高层管理人员权力与中国企业的国际化节奏研究，本文主要内容关键词为：管理人员论文,中国企业论文,高层论文,节奏论文,权力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
DOI编码：10.3969/j.issn.1672-884x.2016.03.006 企业的国际化扩张是一个随着时间推移而增大其海外市场参与及市场投入的动态演进过程[1]。从国际化研究的前沿看，研究者已开始不再局限于以往静态的、单一维度的国际化程度描述，而是对国际化过程的动态属性日益关注，趋向于从国际化广度(范围)、深度、路径及其变化(速度、节奏)等多维视角深入刻画企业的国际化过程[2]。其中一个非常重要的原因在于，国际化动态、多元、历时长的过程本质，对于国际化战略与企业绩效之间的关系具有极其重要的影响作用[3]。例如，GERINGER等[4]的研究表明，国际化战略与企业绩效之间的关系会随着时间而改变。鉴于此，作为刻画国际化过程动态变化的维度，国际化速度、国际化节奏成为近年来相关研究领域中越来越重要的概念[5]。 中国企业近十几年来“加速国际化”的现象令世界瞩目。与发达国家传统的跨国公司不同，中国企业大多背离了循序渐进的国际化阶段原则，表现出明显的加速化和跳跃性[6]。中国企业国际化过程中所表现出来的这些特点，又往往被人诟病以“高风险”和“激进”。正如一些研究所指出的，政府与国内制度环境驱动，大量而且快速地采用海外并购作为基本的市场进入模式，以及严重缺乏国际化关键资源与管理能力所带来的巨大压力，是中国企业国际化的重要特征，而这些特征往往本身就与国际化过程的“高风险”、“激进”等具有天然的联系[7]。这便产生一个值得思考的问题：中国企业国际化进程所呈现出的模式与节奏，其背后的逻辑是什么？激进、渐进也许只是一个简单的表象，其背后所折射的是中国企业国际化战略行为，以及不同的高层管理人员(简称高管)决策逻辑。 基于此，本研究采用2008-2013年间中国上市公司的纵贯数据，考察高管权力在国际化扩张模式选择上的作用，并同时考虑组织的重要权变因素(包括组织冗余和企业过去的绩效)，试图从公司治理与企业行为的视角出发，拓展已有国际化节奏的相关研究，以期对国际化进程的相关研究做出贡献。 1 理论分析与研究假设 1.1 企业国际化进程与国际化节奏 国际化范围、国际化速度和国际化节奏作为国际化过程的几个重要维度，从不同侧面刻画了企业国际化扩张过程中的特征，反映了国际化企业管理者的战略选择和决策特点[8]。具体如下：①国际化范围，指企业国际化扩张的地理分散程度，反映了企业国际化扩张活动的空间集中度；②国际化速度，指企业国际化进程开始的早晚程度，以及国际化范围、深度等变化的快慢程度；③国际化节奏，刻画了企业海外扩张模式变化的连贯性与规律性。VERMEULEN等[8]首次使用国际化节奏来反映国际化扩张过程的规律性，并发现国际化节奏会对企业绩效产生影响，并将国际化节奏定义为企业国际化进程的规律性或者新的海外子公司建立的节奏。例如，A企业和B企业具有不同的国际化节奏，即A企业和B企业的两种国际化扩张的路径(见图1)。简言之，A企业和B企业在同一时期内具有同样数量的海外子公司。其中，A企业可能每年建立一个新的子公司，是有规律、有节奏地构建海外子公司；B企业的扩张模式则是在前几年时间内快速扩张，在随后的时间内没有构建海外子公司，是一种不规律的扩张模式。为了更为形象地描述，本研究把A企业所呈现的国际化扩张特征称之为“连奏”模式，把B企业所代表的模式则称之为“断奏”模式。① 由于吸收能力的限制，企业的海外扩张存在时间压缩的不经济性。如果企业的海外扩张具有规律性(如“连奏”模式)，那么吸收能力可以得到充分利用，企业可以更好地吸收海外扩张的知识和经验，能够更好地适应海外市场的竞争[9]。当企业的海外扩张不具规律性，如长期不扩张，随后几年快速扩张，或者前几年快速扩张，随后是长期不扩张(如“断奏”模式)，突然增加的海外知识和海外竞争会导致过载，进而引起组织吸收能力的衰减。由此，与间断的、不规律的海外扩张模式相比，连贯的、规律的海外扩张模式更有利于企业发展。
