论航运竞争中的进攻和防御策略，本文主要内容关键词为：航运论文,策略论文,竞争中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自石油危机以来，“船多货少”使航运市场的竞争日趋激烈。“商场如战场”，许多军事上的战略、战术应用到市场竞争中去就成了出色的策略。本文将以“进攻”和“防御”这两种基本的策略，结合实例，来阐述它们在航运竞争中的运用和意义，希望能对在社会主义市场经济条件下运作的我国航运企业有所帮助。
一、进攻策略
（一）正面进攻
正面进攻对于航运企业来说，就是提供与竞争对手相同或相近的服务，直接攻击它的市场地位，与之发生正面的冲突。但是正面进攻必然导致激烈的冲突，风险是巨大的。因此，进攻者必须拥有足够的资源作为后盾。并事先深思熟虑。
近年来，国际集装箱班轮业最显著的变化之一就是亚洲的一批独立承运人的崛起。他们依托本地区蓬勃发展的整体经济，适应各自国家和地区对货运的强劲需求，在政府的支持下不断扩大船舶运动，增强揽货能力，积极改进服务质量，以较低的运价和良好的服务在远东/北美、 远东/欧洲两大干线上与老牌班轮公司展开了激烈的正面交锋。 自1984年“长荣”开辟环球东向和西向航线取得巨大成功之后，1992年“阳明”订造11艘巴拿马型集装箱船，准备开辟环球航线；“现代”订造11艘4800TEU船准备开展美西/远东/欧洲/美东3段式钟摆运输。 1993年，“韩进”投资在新船、箱子、港口上共7.47亿美元，比上年翻一番，年底已拥有59艘集装箱船、82482TEU的箱位，并制定1995计划，准备开辟大西洋航线。得天时、地利、人和之利，他们猛烈的正面进攻大大促进了市场占有率，日本、远东/北美箱运量的40 %以上已由这批远东船公司完成。
但是，一旦投入了巨大财力、物力的正面进攻失败，对企业的打击将是十分沉重的。80年代在环球航线上与“长荣”展开正面交锋的美国合众国班轮公司（USLine）就是一个典型的例子。由于经营决策的失误，USLine开辟的是单向环球航线，导致空箱调运耗费巨大；而且它所采用的多港挂靠方式由于发船间隔长、航行时间长而不能吸引客户；与“长荣”的双向环球航线、紧密的干支线配合、快捷的运送相比，便相形见拙。致使其在这场激烈的竞争中一直处于下风，在巨额的亏损下被迫宣布倒闭。
在航运不景气的今天，一般企业是不宜轻易尝试需要有足够实力并要冒很大风险的正面进攻方式的，一些灵活多样的策略更受到经营者们的关注。
（二）侧面进攻
在航运竞争中，有些企业往往能够针对市场的机会，充分发挥自己的优势，在避免正面激烈冲突的情况下，发动侧面进攻，从而取得别人意想不到的成就。
广西北海海运总公司曾在前几年的市场竞争中陷入困境，但他们很快转换思路，利用自己地理区域上的优势，积极寻找新的市场。广西有许多新开发的小港口，航道条件、码头设施、装卸条件都不如人意，有的甚至在地图上都找不到。许多公司对这些“硬骨头”都看不上，但北海海运公司独具慧眼，看准这些港口有不少高价货可运，便克服困难，开拓这些市场，果然取得很好的经济效益。另外，他们利用中越关系改善的机会，积极申请，成为全国首家获准开辟中越航线的航运企业，率先进入越南市场，取得了显著的效益。
独具匠心的经营方式也是一种出色的策略。当包玉刚开始经营油轮的时候，正是世界上对石油需求旺盛的景气时代。许多油轮船东都热衷于有高额利润的程租。而包玉刚却以低于市场价的价格把船长期出租给大石油公司、轮船公司。航运界大多对他这种稳健的作风不以为然。然而包玉刚却通过这种做法在航运这个高风险的市场中获得了长期稳定的收入，结交了一批稳定的大客户，并通过以期租合同作抵押、以租金还贷的方法获得了银行的优惠贷款来发展自己的船队。在两次石油危机的冲击下，许多油轮船东都难以为继，而包玉刚却以其独特、正确的经营方式使自己的船队稳步扩大，最终成为一代“船王”。
（三）渗透
