董事会对公司战略过程评价：逻辑架构与指标体系，本文主要内容关键词为：指标体系论文,会对论文,架构论文,逻辑论文,董事论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
本研究重点关注董事会缺乏资本市场足够支持的情况。具体来说，在美国和英国等发达的市场经济国家，有着非常有效的资本市场，所以当公司的管理活动出现问题的时候，资本市场会有非常快速的反应，股价会明显下降。于是，董事会可以基于这些市场信号进行决策。但在很多新兴的市场经济国家，包括中国在内，董事会则没有这样好的条件。即使是在海外上市的公司，由于股权稀释的程度有限，市场信号的局限性仍然很大。所以，随着改革的深入，如何将以董事会运作为核心的各种公司治理机制与企业管理活动的大框架联系起来，使治理有效作用于管理，为企业创造价值，已成为我国企业在公司治理改革实践中亟待突破的关键问题。
董事会作为公司的最高战略决策机构，对于公司战略负有重大责任。而当前比较常规的做法是仅在董事会会议上讨论大的决策，并且只关注企业战略活动的前期部分。这种做法的风险是显而易见的，特别是当非执行董事的数量和比例较大时，往往会导致董事会和管理层在议事内容和方式上的脱节，董事会的决策难以得到管理层的有效执行。所以，董事会应关注和评价公司整个战略过程，而不仅限于前期决策。
由于企业的战略过程是一个自上而下、自下而上的反复过程和完整体系，这一过程中每一环节的战略主体能否有效履行各自的战略职责，关系到整个战略的成败。所以在资本市场不够发达的情况下，董事会更应关注公司战略管理的全过程。但就目前来看，传统的战略评价往往是财务指标等结果性指标，偏重于事后评价，难以适应董事会对整个战略过程评价和监督的需要。所以，应建立一套完整的战略过程评价体系，保障董事会对战略管理全过程的监督，最终保障公司战略过程的有效性。
一、文献综述
1.对治理与管理关系的研究
最早对公司治理和公司管理进行区分的是Tricker教授。他在《公司治理》一书中指出，管理是运营公司，而治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。[1] Dayton则认为公司治理与公司管理既有联系又有区别，是一个硬币的两面，谁也不能脱离谁而存在。公司治理指的是董事会利用它来监督管理层的过程、结构和联系；公司管理则是管理人员确定目标以及为实现目标所采取的行动。他进一步认为，优化董事会与管理层之间的联系是非常必要的。[2] 吴淑琨、席西民在前人研究的基础上进一步指出，公司治理规定了整个企业运作的基本网络框架，公司管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好治理模式的公司，即使有“很好”的管理体系（实际上这是不可能的），就象一座地基不牢固的大厦；同样，没有公司管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。从终极目的来看，治理与管理均是为了实现财富的有效创造。[3] 此后，我国学者开始提出应将公司治理与战略管理、内部控制有机结合，产生良好的协同效应。但是，如何在企业中具体地实现治理与战略管理的连接，董事会作为公司的最高战略决策机构，如何有效地介入到公司战略管理过程之中，仍需要深入探讨。
2.董事会对公司战略管理的参与及其与公司绩效的关系
（1）董事会在公司战略管理中的作用
尽管在20世纪90年代以前，Mace、Tricker、Rosenstein的研究比较一致地发现，在战略决策上，董事会最多只是作为CEO的顾问。[1,4] 但从90年代开始，西方国家大量严重的公司欺诈行为，使得股东们对“橡皮图章式”的董事会越来越不满，建立负有更大责任的董事会的呼声不断增强。在环境的支持和压力下，董事会的职责开始拓展到战略管理领域。Demb和Neubauer与英国和欧洲各国的71位董事进行了访谈，另外对127位董事进行了考察，发现75％的董事认为战略决策是董事会的重要功能。[5] Hill与英国11家大型企业的42位董事进行了访谈，发现董事的主要作用是制定公司战略和方向，而非执行董事认为他们有更加广泛的作用，包括扩大公司远景的范围、提高董事会对环境变化的预测能力及作为CEO的宣传委员会。[6] 1993年，Conference Board在对495家美国公司的董事会秘书进行的调查发现，平均来讲董事会会议时间的25％是用于讨论战略问题；1995年，他又对82家美国和英国公司的董事进行了调查，发现49％的董事认为董事会的作用是积极参与战略方案的选择。[7] Philpip通过与英国企业的51位董事以及七位利益相关者代表进行的开放式访谈、对121位董事会秘书进行的问卷调查和四家英国上市公司进行的专门案例研究，也证实了战略决策是董事会最为重要的功能。[8] 李维安认为，作为公司的最高战略决策机关，董事会必须履行相应职能，确保对公司的战略性指导，保证企业决策的科学性。[9] 王智慧认为，董事会和经理人员都承担着制定、选择、实施与控制战略的任务，而且董事会对战略过程起着全局把握和参与决策的作用。[10]