图1 规律的和不规律的国际化扩张模式 作为一项冒险性战略行动，企业进入海外市场的国际化扩张战略既会给企业带来收益，也会带来风险。更进一步，对于构建了相同数量的海外子公司的两家国际化企业，如果一个是连贯规律的扩张模式，另一个则为具有扩张峰值和不扩张时期的扩张模式。那么，相较于前者而言，后者是一种更为激进、风险更高的国际化战略行为。企业每新建一个子公司需要投入大量时间和精力来适应海外环境，克服外来者劣势[10]，雇佣和培训新的劳动力，实现知识和能力的转移，实现新的子公司与母公司的同化与整合，吸收新的海外知识。如果企业采取规律的国际化扩张模式，那么企业的海外进入是可预测和恒定的，企业因而可以更好地适应海外竞争，充分吸收海外企业创造的知识，并将之与企业已有的国际化经验和知识进行结合，有利于企业的进一步有规律的海外扩张。JOHANSON等[11]指出，企业逐步的国际化扩张促进了企业对已有经验知识的学习、吸收和利用，为企业对环境做出响应提供了资源保障。如果企业采取不规律的国际化扩张模式，企业长时期不进行海外子公司的构建，则吸收新的海外知识和经验活动减少，而随后的快速大量海外子公司构建会给企业带来突然和不可预测的海外竞争的增加，且由于企业没有逐步的海外经验知识的学习和积累，会带来的能力逐步提升的缓冲期，因而企业依赖已有有限的吸收能力则可能出现响应不足，给企业带来风险和负担，无法实现对大量新知识的充分吸收和转化。总之，企业采用不规律的国际化扩张模式，在扩张顶峰期时，快速的国际化扩张会导致组织超负荷工作；在扩张低谷时期，组织会被锁定在已有的机构、系统、文化和心智模式中[12]。企业无法将经验与过去的类似行为联系起来，导致管理者无法准确分配资源。由此，相对于规律的国际化扩张模式，不规律的国际化扩张模式风险更高。 1.2 高管权力与国际化节奏 高管被认为是处理企业国际化扩张过程中复杂性的最适合的信息加工机制[13]。高管，尤其是CEO，作为关键领导人和企业的设计师，是企业战略制定和执行的最终负责人[14]。有研究表明，一个企业的高管同企业战略之间紧密相关[15]。基于高阶理论的视角，在企业战略决策中起到重要作用的高管对企业所处外部环境的感知和评估反映了其认知基础和价值观，决定了企业的战略选择[16]。 企业的国际化扩张是一项风险性活动，不规律的国际化扩张模式比规律的国际化扩张模式风险更高，而高管权力越大越可能采取更加高风险的不规律的国际化扩张模式。社会层级理论认为，拥有或缺乏权力从根本上改变个人的心理状态[17]。具体而言，拥有权力会促使个人关注于情境的积极方面，将注意力集中在高风险行为的收益上而忽视了相应的风险，并且权力越大越可能获得更多的奖励，这进一步激发了风险性战略选择。ANDERSON等[18]的研究表明，个人所拥有的权力增加了对所感知到的风险的乐观主义倾向进而会导致更加冒险性的行为。卢馨等[19]认为，高管权力强度与企业的投资水平正相关，并且在民营企业中更为显著。 突破传统委托-代理理论对高管是风险规避者或风险中性者的假设，战略管理中关于风险承担的研究也突出了高管可能是风险追求者的特征[20，21]。JENSEN等[22]指出，高管对自身权力、收入、地位和声望的关注导致其会通过扩大规模来获取个人利益。换言之，高管对国际化扩张战略的加速，急促推进或不规律地推进也受到其自身利益驱动。高管的权力越大，则管理自由裁量权越大，从而有更多的自主权去选择高风险的战略(如快速国际化或不规律国际化扩张模式)。在战略管理等领域，已有研究也有类似的观点。例如，LI等[20]的研究表明，当董事长与CEO两职合一的时候，CEO就有更多的自主权去选择高风险的战略。张三保等[23]以中国的高科技企业为例研究表明，更高的CEO管理自主权将有助于企业承担风险。 综上所述，高管权力越大，越可能忽视决策的风险转而关注于收益；同时，高管权力越大，就有更多自主权推动企业开展高风险的国际化扩张战略，即会倾向于采用不规律的国际化模式。