识别、构建和保持企业核心竞争力，本文主要内容关键词为：企业核心竞争力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］0257－0289（2002）05－0106－006
当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流。经济全球化的深入发展，使得企业之间的竞争成为真正意义上的国际竞争。企业要在国际竞争中取胜，就必须具备竞争优势，而核心竞争力正是形成和维系竞争优势的战略基础。企业核心竞争力是企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。考察跨国公司不难发现，它们都是以核心竞争力为支撑发展起来的。虽然它们的主要领域各不相同，成长的途径千差万别，但它们经过长期累积和不懈努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。企业的核心竞争力体现在国际竞争层面上就是企业的国际竞争力。
一、企业核心竞争力的内涵与特征
核心竞争力又称核心能力（Core Competence）， 它是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源。企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展能力，就是企业的核心竞争力。企业核心竞争力的理论，是1990年代初期由密歇根大学的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院哈默尔（Cary·Hamel）提出来的。 他们在《公司的核心竞争力》中明确指出，核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，“是组织中的累积性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识”，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。在企业核心竞争力范式及其在工商管理中应用之后，世界各国经济学家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究，并取得瞩目的成果。利奥纳多·巴顿强调，核心竞争力是企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技术和整合不同技术的作用。美国麦肯锡咨询认为：企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到创世界一流水平的能力。虽说该观点与C·K·普拉哈拉德和G ·哈默尔强调技能和知识的观念相似，但是却有了进一步的内涵，把核心竞争力与世界一流水平联系起来，成为核心竞争力一个较强的价值取向。艾德里安·里恩斯等人说，核心竞争力是指一系列独特的资源和能力。核心竞争力必须得到特别关注，因为它们是赢得市场领先地位的基础。前世界经济论坛常务理事长葛瑞里教授则把企业核心竞争力看作是“企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特征比对手具有更大的市场吸引力。”这样便十分清楚地阐明了企业核心竞争力是市场竞争优势的基础。
企业核心竞争力理论被引入中国后，引起了企业界、理论界的广泛关注和高度重视。吴敬琏认为，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。康荣平指出，核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔市场的潜能，从而是长期利润的源泉。管益忻则把企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均看作企业核心竞争力的构成要素。因此，核心竞争力是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。企业核心竞争力可以表征或外显为市场预测能力、研究与开发能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、经营管理能力、资金投入能力、企业文化氛围、战略决策能力、价值增长能力、组织学习能力等等。企业一旦形成了核心竞争力，实际上，它已经有自己的独特的竞争力的组合关系。英特尔公司的核心竞争力在于其能够凭借自己的微处理技术和知识在很短时间内推出高质量的微处理器，并促使消费者接受其新产品而获得价值增长。这种能力单单依靠技术开发或市场营销的某个部门来运作是不可能做到的，而是由一系列的市场预测、技术开发、产品生产、营销推广和售后服务等技能集合而成的。