（2）董事会对公司战略的评价
Donaldson认为，为了给董事会审查公司战略提供一条有序的途径，董事会应该成立专门的战略审计委员会，利用董事和CEO都能接受的客观财务指标评价公司战略。适合用于战略评价的指标包括：投资回报率（ROI），投资的现金流回报（CFROI）、经济增加值（EVA）及股东全部投资回报率（TSR）。[11] 近年来，Sascha & Matthias开始关注如何评价董事会在引导公司战略执行中的作用，将董事会的视野拓展到公司战略执行过程之中。[12] 王永海、郑忠良认为，独立董事积极参与公司战略管理的功能定位是战略监督与评价，而战略审计作为正式的战略监督与评价程序，是独立董事深入公司战略管理过程以提高其绩效贡献的有效途径。[13] 而独立性增强会使独立董事更多地参与公司战略，并最终提高公司业绩。[14]
（3）董事会战略决策参与程度与公司绩效的关系
Pearce和Zahra对财富500强中139家公司的研究发现，用每股收益来衡量，董事会战略决策参与程度与公司绩效正相关。[15] Judge和Zeithaml对美国四个行业的114位董事进行的研究也发现，在去掉了行业和规模的影响后，董事会战略决策参与程度与公司财务业绩正相关。[16] 对于董事会战略决策参与程度的影响因素，Ruigrok,Peck和Keller对瑞士企业的研究发现，董事长与CEO两职兼任会降低董事会对公司战略决策的参与程度；但董事会规模、独立董事所占比例与董事会战略决策参与程度不相关。[17]
3.对战略执行及其评价的研究
在公司战略过程的研究方面，国内外较多地关注了战略的执行过程。Kaplan和Norton对战略执行与评价的研究是具有代表性的，他们提出的平衡计分卡从财务、客户、内部过程、学习与成长四个视角对企业绩效进行了全面度量。它克服了单一财务指标存在的缺陷，融合了财务与非财务绩效评价方法，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来。2003年，他们在《战略地图》一书中进一步指出，企业可以通过四个方面之间的因果关系，找出促使企业成长与获利的绩效驱动因素，透过对这些绩效驱动因素运作方式的设计与管理，可以不断地加速企业的成长与获利。[18] Pearce和Robinson则指出，战略执行共有三个阶段：细化、调整与控制。在长期目标和总体战略确定后，公司的战略管理即从制定阶段转向了执行阶段。首先是将长期目标转化为短期行动目标，并与激励制度相衔接，为有效地执行提供清晰的方向和有力的激励。在此基础上，企业需要将总体战略细化为各部门的运营计划，并进一步将战略任务细分到员工，使员工的职责在战略的指导下得以清晰地界定。[19] 薛云奎、齐大庆、韦华宁从战略共识、执行协同、控制三个方面出发，分析了中国企业的战略执行力。研究发现，战略共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献比较薄弱。只有从共识、协同和控制三方面共同入手提升企业的综合战略执行力，才能确保企业战略得到切实有效的执行。[20]
当前对战略过程的研究偏重于管理角度，而对企业来说，完整的战略过程既包括管理层面，也包括治理层面。所以如何从二者结合的视角进行分析，以确保战略过程的完整性，需要进一步的研究。
二、公司战略过程
公司战略过程由下述三个基本内容组成（见图1）。
图1 公司战略过程
1.战略判断
战略判断是决策者基于环境信息、企业愿景和企业基本条件所形成的大致想法。它的内容可以是基于对行业或自身趋势的猜想或者是根据企业的愿景或条件做出进一步的打算，作为战略体系中最为关键的环节，其正确与否将直接影响到企业能否生存。
在进行战略判断时，战略信息的传递是保障科学的战略决策的重要条件。在整个战略过程中，一线部门成为主要的感知层，不断反馈相关信息。职能部门主要起传递、筛选、汇总信息的功能，同时也起到决策、协调的作用。它们会对下面反馈上来的所有信息，先进行一定判断、取舍、整理，再汇报给高级管理层（见图2）。所以，战略信息的传导能否通畅是保证形成正确战略判断的关键条件之一。在获取战略信息后，决策者自身的知识水平能否有效地感知信息、决策主体的决策方式是否科学，同样是保证正确战略判断形成的关键条件。
图2 董事会对公司战略过程的参与
2.战略性计划与预算
