经完善了第一代的实用光纤，但是由于缺乏远程通讯和电缆技术以及营销专业知识，所以没能将这个理念有效地进行商业化，而西门子恰恰有它所缺少的所有能力。两家公司通过建立合资企业（Siecor公司）进入了一个全新的光纤电缆业，尽管联盟开发的这一机会笼罩着一些不确定因素，两家公司还不能够预见到创立一个崭新的令人振奋的产业的可能性，但单个产品光纤、电缆和其他设备在这样的整合过程中逐渐成为一个综合的光纤通讯业，这一联盟也最终发展成为世界上最大的光缆供应商之一。Siecor与前面提到的摩托罗拉联盟是迥然不同的，它使企业扩大了搜寻范围，在新产业和技术领域中找到了全新的机会。新机会造成了Coming在战略和运作实践中的重大变化，使它从一个没有任何经验和专业知识的公司迈入了远程通讯设备行业中，机会带来的是不连贯和高风险的变化。
2.战略联盟的潜在机会评估框架
因联盟而带来的机会可以通过两个因素来分析。一是由联盟而产生的机会的可预见性。二是新机会带来的是增加的变化还是不连贯的变化。
方块1表示“可预见的/增加的”联盟，惠普/佳能联盟就是这一类型。20世纪80年代初，两家公司预见到了在激光打印机方面合作的好处，佳能的优势是激光打印机心脏的打印发动设备，惠普的贡献是提供发动和打印机界面平滑的软件和微处理器。这一联盟开发的是一个可预见的新机会，新机会在技术和市场方面带来的是增加的变化。
上面两个例子帮助我们描绘了通过联盟评估潜在机会产生的框架（图3）。
图3 潜在机会评估框架
方块2表示“不可预见性的/增加的”联盟，康柏和不同操作系统开发商（UNIX）之间的联盟就是这一类型。20世纪90年代后期，康柏的领导者意识到，在大型企业中运用的计算机操作系统的市场占有竞争是长期而艰巨的。MicrosoftNT，由IBM、Sun和惠普等大型硬件供应商支持的UNIX系统，以及后起之秀Linux都加入了这场战争。康柏/UNIX联盟期望开发未来不可预见的新机会以应付计算机操作系统市场的长期竞争。因为没有涉及产业新创，新机会在未来技术和市场方面带来的也应该是增加的变化。
方块3表示“可预见的/不连贯的”联盟，联邦快递/Laura Ashley联盟就是这样的例子。在90年代早期，两家公司决定合作来解决Laura Ashley，严重的物流问题，联邦同意接管Laura Ashley在仓储，存货管理以及世界范围的材料和产品递送和零售。这一联盟为联邦快递提供了一些可预见的新机会，如学习操作一个在全球增殖的物流公司。联盟使联邦快递从一个传统的货物运输公司进入了一个新领域，90年代中期联盟结束后，联邦快递将从中学到的经验用在了扩大自己的全球物流业务上，新机会就这样创造了新价值。因为涉及到产业创造，新机会在技术和市场方面带来的是不连贯的变化。
方块4表示“不可预见的/不连贯的”联盟，Coming/西门子联盟（Siecor）就属于这样的例子。Siecor试图在远程通讯领域中开发新生的光纤技术，由于对这一技术的潜力不很清楚，联盟并不能确定这种机会可能带来的市场利益，即由联盟而产生的机会是不可预见的。同时，联盟企业为了开发未来机会，不得不离开先前方式而在新技术和新市场中运作，新机会带来的是不连贯和高风险的变化。
3.战略联盟的机会演进
由以上分析可见，通过建立联盟，企业可以开发出各种各样的新机会。重要的是，由联盟带来的机会不是静止的，图4任何一个方块中的联盟机会特性都有可能随着新机会的开发而向其他方块的联盟机会特性演进。富士/施乐联盟清楚地显示出这一点。历时最长，最为成功的跨国联盟之一就以Xerox914复印机闻名的美国施乐公司和日本富士公司的联盟。这个联盟最吸引人的地方就是它提供给两家公司新的和范围更广的市场和技术领域的机会，以及两家公司在开发这些机会时作出的努力。图4演示了富士/施乐联盟的机会开发和将新机会扩大到其他方块的过程。
图4 富士/施乐机会进化
1962年建立的富士/施乐联盟是以合资的形式进行的，双方投资各一半，其目的是在日本和该地区的其他国家销售由施乐设计和制造的静电复印产品。联盟在初期开发的是一个可预见的新机会，新机会在技术和市场方面带来的是增加的利益变化（方块1）；20世纪70年代中期，富士/施乐开发出在日本生产低档复印机的新机会并经施乐将这部分利益扩大到了全球市场，尽管低档复印机的潜在规模和利益还不是特别清楚，即新机会是不可预见的，但这一机会带来的变化显然是利益增加的（方块2）。面临日益强大的竞争对手，富士/施乐联盟逐渐成为施乐公司总部全球战略的一个重要组成部分，施乐总部进一步加强与富士/施乐联盟之间的联系，形成一种复杂而紧密的合作关系。富士/施乐不断为施乐总部在新产品开发和全面质量管理（包括管理程序，生产阶段识别，全球资源，技术识别，兼并和竞争调控等）领域开发出新机会。这里，新机会的利益基本上是可预见的，而机会带来的变化则是不连贯的（方块3）。1994年，施乐总部将全球低档复印机的开发、生产和销售交由富士/施乐全权负责，并在加里弗里亚建立了研发中心，使得富士/施乐的创新与世界复印机市场相匹配。通过建立加洲研发中心，他们抓住了更新的机会，并赢得著名的Baldridge质量奖。这一机会的开发是不可预见和不连贯的（方块4）。
比较富士/施乐联盟，摩托罗拉联盟开发的是一些可预见的机会，机会带来的变化是增加的。富士/施乐联盟在开始时与摩托罗拉联盟也非常相似的，之后随着环境的不断变化，这一联盟就象变形虫一样也在不断进化和不断开发新的机会。通过不断地认识和开发这些新机会，富士/施乐才得以不断地增加其财富创造力和获得持续竞争优势。这个长期联盟的机会开发和演进过程清楚地显示了联盟作为机会制造者的功能和对变化的外部环境的应对能力，揭示了“企业对所处的外部环境的应对能力是企业获得持续竞争优势的外在条件”这一论点。
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