杰出家族企业的生存法则，本文主要内容关键词为：杰出论文,法则论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为了了解杰出家族企业的成功秘诀，选择了40家大型的家族企业作为研究对象，其中一半是上市公司，另一半是非上市公司，它们至少已经连续20年处于行业第一或第二的领导地位。此外，一半以上的企业是百年老店，其中包括嘉吉、柏克德、米其林、贺曼贺卡、《纽约时报》集团、铁姆肯、富达投资、戈尔、雅诗兰黛、庄臣、比恩、沃尔玛、泰森食品和宜家等。
众所周知，家族企业有自身的问题。比如阿德尔菲亚传播公司和帕玛拉特这两个例子，就说明家族企业可能同其他任何企业一样不完美。甚至，有些大型的家族企业偶尔会表现出过度的保守主义、轻率、反工会主义、男权主义和种族歧视。但是，一如即将看到的，杰出家族企业的经验确实可以给人们带来有益的启示。
蝗虫与蚂蚁
非家族控制的企业像蝗虫，而家族控制的企业则像蚂蚁。蝗虫为今天而活，没有为残酷的冬天做好准备；相反，蚂蚁目的性很强，并且十分勤奋，他们为冬天做好了准备，储备了足够的食物。二者在所有者观念、经营观和社会观三个方面有着巨大的差异。
如今，非家族企业的大部分股份在共同基金、对冲基金的经理们手中。在很大程度上，这些人不是贪婪就是缺乏耐心。对于某一家公司，他们几乎没有任何忠诚可言，他们最主要的目的就是赚钱，然后退出。这些“资本驱动”的投资者有一种做交易的心态：只要股价持续上扬，他们就会为自己持有的股票感到高兴，但对企业没有长久的兴趣。
管理者的薪酬往往还和企业规模有关，因此CEO们都有迅速把企业做大的动力。然而，许多高管禁不住诱惑，会精心设计或“操纵”公司收益。
在家族企业，企业被视为一个宝贵的机构，用来长久供养家庭、员工以及其他关键的利益相关者。拥有企业是为了培育它，而不是为了快速转手获得资本收益，也不是为了获得丰厚的薪金。因此，家族企业的财务政策相对保守，负债率很低，资本流动率很高，最终得以生存的几率也就很高。
由于这一关键角色，以及他们对企业的感情和在企业中所占的股份，领导者通常会有强烈的愿望，那就是一切为了企业的长期利益。由于工作的安全性和任职的长期性，他们坚决反对任何对企业未来构成威胁的短期行为。
经营观在许多非家族企业，CEO只关注短期业绩，即在他们短短的任期内迅速、轻松地实现收入和利润的增长。一些管理者更多地强调战术而不是战略：通过削减成本、流程再造和裁员等手段快速提高利润，通过兼并快速提高企业收入。在短期内，企业收入也许会获得增长，但是从长期看，裁员会造成人力资源匮乏、士气低落，而兼并之后的整合问题也会很棘手。
在家族控制的企业中，领导人往往为企业掌舵几十年，在此期间，他们既要增强组织的优势，又要提高其声誉。他们通过推进组织的使命——企业为顾客、员工或更大范围的社会做出实实在在的贡献。例如，世界上最优秀的轴承制造商铁姆肯公司，已经经历了5代人，历史超过一个世纪。
社会观在非家族企业中，所有者、高层管理人员与普通员工在利益上通常存在分歧。层级制成本很高，并且难于管理。如果决策通过垂直的命令链来传递，速度会很慢。激励本身也会产生问题，典型的例子就是计件工资的员工，他们会严守自己高效率的秘密而不愿意和同事分享。更为严重的是，某些经理人员和利润中心甚至会以整个公司为代价来使自己的回报最大化。
ABB和花旗集团，自私的区域经理和分支机构不愿意做出牺牲去服务全球客户，他们为转移价格——跨国公司内部进行购买和销售的价格和收入分配争论不休。另一个问题是，受到财务业绩驱动的经理通常把员工看成快速达到目标的工具。因此，许多企业肆意裁员重组，结果降低了员工对企业的忠诚度，导致优秀员工以及他们所携带知识的流失。