战略判断形成后，需要根据企业自身的条件进一步制定相应的战略计划。企业制定战略计划的目的在于保证战略判断能付诸实践或有效指导实践。一方面，战略计划首先是一种对策，解决在给定战略判断下，企业的行为方向。其次，战略计划是多层次决策，从总体战略到经营战略，从各部门的职能战略到一线部门的行动方案，都属于计划的范畴。战略计划与任务需要进一步地分解至每个部门，确立为实现战略，各个部门乃至员工的具体的战略任务，使战略目标在整个企业中变得清晰、可执行。另一方面，为了使各层次各部门的计划得到有效实施，通常会制定相应的业绩目标和预算体系，作为考核的标准。
3.战略执行与控制
战略体系的一个重要特征是交互性，它不仅仅是一个从上到下的计划执行过程，它还需要针对执行的过程以及过程中各方面的反馈不断进行调整。战略控制是根据执行过程和结果反馈不断对战略体系进行的调整，其重点在于获得控制标准完成情况和其它信息并进行分析，然后进行有效的再决策。如果战略所达到的目标不符合预期目标，就需要从战略判断、计划与预算、战略执行三个方面分析存在的问题；即使实现了预期的目标，也需要进一步检讨整个战略过程，以便更好地完善公司战略流程。如果说战略判断和计划体现了企业对环境的适应，则正是战略控制的交互性保证了适应的长期存在。在战略控制的调整下，战略逻辑体系进入新一轮的循环。
三、董事会对公司战略过程的参与
在当代，战略管理已成为企业获取竞争优势的关键因素，其体系的完善与否，更关系到企业的生死存亡。而董事会作为公司的最高战略决策机关，当前的作用往往仅限于决策建议和审批。由于企业的战略过程是一个自上而下的完整体系，这一过程中每一环节的战略主体能否有效履行各自的战略职责，关系到整个战略的成败。所以，如何有效地完善和拓展董事会的战略职能，确保公司整个战略过程的有效性，成为完善董事会功能的关键。
董事会对战略过程的参与是指对战略全过程的关注与控制，它覆盖了从战略判断、战略计划与预算再到战略执行的全过程。为了保证战略过程的有效执行，最终实现战略的成功，董事会不仅应审核、批准管理层制定的战略，而且应监督和评价职能部门等主体执行战略的全过程（见图2）。
四、董事会对公司战略过程评价指标体系
公司的战略管理活动包括战略判断、计划与预算活动、战略执行，以及适应（Adaptive）与交互（Interactive）性的战略控制体系。而现代公司治理原则要求董事会应关注和评价公司战略管理的全过程。所以，本文在提出董事会参与公司战略管理全过程的逻辑架构的基础上，进一步构建了董事会如何进行公司战略管理体系有效性评价的基本框架。
1.战略判断的评价指标体系
战略判断包括战略判断信息和基于信息的战略决策。战略判断的信息是否科学取决于两个方面，一是战略判断所需信息的传递，即战略判断信息在自下而上传递的过程中是否充分、及时、准确，因为有效的战略信息是保障科学战略决策的重要条件。二是决策者在判断时对信息的感受以及决策者的决策方式、流程等，由于信息最终将汇总到高级管理层和董事会，所以决策者自身的能力和知识水平能否准确地理解信息，是正确战略判断能否形成的关键影响因素；在战略决策的过程中，决策主体之间能否平等地交流、激励机制健全与否，同样是保证形成科学战略决策的关键因素（见表1）。
2.计划与预算过程的评价
战略的成功实施需要公司各方面资源的有力保障，例如，为战略专门制定的财务预算和人力资源规划。战略任务的细分则是将战略目标从最高管理层、经营单位或事业部层、职能部门层层细分，再由职能部门将战略目标进一步细分到次级单位和员工层，从而使战略目标变得清晰、可执行，它是保障战略得到有效执行的重要条件（见表2）。
3.战略执行的评价
战略执行评价指标主要包括战略共识、战略执行中的协同、战略控制、战略执行效果四个方面，它们共同决定着战略执行力的强弱，最终影响战略执行的结果。[20] 战略共识是指管理层是否认同公司战略，这是战略能否得到有效执行的前提条件。战略执行协同是指在战略执行的过程中，部门之间能否紧密配合、密切协作，同时企业的运营部门、人力资源规划与信息系统能否与战略执行相匹配。战略控制是指是否建立了与战略执行相匹配的激励约束机制，并在战略执行的过程中及时纠正出现的偏差（见表3）。
结论
当前中国的上市公司大都完成了治理结构这一层面的建设，很多中国海外上市企业的治理结构已达到公司治理的“最佳实践”。但更深层次的问题是：这些治理主体的决策和行为能否真正影响管理层乃至部门和员工？治理如何有效作用于管理，最终为企业创造价值？基于以上的认识，本文从战略管理的角度给予了董事会一个有效的操作工具，在提出董事会参与公司战略管理全过程的逻辑架构的基础上，进一步构建了董事会对战略过程有效性评价的指标体系。其核心内容包括三部分：战略判断过程评价指标、计划与预算过程评价指标、战略执行评价指标。本文力图通过建立有效的战略评价体系，保障治理影响管理渠道的通畅，使治理层面的作用能够有效地传导到上至最高管理层，下至部门、员工，最终为企业创造价值。