“减支先生”的索尼新政，本文主要内容关键词为：索尼论文,新政论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今年1月8日，美国国际消费电子大展开幕式上，斯金格与影星汤姆·汉克斯调侃，向后者推介5月份将在北美上映的索尼电影。他还亲手展示了索尼的口袋迷你笔记本电和可折叠式OLED电视。
这位银发鹰鼻的美国人，不仅是一位杰出的推销员，更是一位铁腕的改革家。他曾在2005年以“内容拯救技术”的方法拯救了索尼公司。但是，短暂盈利之后，2008财年在全球金融危机的冲击下，索尼的电子业务销售收入出现了萎缩，对这位索尼的拯救大兵来说，真正的考验现在才开始。
除了不断地做减法，有着“减支先生”之称的霍华德·斯金格似乎没有其他选择。
丧失江湖老大地位
索尼，这个象征战后日本电子业的巨人遇上了麻烦。
1946年，38岁的井深大和25岁的盛田昭夫凭着四处筹措的19万日元现金，成立了东京通信工业株式会社。它就是索尼公司的前身。
凭借着创办者的执着与智慧，半个世纪以来，索尼公司坚持自主研发，在电子工业内书写了一串奇迹。“质量上乘”曾经是索尼的代名词。它用随身听、特丽珑电视、CD和PlayStation游戏机打开了世界各地消费者的钱袋。到了20世纪90年代初，索尼一度成为仅次于可口可乐的全球第二大著名品牌。
也许是胜利冲昏了头脑，也许是过分自信，新千年到来之际，多年来一直强调“技术为王”的索尼，突然间转向了娱乐和内容的市场开拓上，电子技术的研发明显放缓了脚步。仅仅两三年，这一战略性弊端暴露无遗。它的液晶电视落后于夏普，MP3播放器则不敌苹果的iPod，数码相机更遭受佳能和尼康的严峻挑战——事实上，索尼的产品线有多长，它受到的竞争压力就有多大。索尼相继在各个产品领域丧失了江湖老大的地位。
到了2003年，索尼年度财务报表中10年来首次出现了赤字，这一事件后来被称之为“索尼震荡”。这个时候，索尼已经变了味道，业务收益最高的居然不是它一直引以为荣的电子产业，而是金融保险业务。
2005年3月7日，细心的人们注意到，东京证券交易所一直下跌的索尼股价忽然止跌回升，当日升幅达到1.5%。与股价曲线变化相伴的是这样一条新闻：索尼宣布任命成立以来59年以来的第一位外国CEO——霍华德·斯金格。
临危受命
索尼掌门人的交椅上，59年来第一次出现了一个金发碧眼的西方人。
2005年6月22日，这位长着娃娃脸、一头灰白色卷发、身材高大的美国人站在一群日本人中间，用英文大声宣读就任宣言。这一天，索尼公司正式任命63岁的美国人霍华德·斯金格出任该公司新任董事长兼首席执行官，取代领导索尼达10年之久的67岁的出井伸之。这使索尼掌门人的交椅上，59年来第一次出现了一个金发碧眼的西方人。
面对衰败的消费电子业务和僵化的内部管理机制，这位具有英、美双国籍的新任CEO，在新闻发布会上的公开声明听起来更像是立军令状。他说：“我非常荣幸地同中钵良治先生、井原胜美先生以及非常优秀的索尼集团管理团队，一道担负起领导索尼公司的重任。我要感谢出井先生和安藤先生对我的信任。现在是该彻底改造索尼，向技术变革大踏步前进的时候了。”
他说：“作为一家巨型公司，索尼有着近60年的传统。但我们不能让这些传统来束缚和妨碍我们。我们必须继往开来。竞争在不断加剧，索尼涉及的业务领域的技术革新步伐也在不断改变，因此，索尼也要改革。”
但是，在索尼公司内部，斯金格的上任并未得到广泛认同，反对的理由只有一个：他是一个不懂电子的外国人。