成功的家族企业则采取了更为集体化的定位。企业的领导层意识到，要实现几代人的使命，就必须有稳定、积极、忠诚的员工队伍。在这些成功企业中，员工被视为一场神圣战争中并肩作战的战士。研究表明，和非家族企业相比，家族企业高层管理人员的薪水要低20%，普通员工却要高10%。员工很快发现，他们和家族是一种互惠的关系，只要为企业做出贡献，每个人都会从中受益。
杰出家族企业的优势
对许多外人来说，家族企业的行为似乎是难以理解的。贺曼和利维-斯特劳斯公司有时看起来更像是氏族组织而非企业：价值观、忠诚度被认为和能力同等重要；员工一生都能领取报酬；家族会照顾“族人”从生到死一辈子。
研究发现，杰出的家族企业及其领导人拥有四种重要的驱动优势，称之为4C，即Continuity（连贯性），Commuity（共同体），Connection（关系），Command（指挥）。
1.连贯性：追求梦想
伟大的家族企业往往会致力于实现他们的梦想——使命。它们甘于为完成使命大力奉献，并且努力保护组织，因为组织是自己完成使命的工具。
承担一项重要的企业使命既不是战略制定者谋划的，也不是资本驱动的，它们来源于家族所有者的价值观。像防波堤一样，它们是难以撼动的。尽管企业使命会体现在某些具体目标中，如制造优质的产品、研发领先的技术以及建立强大的品牌，但企业使命比这些目标更为重要，其最终目的是改变人们的生活方式，推动社会或科学的进步。
例如，米其林的企业使命是把旅行变成更安全、更快乐的体验，铁姆肯希望制造某种轴承来减少阻碍全球工业进步的摩擦力。
坚持不懈地追求核心能力。所有的企业都会追求能力的发展，但是很少有企业像我们所研究的这些杰出企业那样执著。这些杰出企业把大部分资金投入到核心能力的培养上——甚至是在经济不景气或企业发展受阻时。在大萧条期间，铁姆肯公司仍旧坚持提升自己在轴承设计、冶金和制造上的优异能力；公司没有裁减员工，而是让许多员工从事研究工作，开发在几年之后成为喷气机引擎制造支柱的合金技术。该公司在研发上的投资平均高于竞争对手5倍～6倍，在20世纪80年代经济危机期间，该公司建造的一座钢铁厂效率是日本工厂的4倍。难怪，铁姆肯公司在100多年中一直是市场领先者。
发扬管家精神。为了长期生存，企业需要有勤奋的员工和勇于承担风险的管理人员。它们尽量减少负债，积累大量现金，以备将来度过困难时期。当它们确实要承担风险时，会通过联盟、分包、专注于某一专门技术或者进行反经济周期的购买来降低风险。企业还会把固定资产处理的井然有序，米其林就是通过采取最快的折旧安排，使生产设备一直处于最佳状态。
另外两个重要方面就是，高级管理人员长期做学徒、长期任职。典型的例子是，上一代人经营企业直到下一代真正有能力接管企业，庞奇·苏兹贝尔为《纽约时报》工作了29年，其中有20年是在教授儿子如何经营企业。
2.共同体：凝聚部落
成功家族企业的另一个核心优势是，构建关系紧密、同心协力的员工共同体。贺曼贺卡公司就是其中的代表，这家公司有时看起来更像是充满活力的志愿者组织。企业员工积极主动，对公司的使命十分忠诚。霍尔家族通过强有力的手段来指导和培育员工队伍。首先，他们在企业信条里明确指出了企业的价值观和目的：“丰富人们的生活，促进人们之间的关系”、“产品必须富有创意并保证高质量”、“必须取得优异的财务业绩，但财务业绩并不是企业的目的所在，只是实现企业使命的手段。
贺曼通过关怀员工来留住他们，这不仅包括为他们提供丰厚的报酬和良好的工作条件，还包括对员工异常忠诚以及提供职业机会。从1910年创立至今，公司从未解雇任何一名员工。霍尔家族希望培育一个职业生涯长久并且成功的环境，所有职位都从公司内部提拔。公司努力把每名员工安置在他们最感兴趣的岗位上。贺曼公司被认为是美国20个最佳工作场所之一，其人员流动率极低也就不足为奇了。