由此，提出以下假设： 假设1 高管权力越大，则越有可能采用不连贯、不规律的国际化扩张模式。 1.3 企业绩效的调节作用 根据行为决策理论，企业过去的绩效影响管理者对组织现状的认知，进而会影响企业的国际化战略选择。绩效是一个企业是否偏离现状的标志，企业过去的绩效状况会影响企业未来的决策[24]。 高管权力越大，越倾向于选择更加冒险激进的不规律国际化扩张模式。当企业过去绩效较高时，高的绩效水平表明企业战略和环境具有良好的适配性，企业从国际化扩张中受益，从而对高管产生一个更强的激励效应，高管可能会更加积极地充分考察海外市场，处理复杂信息。根据上述社会层级理论，进一步促进了高管更多关注于快速高数量的不规律国际化扩张模式所带来的收益而忽视相应的风险。高管因此有可能会加快国际化步伐，积极扩建海外子公司，导致较为冒险激进的不规律的海外扩张模式。此外，较高的绩效也赋予高管更多自信，产生对冒险性国际化扩张战略更为积极的预期。已有研究表明，高管的过度自信会导致其采取冒险型战略[20]。鉴于此，绩效越高越可能促使高管采取具有冒险性的、不规律的国际化扩张模式。相反，如果企业过去的绩效处在较差的水平，企业从国际化扩张中受益有限，甚至并没有从国际化扩张中受益，高管对风险的考量成为重点，就可能促使高管采取保守的战略，维持已有的国际化扩张模式。由此，提出以下假设： 假设2 企业绩效会正向调节高管权力与国际化节奏之间的关系。即高管权力越大，则高管更倾向于选择不规律的国际化扩张模式，当绩效高的时候这种关系会被加强。 1.4 组织冗余的调节作用 冗余资源是指组织中超过了生产一个给定水平的组织产出所必需的最少资源的资源[25]。企业行为理论认为，冗余是企业冒险和做出积极的战略选择的诱因。当企业拥有能够进行试验与探索的过剩资源时，一个冗余激励因素就会出现，从而推动或促进管理者通过试验与探索识别和寻求新的机会。冗余资源为企业提供了处理复杂环境变化的缓冲带，积累冗余资源是企业进行创新和冒险的基础。对于企业而言，国际化是一种典型的高风险、高不确定性和带有探索性的战略行为，企业如果试图在一个给定时期内，建立更多的海外子公司，那么它会越来越依赖于组织冗余以处理由国际化扩张所带来的文化冲击和政治风险[12]。相反，如果企业出现了冗余资源短缺，那么企业就可能无法适应复杂的竞争环境，无法承担高风险。 有研究表明，较少冗余资源的企业更可能会谨慎行事[25]。相反，较多冗余资源可能会使得企业适应于复杂的竞争性环境，改变战略行为和承担更高水平的风险[26]。例如，当企业进行快速国际化，采取不连贯、不规律的国际化行动，或者在较短时间内进入较多的海外市场时，与相对集中地专注于有限数量的海外市场这种国际化战略行为相比，前者大大增加了企业所面临环境的复杂性，同时进一步提高了对高管人员处理复杂信息的要求；同时，整合与协调不同国家、不同业务、不同部门之间的复杂性需要额外的资源来应对[12]。由于时间压缩不经济效应所带来的吸收能力限制，这种急促、不连贯、不规律的国际化扩张模式不利于企业对国际化经验和知识的吸收与再利用，因而不规律的国际化扩张模式比规律的国际化扩张模式具有更大的风险，进而对组织冗余资源的要求更高[8，27]。由此，提出以下假设： 假设3 组织冗余会正向调节高管权力与国际化节奏之间的关系。即高管权力越大，则高管更倾向于选择不规律的国际化扩张模式，当组织冗余较多的时候这种关系会被加强。 2 研究设计 2.1 样本选择与数据来源 本研究选取深圳证券交易所、上海证券交易所A股制造业上市公司为主要研究样本。本研究对国际化企业的定义采取的是“至少有一个海外子公司的企业”。再查阅了研究样本2008-2013年的年报，剔除不符合国际化企业定义，以及2008-2013年间未披露CEO两职兼任情况的企业后，经过手工筛选，最终获得116家样本企业，共696个观察值的面板数据。样本指标数据主要来自深圳证券交易所和上海证券交易所所披露的样本公司年报以及国泰安(CSMAR)数据库。 2.2 变量测量与计算方式 (1)因变量：国际化节奏。参照VERMEULEN等[8]的研究建议，该变量的测量，依据的是国际化企业的海外子公司数量的一阶导数的峰值。具体计算公式如下：