“出井伸之疯了吗？”索尼内外质疑声一片：出生于英国威尔士的斯金格，不会讲日语，日本公司高层从来不欢迎外国人；出身记者的他，对技术和生产几乎一窍不通，而索尼2/3的销售额来源于电子产品。
为什么是他？
在斯金格完成出任索尼集团新任董事长兼首席执行官这惊人一跳之前，他已经完成被称为“令人敬畏的三级跳”。
斯金格加盟索尼公司之前，曾在哥伦比亚广播公司从事新闻工作达30多年，是一个名副其实的“老传媒”。
索尼这个技术帝国的没落，让索尼前董事长出井伸之感觉到莫大压力
1965年，年仅22岁霍华德·斯金格在牛津大学完成现代史学业并获得硕士学位之后，决定到美国开始自己的职业生涯。
但在法律意义上，他仍是一个大不列颠公民，他要么作为一名美军士兵前往越南服役，要么卷铺盖回英国老家。这个威尔士小伙选择了前者，成为一名美军士兵，并因为两年多出色的表现获得美军荣誉勋章。从越南回来后，哥伦比亚广播公司(CBS)给予霍华德·斯金格一个记者工作的机会。此后30年，斯金格由记者到制片人再到总裁，在CBS画出了一条骄人的职业曲线。1988到1995年，担任CBS总裁期间，他全面负责CBS的娱乐、新闻、体育、广播和电视领域。在他的领导下，CBS电视网在三个月内由全美倒数第一一跃成为全美第一。由于他的卓越表现，斯金格被英国皇室授予“高级骑士”的荣誉勋章及爵士荣誉。在CBS担任高官期间，斯金格曾经掀起过多次裁员风暴，特别是在CBS新闻部门，他曾经在20世纪80年代末一口气栽掉200多名员工。
霍华德·斯金格说他从来不曾想过换工作，但是1995年，哥伦比亚广播公司被美国西屋电气公司以54亿美元买下，他选择了离开。
回忆起当年出井伸之第一次找他的时候，他们在一间闷热的餐馆里吃午餐，席间出井伸之兴致勃勃地与他聊广播、电影工业发展，却从头到尾没有提邀请他到索尼工作的事，尽管那个时候斯金格正在找工作。
几个月后，出井伸之再次邀请斯金格去东京的一家寿司店进餐。这一次，出井伸之给了他一张纸，上面写着他的工作责任和薪酬待遇。索尼开出的价钱并不比他上一份工作薪水高，但斯金格却决定接受这一挑战。
两年后，斯金格升任索尼美国分公司总裁，负责索尼在美国的电影和音乐业务。
那时，索尼美国分公司正处于亏损境地。霍华德·斯金格便开始了他的“瘦身”良方。这次他竟然将索尼的日本籍元老——长期担任索尼音乐首席执行官的传奇人物托马斯·莫托拉“请出”美国公司音乐部门，取而代之的是斯金格在CBS的密友——安德鲁·拉克。
在斯金格授意下，拉克同样开展了大幅度的裁员计划，裁减了数千个职位，使得索尼美国的音乐部门打了一个漂亮的翻身仗，扭亏为盈，在1998年财年实现营利7.7亿多美元，并成功收购贝塔斯曼的音乐部门BMG。霍华德·斯金格以同样手法改造了索尼美国的电影部门，凭借《蜘蛛侠2》等影片，一举实现美国国内最大票房收入——13亿美元。为索尼的音乐和电影业务立下汗马功劳。无论在索尼还是以前在CBS，霍华德·斯金格都以善于采取果断措施提高经营效率而闻名，这使他获得了“减支先生”的绰号。
接下来几年，索尼作为消费电子市场领袖的地位一再遭到挑战，面对业务的持续下滑和品牌的重挫，素以特立独行著称的索尼公司前任董事长、CEO出井伸之也感觉到了莫大的压力。这样的状况下，出井伸之想到了以削减成本而闻名的“减支先生”斯金格。在斯金格在索尼的这几年中，他带领索尼美国分公司取得了不俗的成绩，“斯金格是罕见的、天生的管理人才。”出井伸之当年这样评价斯金格。