在杰出的家族企业中，部落式共同体的关键构成要素包括：
展示强大的价值观。在家族企业中，很难把价值观和企业使命区分开来。通常，企业使命反映了家族的价值观。贺曼主张的家庭和睦价值观体现在许多方面，如贺卡上饱含感情的语言、给年轻妈妈的员工福利、家庭顾问项目，以及帮助困难家庭的慈善工作。
社会化、灌输和筛选要产生效果，价值观就必须传播开来。霍尔家族不仅对每一张贺卡严格要求，还通过企业大学持续不断地向员工灌输准则、信仰和技术。公司每天的《午间新闻》使每个员工都能够及时了解那些高于贺曼价值标杆的人物、产品和事迹。
构建良好的福利体系。《纽约时报》的庞奇·苏兹贝尔曾经说过：“上帝是我们的人事经理，员工只有在死后才会离开企业。”许多家族企业对员工非常慷慨，因为这些员工将要负责完成企业的使命，并保证企业的生存。企业为此支付丰厚的薪酬，分享财富，设计有趣的工作，为员工的进步铺设道路。它们还会“分担烦恼”，在企业遇到困难时，想方设法留下员工。1956年，贺曼推出了被《财富》杂志称为美国历史上最慷慨的员工福利和利润分享计划，然而，在2002年，该计划中的股票价值下滑。霍尔家族于是决定以较高的溢价购买该计划中的股份，以此来为员工退休养老提供资金，而家族本身却因此失去了很大比例的个人财富。
鼓励非正式性、主动性和团队合作。如果员工认可企业的价值观并得到激励，就完全有理由相信，他们会为企业的利益发挥自己的主动性，并发扬合作精神。事实上，在杰出的家族企业，岗位描述通常是开放式的，企业鼓励员工根据自己的兴趣和才智去工作。例如，库尔斯家族在啤酒质量上简直是控制狂，但是在别的事情上，他们管得并不多，也没有设置很多层级。
共同体的这些要素都会带来竞争优势。员工心里想到的只是为企业努力工作，这就会促进学习，加强主动性，并提高产品的质量。在这些企业中很少有员工跳槽，因而也就具有保护企业专属技术和知识的能力。
这样的结果在提夫特和琼斯关于《纽约时报》的描述中得到了很好的展现：对于很多人来说，为《纽约时报》工作既是一项使命，也是拥有另一个家。无论是退休人员还是因为其他工作离职的员工，都会定期到西43街区朝圣，拜访他们的老朋友，闲聊一下，恢复关系……当庞奇的秘书建议为时报原来的员工修建疗养院时，她并不是完全在开玩笑。“《纽约时报》是他们的港湾，他们永远都不想离开。”
3.关系：做好邻居
如同尽力与员工建立一种长期互惠的关系一样，杰出的家族企业还努力同商业合作伙伴、顾客以及更广大的社会群体建立这种关系。这会给企业带来声誉和资源，从而保证企业长期健康的发展。他们通过一系列古老的措施来实现上述目标，包括：诚实守信、放远眼光、慷慨大方。例如，柏克德集团，世界上最大的工程建筑公司之一，通过与上层人士建立友谊保持企业的繁荣。与一锤子买卖不同的是，柏克德致力于与客户、共同承包人建立持久广泛的关系。结果，关系演变为了合同，合同又变成了永久的合作关系。
关系的构成因素包括：
做友善的合作伙伴。最密切的关系是持久、无限制的合作关系，需要投入大量的时间和金钱。这种合作关系有时发生在企业和供应商之间。宜家的创始人英瓦尔·坎普拉德高明的做法是，不仅成为缺乏设备和技术的波兰供应商的买主，而且还成为他们的老师和赞助商。坎普拉德在资助这些供应商时很慷慨，此外还提供了全面的技术和人力支持，以使供应商的工厂实现现代化，并帮助他们培训员工。他实际上是在为长期关系而投资，相信这种关系将会得以持续并最终带来回报。
反应迅速并充满热情。通过更密切地关注中小客户的需求，从而为他们做更多的事情。为了反应更加迅速并增进关系，诺德斯特龙、比恩和雅诗兰黛等企业，尽管都有着成千上万的顾客，仍然能够为顾客提供个性化的服务。