作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力具备多种特征，主要特征有两个：首先是知识集合性与价值优越性。核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独自的技能、技术或知识的综合。众所周知，摩托罗拉公司依靠综合协调各种能力来不断提高产品质量。集合性使得企业核心竞争力具有“普遍模糊”的特性。普遍模糊是S·A·里普曼和R·P·罗曼尔特对核心竞争力的复杂性及不易识别等特点的概括。核心竞争力的集合性也决定了企业核心竞争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因某一个人的离开而失去。核心竞争力具备最终产品消费者可感知的价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用。如冰箱制造行业的无氟制冷技术，可使用户直接感受到产品的效用并从中获益。此外，核心竞争力还应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势。其次是难以替代性和路径依赖性。核心竞争力是很难被替代的，购买核心竞争力不是不可能，但非常困难，因为它取决于一个组织内多种职能之间的合作，而不存在于某项特别技术、某项专利或者某个重要人物的头脑中。核心竞争力培育成后，在较长的时间内不会被其他核心竞争力所替代。知识的发展一般按一定的路径进行。核心竞争力无法通过一次重大的发明或资源并购来实现，也不是通过相应的要素市场买卖获得的，而是企业在长期的生产技术实践中以特定方式、沿着特定的技术轨道逐步积累和培育起来的。它的建立一般要5—10年，甚至更长的时间。有些核心竞争力还是企业特殊历史经历的产物，是企业历史的遗产，是深深扎根于组织的知识，具有较强的持久性和进入壁垒，企业很难在不丧失原有核心竞争力的前提下培育新的竞争能力，因而具有路径的依赖性。此外，核心竞争力应该具备一定的延伸性，能为企业在未来的发展变化中衍生出成群的或系列的新产品和进入多个市场提供潜在途径，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用，它使一家公司能够进行相关多元化经营，可以最大程度地实现规模经济，如夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限制在一个很小范围。
把握核心竞争力这些特征，对培育企业核心竞争力，促进企业价值增长意义重大。首先，核心竞争力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位（Strategic Business Unit）， 将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，因此，它的生命周期比任何产品或服务都长。关注核心竞争力比局限于具体产品的发展，更具有战略意义。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一市场上的成败得失，对企业的价值增长尤为重要。佳能公司建立在精密仪器研制技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在精密机械、精密化学等方面的产品市场上享有持久的优势地位，而且在微电子、电子成像等产品领域取得先发效应。第三，企业核心竞争力的构建，更多地依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的“突飞猛进”，因此不能搞“突击”创设。即使因技术更新加快而产品周期越来越短，核心竞争力的构建仍需要数年甚至更长的时间。这就要求公司高层管理人员摒弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的局限，更多地从企业整体发展的角度考虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得长期的竞争优势。
二、企业核心竞争力的识别与构建
日趋激烈的国际竞争，要求企业重视识别和构建核心竞争力。虽说识别核心竞争力缺乏明确的依据，而且也没有特定的方法对其量度，但无论是成功企业从其成功经验的“精心回放”中，还是失败企业从其失败教训的“痛苦思索”中，都认识到企业的核心竞争力是企业决胜市场获得发展的根本，培育和提升核心竞争力是企业参与国际竞争的当务之急。所以，对尚未建立起核心竞争力的企业来说，尽快建立核心竞争力的迫切性是显而易见的。对那些已经拥有核心竞争力，并在当前市场上具有明显优势的企业来说，维系和发展核心竞争力的工作同样迫切。随着市场需求结构的变化和激烈的动态竞争影响，企业已有的核心竞争力的价值或者会贬值，或者会从根本上被新的市场需求所淘汰。因此，企业要想获得持久的竞争优势，就必须在准确把握未来市场走势的基础上，将企业的技能、知识、资源构建成核心竞争力，并对核心竞争力给予持续不断的投入和创新，以保持和扩大核心竞争力的领先地位和优势。