在航运竞争中，当目标市场由强劲的对手所占据或由于政策原因市场并不完全开放时，这时采取直接的冲突往往是得不偿失的；而采取渗透策略，不断地、隐蔽地、小规模地进入市场腹地逐步发展，待时机成熟时再采取大规模行动，常有出人意料的成就。
繁荣而庞大的中国市场备受国际航运界的瞩目，但由于中国还未“复关”，政策上有所限制，再加上中国港口陆运设施不足及中国有像中远这样强大的承运人，故还没有外国航运公司愿大规模进入引起激烈冲突。但许多公司都加紧在大陆的渗透，建立自己的立足点，以待时机。如有的与中方合作成立各种货运公司、物流公司，加强对货源的争夺；有的向港口业渗透；还有许多公司经营进出中国大陆的支线业务，如仅与外运系统合作的就有川崎、马士基、海陆、东方海皇、韩进等大公司。
（四）兼并与联合
大规模的兼并与联合是许多大航运企业跳跃式发展的捷径，它不仅使企业增强了实力，也为企业扩大了市场占有率。如1991年日邮兼并日本班轮系统（NLS），使之进入新西兰航线，并在澳大利亚、波斯湾、 加勒比海3条航线上成为最大经营者， 并且以吨位计成为世界最大的海运公司。马士基数年前兼并宝隆洋行的班轮公司，控制了其在欧亚澳的航线及所有集装箱，并以此成为集装箱运输业的龙头。而与在某个区域中占有优势地位的经营实体的联合，也使自己在市场上占据了有利地位，特别是强强联合，更易产生巨大的力量。如1990年海陆公司与前苏联铁道部合资建立了通往欧洲的“跨西伯利亚快运服务”，至今几乎垄断了所有的铁路快运业务。1992年，法国戴尔马海上装卸公司与SCAC公司联合，成立了法国最大的运输企业——SCAC戴尔马公司，从而占据了欧/非之间货运的主导地位，占40%的份额； 而最近德国的两大船公司罗斯托克和胜利的合并，也为其开辟环球航线奠定了物质基础。
二、防御策略
（一）防御的手段
服务质量的优劣是客户选择航运公司的重要标准。为了吸引客户，巩固自己的地位，各公司都竭力提供优质的服务。有的公司推出富有特色的服务，如总统轮船公司（APL）从1994年起将日本/西雅图航线上货物的结关日延至星期天午夜，使货主能更好地安排生产计划和产品贮存。而皇家加勒比海游船公司一改海上旅游豪华奢侈的风格，推出大众化特色旅游，专门设计了适合有大人和孩子在内的全家居住的套房，环境舒适，价格适中，深受游客欢迎。独特的服务使竞争者难以模仿，也给顾客留下了深刻的印象。有的公司向客户提供高速、便捷的服务，如马士基使用的信息系统，只要货主在输入待运货物资料后30分钟，便可得到包括装/卸港、船期等的承运确认。 而东方海外公司开发的利用电话的“OOCL快传”自动情报检索声音响应系统，只要客户按一下电话键，就会要到服务讯息，所有情报都每日更换。还有的公司凭借其雄厚的技术力量，为客户提供高技术的服务。1993年，日邮技术开发中心研制成世界上第一个被称作“多种货物模拟器”（MCS ）的运输环境再现系统。利用MCS可以进行各种货物耐震、耐冲击、耐晃动的试验和温、 湿度试验，从而为货主的特殊货物保持最佳运输状态提供了技术保证。
一个公司拥有高度的信誉，这不仅是它的形象问题，也是重要的竞争实力。如台湾万海公司和船王包玉刚发迹的重要原因之一，就是他们在银行界享有很好的声誉，能容易地得到优惠贷款。
一体化和多元化的发展策略在航运不景气的时代也被许多航运企业所采纳，既扩大了实力，又可以规避风险。近年来，班轮公司向陆上运输业发展已蔚然成风，总统轮船公司自10年前在北美首次使用双层集装箱列车以来，已将强大的多式联运网络扩展至加拿大和墨西哥；海陆公司将铁路运输作为发展重点，陆运的收入已超过海运的收入；而中运也将汽车运输总公司吸收到集团中心以壮大联运实力。在多元化方面，除向不相关产业投资的综合多元化十分广泛外，许多公司发展立足运输本业的同心多元化，效果十分显著。如日本的三家主要班轮公司中，日邮在世界范围内积极建设物流中心，与其干支线网络紧密配合；商船三井推出综合物流服务，向客户提供最合适的海陆空运输组合；川崎实施世纪配送系统，已做到能在美国的210个城市、3.4万个地点上门配送，安排所有与运输有关的业务。