建立关系网并保持联系。有些关系尽管是长期的，却是间断的，比如，同从前的或者潜在的客户与合作伙伴交换信息和互施小恩小惠。这些关系在需要的时候就会派上用场。例如，柏克德会与公司以前的客户和银行家保持联系，目的仅仅是保留信息畅通，使关系网不至于断掉。
做优秀的企业公民。企业和更广大的外部社区同样必须保持良好的关系，为自己所信仰的理想做贡献。例如，贺曼公司和比恩公司在家庭扶助和环境保护上非常慷慨。他们实质上是为了回报社会，因为社会对它们很好。他们认为这并不是一种善行，而是企业的义务。毫无疑问，这些都会提升公司的形象，带来大量热心的顾客和应聘者。
关系带来的优势包括，拥有更加忠诚的合作伙伴，能随时了解各种动态，获得良好的声誉。这种互信可以免除繁琐的法律合同，还可以提供特殊的信息交换，而这种信息交换对合作双方和企业将来的发展都是非常有利的。由于多年培养起来的相互忠诚关系，还可以为合作双方提供获取资源和商业机会的途径。
4.指挥：自由行动
杰出家族企业的领导人要求果断、勇敢地采取行动的自由。他们将这一权力视为有竞争力的创意和企业活力的重要源泉。康宁公司围绕玻璃进行了大量的创新，从第一只灯泡、第一台收音机和第一个显像管到耐热玻璃、具有革命性的光纤以及利用激光处理DNA的光子器材，康宁公司总是标新立异，乐于承担风险。
很多家族企业都赋予管理人员自由指挥权，允许他们采取勇敢的、非常规的、快速的行动。指挥的构成要素包括：
快速行动。家族企业管理人员的独立性使他们可以快速做出决策——在新业务领域和创新方面帮助企业获得重要的先发优势。柏克德家族可以在转瞬之间为重大项目筹集和调配资金，不需要繁复的讨论和批准程序。一旦有新的项目，富达投资能够马上推出一个新的共同基金，因为公司知道时机和首先行动对于吸引资金至关重要。
敢为人先。许多杰出家族企业的做事方式都是与传统相悖的。雅诗兰黛认为，百货公司很适合销售化妆品。为了促进产品的销售，庄臣和贺曼公司率先通过赞助广播和电视节目来推销它们的产品。在每一个这样的案例中，领导者都坚持以不同的风格做事，打破已有的常规。
勇敢行动。自主性使这些杰出企业能及时采取行动，由于最近股市的大幅下挫，约翰逊家族认为，这是富达投资扩大其互联网交易平台领先优势的机会。尽管公司的竞争对手正在紧缩开支，富达投资还是对其信息技术部门投资数百万美元，以便扩大其服务领先地位。
持续创新。尽管这些成功的家族企业几十年如一日地追求核心能力，他们也进行了大量的创新。雅诗兰黛针对不同的细分市场引入了新的品牌，并从其它公司收购有发展前景的品牌。今天，这些品牌的收入超过雅诗兰黛总收入的一半。
构建多元化而又紧密的高层团队。多元化而又紧密合作的高层管理团队，会提高决策制定的速度，增强决策的合理性。在很多家族企业中，管理人员一同成长，他们相互了解并且相互信任，可以公开争论，因而成为一个卓有成效的管理团队。
微妙的平衡
以上讨论的这4个C，能够给企业带来巨大的竞争优势。然而，其中任何一个优势，如果单独拿出来或者过度偏重，都会产生负面影响：连贯性可能会导致视野狭窄；共同体可能会导致企业同外界隔绝；紧密的关系有时会导致依赖；独立指挥可能会导致刚愎自用和鲁莽行事。产生这些不良后果的原因往往是企业缺乏控制和平衡。
各个C的优势之间有必要形成一种有益的平衡。为了能够更好的履行组织职能，企业需要来自各个方向，甚至包括相反方向的拉力或者推动力。我们确实看到，许多曾经伟大的家族企业因为失去了控制和平衡，轰然倒下。这样的例子不胜枚举，值得引起企业家们的警惕。
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