工作分析的常用方法，本文主要内容关键词为：常用论文,方法论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
工作分析，是在人力资源管理中系统全面地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础：一是为企业人力资源规划提供必要的信息；二是为人员的招聘录用提供明确的标准；三是为人员的培训开发提供明确的依据；四是为绩效管理提供帮助；五是为制定薪酬政策提供决策依据。
工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。对工作内容的分析是指对产品实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；对工作主体员工的分析，包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。
为了完成这些任务，在具体分析过程中，需要应用多种科学方法。
一、职位分析问卷法(PAQ)
PAQ是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。职位分析问卷包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。(1)信息输入。员工在工作中从何处得到信息，如何得到、如何获得文字和视觉信息；(2)思考过程。工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度；(3)工作产出。工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用；(4)人际关系：工作中与哪些有关人员有关系，如何指导他人或与公众、顾客接触；(5)工作环境。工作中自然环境与社会环境是什么，是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作；(6)其他特征。与工作相关的其他活动、条件或特征是什么，工作时间安排、报酬方法等。
职位分析问卷给出了6个评分标准，在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度去衡量。这5个基本尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。根据这5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这5个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。
职位分析问卷同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供依据。但是，由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
二、关键事件法
关键事件法是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做得不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。它包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容包括：(1)导致事件发生的原因和背景；(2)员工的特别有效或多余的行为；(3)关键行为的后果；(4)员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为主管向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
三、任务清单分析系统(TIA)
TIA是在高度结构化的调查问卷下，包括背景信息和任务清单两部分，任职者填写并评价各工作项，评价维度有：相对时间花费、执行频率、重要程度、困难程度等。任务清单的产生来自于两个方面：(1)部门目标—职能—工作—任务；(2)观察或工作日志。任务清单分析系统的优点是：信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息；所需费用较少；难度较小，容易为任职者接受。缺点是对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作；任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其他时间进行的且比较重要的工作任务。
四、管理职位描述问卷法
管理职位描述问卷法是利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。
它所分析的内容包括与管理者的主要职责密切相关的200余项工作因素。这200多项可以精简为13个基本工作因素：(1)产品、市场和财务计划。指的是结合实际情况制订计划以实现业务的长期增长和公司稳定发展的目标。(2)其他组织单位和员工之间的相互协调。指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。(3)内部事务控制。指的是检查与控制公司的财务、人力以及其他资源。(4)产品和服务责任。指控制产品和服务的技术，以保证生产的及时性，并保证生产质量。(5)公众和顾客关系。指通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中的良好形象。(6)高级咨询。指发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题。(7)行为主动性。指在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。(8)财务计划的批准。指批准企业大额的财务资金。(9)职能服务。指提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务。(10)监督。指通过与下属员工面对面的交流来计划、组织和控制这些人。(11)复杂性及压力。指在很大压力下保持工作，在规定时间内完成所要求的任务。(12)高级财务职责。指制订对公司绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。(13)广泛的人力资源职责。指公司中人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。
管理职位描述问卷涉及管理者的工作职责、对他们的要求和限制以及所需的不同特性等各个方面。使用这种方法进行工作分析时，首先要评定重要性，指出每项活动对职位的重要程度，以0～4记分，写在每个项目后面的空白处。着重要考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要程度和发生次数的多少。其次是评论，在后面的空白处写下你认为在该维度中还应该包括的其他工作。管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。这种方法弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。