识别核心竞争力是构建核心竞争力的前提。由于核心竞争力具有复杂多样的特点，因此核心竞争力的识别就变得非常困难。尽管如此，我们还是试图寻找识别企业核心竞争力的方法、原则和途径，从而帮助企业把握、培育和发展核心竞争力，以取得持续的竞争优势。识别核心竞争力起码要把握以下几点：一是树立核心竞争力的观念。核心竞争力是企业竞争优势的基础和根源。跨国公司无一不具有自己的核心竞争力，它们无一不是靠拥有核心竞争力发展壮大起来的。例如，西门子的电机制造技术，丰田的精益生产模式，麦当劳的规范化联锁经营方式等等。但是我国许多企业不仅缺乏核心竞争力，而且企业经营者的核心竞争力意识都十分淡薄。决定企业竞争力的最终要素是企业理念，或者说，企业竞争力决定链条是理念→制度→技术→产品→市场。树立核心竞争力意识，是识别企业核心竞争力的前提条件。不仅如此，核心竞争力的培育需要及早开始，否则待意识到没有竞争力或没有能力进入市场时，再着手就来不及。二是把握核心竞争力的原则。艾德里安·里恩斯、罗查·莫尔等认为，一个成功的组织，或者一个大公司内部的一个战略业务单位，它的核心能力有2—5种，但不会是25种或30种。核心竞争力不仅仅是公司实力的一长串罗列，而是植根于核心技术体系的多部门综合开发的结果。尽管核心竞争力能够创造竞争优势，但不是所有的竞争优势都必然与核心竞争力直接相关。三是明确核心竞争力的参数。核心竞争力虽难以用准确的标准来衡量和判别，但可以借助其构成参数来识别。如竞争对手难以模仿和追赶的企业特有的技术专长；能给公司顾客提供根本上和实质性的利益和效用；能使企业衍生出强势产品和优质服务，从而进入多个市场；能为企业带来长期竞争优势和超额利润，实现可持续发展，等等。四是掌握核心竞争力的程序。首先要联系同一产业内竞争对手的情况，来分析企业自身的各种竞争力；然后从各种竞争力中寻找出支配企业创新、影响市场和决定发展的主要资源和专门技术；再将企业的重要工作过程制成图，这样便可识别或发现核心竞争力。企业的实践经验、重要资源和专门技术是整合核心竞争力的关键要素。虽说形成和发展核心竞争力必须具备经验、技能和资源，但经验、技能和资源本身不是核心竞争力。从战略上来说，企业必须对核心竞争力的构建优先投资。对构建核心竞争力的投资，将会给公司带来长期的利润，在竞争中也可以立于不败之地。
构建企业核心竞争力是一个较为复杂的系统工程，需要通过有效的途径，协调各种资源并整合知识和技能方能实现。构建核心竞争力的途径大致三条：
1.内部培育核心竞争力。理论和实践都证明，企业竞争优势的直接来源在于内部管理型战略的实施能力。换句话说，企业的核心竞争力是植根于不断积累的企业知识和技能之上的，并通过内部管理使其得以培育和巩固。内部培育核心竞争力的典型例子很多，例如可口可乐公司、英特尔公司、微软公司等。内部培育的基本方式是独立开发。独立开发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多核心能力强的优秀大企业都积极推行这一模式。它要求对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断；要求企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，并能动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中。内部培育核心竞争力的优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间。
2.外部并购核心竞争力。外部并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、能力和资源的企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。它是通过产权交易迅速增强和获得核心竞争力的有效途径。并购是促进核心竞争力形成和发展的重要途径。1998 年7月，德国大众汽车公司以4.3亿马克（约合2.46 亿美元）的价格签约并购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了外部并购以提高核心竞争力的范例。并购使德国大众汽车公司不仅拥有劳斯莱斯公司独特的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，而且大大缩短了开发周期，压缩了核心竞争力的培育时间，降低科技投入，规避市场风险，其注入巨资在英国本土建设新的生产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业竞争力。并购获取核心竞争力的做法是：一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本收购兼并。二是将本企业所拥有的能力和资源与被收购兼并企业的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力。任何单个能力、资源都不会成为企业的核心竞争力。比如企业在某项技术上有独树一帜的优势，但只有与企业内部的其他资源整合，才能使这种技术优势转化为企业的核心竞争力。但是，并购必须通过内部资源和能力的整合，将其吸收并予以发展，才能成为真正的企业核心竞争力。
3.联合开发核心竞争力。企业赢得市场领先地位的关键是针对核心竞争力进行投资。如果缺乏内部培育核心竞争力，可以通过联合开发，即建立合资企业和一些战略联盟的方法来获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种必须的新竞争力。由此可见，合资企业和战略联盟都是联合开发形成核心竞争力的重要方式。通过与具有某种能力和资源的企业建立合资企业，是企业构建核心竞争力的一种方式。建立战略联盟是企业构建核心竞争力的又一方式。所谓战略联盟是企业之间为了实现一定的战略目标，在一定时期内进行的合作安排。值得注意的是，通过合资企业和战略联盟构建企业的核心竞争力，在合作的目的性、信任度、经营管理等方面都存在着一定的障碍。