式中，n是观察值的数量；
是在第i年扩张的数量；s是扩张数量的标准差。例如，2009年的峰值计算是使用从2009-2012年的海外子公司扩张的数量。一个低的峰值代表了一个规律的和稳定的海外扩张模式。 (2)自变量：高管权力。高管权力是指高管在战略决策中实施其意愿的能力[28]。FINKELSTEIN[28]将高管权力划分为结构权力、所有者权力、专家权力与声望权力。国内学者结合中国上市公司特征从不同层面对高管权力进行测量。一些学者采用多指标的方法，例如，吕长江等[29]采用CEO是否兼任、执行董事比例、任职年限等指标进行衡量。这些多指标的方法并不统一，有学者也指出有些指标并不能准确衡量高管权力的不同方面[19]。还有学者采用了单一指标的方法。例如，吴卫华等[30]采用CEO是否兼任的单一指标。本研究认为，CEO与董事长是否兼任较为核心地反映了中国情境下企业高管的实际控制权和战略决策权的分配，当高管与董事长兼任时，高管则掌握了企业的实际控制权，权力更大。由此，高管权力的计算是董事长与CEO是否兼任，是设为1，否则设为0。CEO包括企业的总裁、总经理和首席执行官。 (3)调节变量。国际化绩效和组织冗余 在国际化的相关研究中，国际化绩效常常用总资产报酬率来衡量。按照前人的做法，选取总资产报酬率(ROA)，即前一年的企业总资产报酬率来测量国际化绩效。参照CHANG等[31]的建议，本研究认为潜在冗余资源是企业采用冒险型国际化战略的基础，因此，对于组织冗余的测量采用的是企业的资产负债率。以上数据来源为国泰安(CSMAR)数据库。 (4)控制变量。根据已有相关研究文献，本研究在进行假设检验的时候采用了以下控制变量：①企业年龄，采用的是自成立之日到年底；②企业规模，是用企业总资产的以10为底的对数(Log总资产)来测量；③企业规模的平方；④企业所有权性质；④研发强度，用研发支出占营业收入的比重来衡量；⑤董事会规模，为董事会成员人数；⑥高管薪酬，即年度薪酬总额；⑦企业国际化程度，采用的是上一年的国际化程度；⑧企业子公司个数；⑨时间哑变量；⑩行业哑变量，根据《2013年四季度上市公司行业分类结果》，控制了23个行业哑变量。以上数据源自国泰君安数据库和对样本企业年报的手工整理。全部变量定义及测量见表1。
2.3 研究模型设计 采用2008-2013年平衡面板数据，运用广义最小二乘估计来检验假设。在本样本中，Hausman检验表明，应选择随机效应模型，个体效应与模型中的其他变量不相关。由此，本研究采用了更加有效的随机效应广义最小二乘估计。在模型中，国际化节奏的最大方差膨胀因子是1.76，远低于10，因此，不存在多重共线性。本研究所采用的研究模型如下：
3 实证检验结果分析 3.1 描述性统计分析 变量的平均值、方差以及相关系数见表2。由表2可知，样本中企业的平均峰度是0.36。 3.2 假设检验 假设检验的结果见表3。分4个步骤进行验证：①步骤1，引入确定的控制变量；②步骤2，引入自变量(高管权力)；③步骤3，引入调节变量(绩效、组织冗余)；④步骤4，引入自变量和调节变量的交互项。具体而言，在表3中，模型1是基本模型，包含了所有的控制变量。在模型2中，加入了所有控制变量，同时加入自变量来考察主效应。模型3是全模型，加入了所有控制变量、在自变量和交互项，考察调节效应。表3中，由模型2可知，高管权力的系数为正且显著(β=0.96，p＜0.05)，这说明随着高管权力的增大，则高管更倾向于选择不规律的国际化扩张模式。由此，假设1得到支持。由模型4可知，高管权力与绩效之间交互效应的系数为正且显著(β=10.44，p＜0.01)。由此，假设2得到支持。类似地，由模型4还可知，高管权力与组织冗余之间的交互效应系数为正且显著(β=0.53，p＜0.1)。由此，假设3得到支持。