（二）保护薄弱位置
航运经营往往点多线长面广，除了经营好主要航线、主要地区外，对于一些有重要意义而相对力量较薄弱的环节，如某些支线等，也应予以重视。
长荣以经营三大主干航线为主。它深知远洋航线要以强大的支线网络作为坚实的后盾，自1993年以来就一直加强亚洲内支线建设，以巩固它的后方。长荣先后开辟了泰国/新加坡，高雄/曼谷，塞浦路斯/ 埃及，印尼/新加坡等支线，并在泰国等地建设自有的货柜码头。 北亚航运公司在为欧洲/中东/远东干线服务的支线网络上采取了航线套航线的策略，使用地中海/亚得里亚海、中东湾（南北环线）、中东湾/巴基斯坦三条支线。它的优点是：一条支线营运量下降，可增加另一条支线的箱量来弥补，并通知代理人加紧揽货。
（三）先发制人
许多航运公司都知道，迟早会有竞争者进入自己的市场，与其等待竞争的来临，不如首先行动，作好准备。这称得上是一种积极主动的防御策略。
货源对于航运企业是至关重要的，与其等以后竞争对手来抢货主，不如先把货主牢牢地笼络住。“延期递增回扣制”就是国外常用的一种有效的方法。即当承托双方签订运输合同时，设第一期的回扣率为运费的3%，到期后续订，则一次性返回货主上一期合同的回扣额， 同时把本期回扣率提高，若到期不续约，则不返回回扣额。依次类推，回扣率逐期上升直到公司自定的最高值为止，以后一直维持此回扣率（日本公司最高可达9%）。一旦合同中止，若以后再续约， 回扣率又从基点（3%）起算。如此一来，货主在考虑解约时就会很谨慎。
还有一种策略就是与未来的竞争对手先达成合作协议，化敌为友，两相得益。与香港邻近的蛇口、盐田、南海等港口，随着国家的大量投资而使其集装箱装卸业务得到迅猛发展，在不久的将来，必然会影响到香港几个货柜码头的箱量。前两年，香港国际货柜码头公司与我港口当局达成协议，共同经营集装箱码头业务。这样可通过合作关系来消除或减少将来的竞争。
（四）反击
正如足球比赛中的防守反击战术一样，在航运竞争中，采取积极的反击措施，是削弱对手攻势、扭转被动地位的好方法。
运价竞争是航运竞争的焦点，也是传统的反击手段。较近的例子有：当太平洋西向航线运费协定（TWRA）的9 家公司得知阳明公司违反运价稳定化协定（WTSA）的规定，以每吨优惠5 美元的棉花运价进行承运时，便立即降价4美元/吨与之抗衡。货源组织上的反击也是各公司为争夺货源而常采用的方式。如中远于1994年起在珠江三角洲众多城镇设立揽货网点和服务中心，提供香港中转的干支线服务，并签发全程提单，赢得了许多过去被香港二程船公司拿去的中转业务。
（五）战略撤退
对于陷入危机中的航运企业来说，果断地从日益恶化的市场中撤退，从而避免更大的损失，以期重整旗鼓。这无疑是有利于企业长远发展的。目前的损失和放弃多年经营的市场自然是令人痛心的，但在及时的撤退中却蕴育着将来胜利的契机。
1992年5月，法国航海总公司（CGM）宣布退出欧洲/北美航线。 人们对此无不感到震惊。因为，它从十九世纪中叶起就从事经营这条航线。然而对于CGM来说，退出一个过去两年共亏损1亿美元而又复苏无望的市场，无疑是卸下一个沉重的包袱。
日邮在80年代前曾拥有大量的巨型油轮和散货船，在两次石油危机的打击下，亏损严重。管理上层于1987年作出“NYK21号计划”， 果断决定逐步收缩海运业务，向物流、娱乐、不动产、金融业等进军，实施多元化和国际化策略，努力扩充金融资产。随着90年代以来市场逐步稳定，日邮又回归本业，开始订造新船。由于它避过了最艰难的时期，保存了实力，现在重又开始发展，仍然是世界上最大的船公司。而同样是日本的三光汽船，在深受石油危机打击的情况下，仍对低迷的市况抱着幻想，不仅不及时撤退，反而在80年代初大量新建中小吨位的油轮和散货船，以图弥补大型油轮的赤字，最终越陷越深，没过两年，再也支撑不下去而宣告破产，创下了日本战后最大一宗破产案的纪录。
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