三、企业核心竞争力的缺失与保持
企业核心竞争力是企业维持竞争优势的根本。已有核心竞争力的公司，可以把注意力转移到维持和增强其价值上，防止核心竞争力的缺失。但由于核心竞争力本身的多重特性，对其进行管理并非是件容易之事。在企业经营管理的过程中，往往会因种种原因导致核心竞争力的缺失。
首先，战略性的投资不够，带来核心竞争力的萎缩。构建和发展以高新核心技术为基础的核心竞争力是一项战略性投资，不仅需要巨额投资，而且花费较长时间。日立公司为了开发独创性技术，提高核心竞争力，确立自己在竞争中的地位，其集团研究开发本部下属的七个研究所和各事业集团开发部门就拥有研发人员11000人，2000 年投入研究开发经费达4300亿日元，以创出和开发企业灵魂技术和新产品。如果企业在构建核心竞争力上经费不足，企业就会在资源开发、技术创新、核心产品研制、高级人才引进等战略性投资方面显得力不从心。战略性投资不够，将带来核心竞争力的萎缩。其次，过分追求多角化经营，造成核心竞争力的缺失。企业核心竞争力是企业拥有的最主要的资源或资产，但是任何企业的核心能力的功能和张力都是有限度的。如果过分追求多角化经营，将会带来投入、研发和经营的过于分散，造成企业核心竞争力的缺失。例如，1984年处于极度困境中的国际电报电话公司（ITT）宣布解散，公司的困境源于过度追求“非相关性多角化”造成的核心能力的缺失。最后，缺乏权威有效的管理，亦会导致核心竞争力的缺失。
企业核心竞争力的缺失，会直接影响到企业市场竞争力的提高、核心产品和最终产品的开发，从而影响到企业的可持续发展。因此，每个企业都应采取有效的措施，保持企业核心竞争力。
1.关注企业核心竞争力的地位。核心竞争力必须得到特别关注，因为它是赢得市场领先地位的基础。企业核心竞争力的地位是在与竞争对手相对比、与顾客需求相适应中来确定的。企业核心竞争力地位的提高，意味着企业在核心竞争力的维持、增强方面强于竞争对手；拥有了更大的市场份额，给顾客创造了更多的价值。如果企业核心竞争力的地位相对下降，就说明企业核心竞争力贬值。要定期审视企业核心竞争力在市场中所处的地位。如果地位相对下降，就意味着企业在培育或巩固核心竞争力的投资相对不足，应该通过加大投资来维持和增强企业的核心竞争力。
2.协调企业核心竞争力的配置。核心竞争力不是存在于个人或单项职能中，它的大部分力量都来自跨职能合作，或植根于多部门综合开发。核心竞争力理论强调企业的能力集成和系统协调，主张打破资源的部门分割，克服业务单位重心主义。核心能力是构成战略业务单位的竞争差异性的基础。因此，从更好地发挥核心竞争力作用的角度看，应当突破战略业务单位的限制，从企业整体上统一配置企业的核心能力。许多企业之所以不能建立起核心竞争力，是由于各个战略业务单位是各自分离、独立运营的。对此，要明确企业总部在建立和保持核心竞争力方面所承担的责任和作用，对各战略业务单位的核心能力进行有效的管理。可把核心能力管理的职责分散给战略业务单位，监督其核心竞争力的研究和开发。同时统一调度企业核心竞争力的创造者和携带者，鼓励他们参与市场调查，深入了解产业现状，深入各战略业务单位，进行思想、业务交流，为持续改进核心竞争力创造条件。
3.加强企业核心竞争力的管理。斯托克认为，企业成功的关键不仅仅在于核心竞争力，而且包括对核心能力的有效、持续的管理和培育。企业是一种或几种核心能力的结合，通过它可以衍生诸多的战略业务单位。要设立企业核心竞争力高层主管，从组织人事上防止核心竞争力的损失。高层管理者的主要职责是从整体角度协调战略业务单位之间的关系，进行核心能力跨战略业务单位管理。从高层次角度管理企业核心竞争力，有利于发挥其对核心产品和最终产品的支撑作用。因为核心能力是企业开发和培育核心产品的源泉。核心产品是核心能力的物质体现，也是核心能力的市场体现。企业的核心能力要得到市场的承认必须通过企业的核心产品和最终产品反映出来，如图1所示， 从程序角度对企业核心竞争力的识别、构建、保持进行全程管理，有利于防范核心竞争力的流失、贬值和损失。
图1 企业的核心能力对产品的支撑
4.重视企业核心竞争力的改进。核心竞争力是知识、技能、技术和资源的集合体，明显地带有技术特征。企业的核心竞争力是围绕企业创新展开的。因此，不论是在核心竞争力的构建过程中，还是在核心竞争力的保持过程中，技术创新或技术改进都是至关重要的。随着新技术的突破，新产品的开发，对核心竞争力的要求会有些改变。技术创新是提高企业核心竞争力的关键。因此，企业应在加强研究与开发，不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，造成核心竞争力新的整合。这种核心竞争力的整合，不仅是关键能力、有效能力的提升，而且是那些多余、落后、无关的机制、程序或功能的消除，其注重由此而形成的“1＋1＞2”的增值效应。 但目前相当多的企业创新意识不强，对技术创新不够重视，提高企业技术创新能力还只是停留在口号上，科技开发投入不足，缺乏技术创新的激励机制，研发人员的积极性得不到充分发挥。要加快建立技术创新机制，不断改进核心竞争力，从而实现企业可持续发展。
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