为进一步说明这些交互效应，本研究根据模型4的结果画图。绩效与国际化节奏之间的关系见图2。本研究结果表明，企业国际化节奏的差异取决于绩效的高低。由图2可知，高管权力和规律的国际化节奏之间的负相关关系在绩效高的企业中比在绩效低的企业中更强。组织冗余与国际化节奏之间的关系见图3。本研究结果还表明，企业国际化节奏的差异取决于组织冗余的高低。由图3可知，高管权力和不规律的国际化节奏之间的正相关关系在组织冗余水平高的企业中比在组织冗余水平低的企业中更强。
图2 不同绩效水平在不同高管权力下对国际化节奏影响的差异
图3 不同组织冗余水平在不同高管权力下对国际化节奏影响的差异 3.3 稳健性检验 首先，当加入交互项进行估计的时候，需要将变量进行中心化处理。本研究用中心化处理以后的变量再次估计了所有模型，上述结果被清晰复制。其次，利用广义矩估计方法和广义最小二乘估计的结果进行三角验证，结果一致。 4 研究讨论与管理启示 随着新兴市场的持续增长，全球化进程的加快，高管在企业国际化战略选择中所起的重要作用日益突显，管理者选择一个合适的国际化进程对企业发展至关重要。从某种意义上说，高管(团队)塑造了企业国际化的进程，并进而决定了国际化的成败。由此，研究高管特征对国际化战略选择的影响具有重要意义。规律的国际化节奏降低了企业国际化进程的风险，有利于国际化长期发展。本研究发现：①高管权力对企业不规律的国际化节奏有正向影响；②企业国际化绩效在高管权力与国际化节奏之间起到了正向调节作用；③企业组织冗余在高管权力与国际化节奏之间起到了正向调节作用。 从理论上看，关于国际化节奏的深入研究有助于更为清晰地理解企业国际化战略态势与战略绩效之间的复杂关系。例如，两个企业最终的战略态势相同，即具有相同水平的国际化程度，但是它们的国际化过程可能非常不同：一个企业可能是连贯规律的扩张模式，另一个企业则可能具有扩张峰值和不扩张时期。这两种模式对企业的国际化成长的影响是不同的。由于时间压缩不经济性的存在，国际化节奏的差异会在很大程度上影响企业国际化进程中知识学习与能力吸收的长期效果，并进而影响企业的国际化战略绩效[27]。本研究的结果表明，高管权力影响企业的是选择稳定规律的国际化扩张模式还是选择冒险激进的不规律的国际化扩张模式。高管权力越大促使高管过多专注于可能获得的收益而忽视相应的高风险，从而采取冒险激进的不规律的国际化扩张模式。高管权力越大，高管就有更多自主权去选择高风险的战略，不规律的国际化扩张模式就更容易成为一种可能的战略选择。此外，企业过去的绩效状况与组织冗余是影响企业国际化节奏的两个重要限定条件。当企业以往国际化绩效水平较高时，高管的过度自信可能促使其冒险去追求发展机会，从而选择高风险的国际化战略。以往国际化绩效水平较高和较多的组织冗余也为高管采取冒险激进的国际化扩张模式提供了资源支持。未来研究还应该将国际化过程中的重要特征(如节奏、速度、模式变化等)同企业国际化的短期绩效、长期绩效相联系，以构建更为完善的理论模型，从而实现对中国企业国际化战略特质更为深入的理论解读。 本研究的管理启示在于：①在中国企业国际化进入纵深发展阶段之后，从战略层面规划一种适应企业国际化成长内在要求的国际化进程与战略节奏，就变得更加重要。②高管权力越大，越有可能采用更加激进的不规律的国际化扩张模式致使企业的风险增加，因此，有必要加强对高管的监管，降低激进的国际化扩张对企业带来的不利影响。已有研究表明，新兴经济体国家的公司治理具有其独特特征。例如，股权集中导致的委托人与委托人之间的冲突，即控股股东与中小股东之间的冲突，比股东与高管之间的冲突更为显著[32]。在这种情况下，促进控股股东对管理层的监管有助于提高公司治理的效果。由此，强有力的治理结构设计以及组织冗余资源的有效利用，才能更好地支撑一个连贯的、规律的国际化战略，使企业从国际化扩张过程中受益。 ①本研究比拟地借用了音乐演奏中的两个常用术语，即“连奏”，指流畅连贯的音乐或演奏；“断奏”指不连贯的、短促爆发式的音乐或演奏。
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