2005年6月，尽管日本同事对外籍经理仍然忧虑重重，出井伸之依然带领公司内部出身的7个日本董事，一起退出了董事会，把权力交给唯一留任的董事斯金格。霍华德·斯金格就这样被推上了处于风头浪尖的索尼最高管理座席。出井伸之曾坦言，他之所以将衣钵交给斯金格，是因为作为外国人的斯金格向索尼举起改革之刀时可以更加无畏无惧。
斯金格的到任无疑是索尼进行重大战略变革的一个信号。而这位新CEO能为索尼带来什么改变？他能使索尼走出泥沼、重获新生吗？
“减支先生”的改革
索尼欲绝地反击，出井伸之对斯金格寄予厚望。
担任索尼公司首席执行官后，霍华德·斯金格依旧在沿袭老传统——“减支”。
但显然这次“减支”远没有上次轻松。索尼的裁员计划一经公布，立刻遭到了多位日本高管的强烈反对，部分高管甚至反对任何形式的裁员。斯金格一下子变成了索尼公司的“可恨的美国人”。
索尼毕竟是一个有着浓厚日本色彩的公司，从主管索尼的美国娱乐影视业务到全球业务，横亘在斯金格和索尼之间的文化差异更加明显。两种不同文化带来的冲突不禁让人为这家美国人带领下的日本公司担忧。斯金格主张变革，但日本人更愿意改良；斯金格企图战斗，但日本人需要和谐。
斯金格不会说日语，对于日本文化也没有很深的理解。他清楚地意识到担任一家以总部在日本的公司领导人必须以聪明的方式跨越文化鸿沟，只有这样才能在做出果断决策时得到公司上下的支持。
这是2005年7月的最后一天，两个老先生正向日本本州岛东南部的旅游胜地箱根温泉走去。一个是一头卷发的斯金格；另一位是58岁的新任索尼公司总裁、日本工程师中钵良治。中钵良治是一个十足的日本人，是一种把日本本土文化当成自己最终精神归宿的人。为了能够就索尼的下一步发展达成共识，他们特意安排了一次周末聚会。
貌似悠闲地泡着温泉，实际上，他们在探讨的却一些严肃的东西。虽然文化差异造就了他们不同的个性，但他们都明白，索尼重振计划，这仿佛是一次恶劣天气下的艰难攀登，他们两个最终能否带领索尼跨过重重危机，到达顶峰，首先要从他们是否能够跨越文化差异，实现默契的合作开始。等待他们的是个大任务，那就是重塑索尼新面貌。
索尼公司宣布霍华德·斯金格出任这个日本电子巨头的CEO和董事长
从那以后，一支不像样的二重唱开始了。斯金格在怀疑声中开始对索尼进行“瘦身”，中钵良治开始安抚反对裁员的日本高管。他们采取了双管齐下的改革策略，精简无望盈利的业务，加强高增长业务。这显然不是一个轻松的工作，因为索尼之前的业务“涉猎”范围实在是太广了。最终，斯金格裁减了近一万个工作岗位，遣散了50名60-80岁的被授予“顾问”头衔的索尼退休高管，出售了价值7.05亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店，关闭了9家工厂，其中还有一个正是在斯金格的家乡——威尔士。
一剂救命药方
“内容拯救技术”正是斯金格给病入膏肓的索尼开的一剂救命药方。
出井伸之曾坦言，他之所以将衣钵交给斯金格，是因为作为外国人的斯金格向索尼举起改革之刀时可以更加无畏无惧。
只削减成本是不能解决一切问题的，发展才是解决问题的根本方法。斯金格在“减支”的同时，开始把人才和资金等资源集中回归到消费电子领域，以加强核心竞争力。
索尼的困境缘于其战略转型失败。因为未来的网络时代应该是个内容为王的时代，但是内容与硬件不是完全的游离状态，而是一个共同进化的过程。数年来索尼在电子与内容的取舍上就是扔了电子去掰内容。而“内容拯救技术”正是斯金格给病入膏肓的索尼开的一剂救命药方。
霍华德·斯金格上任后，为了加强各部门之间的合作，斯金格一直在推动“统一的索尼(Sony United)”的概念，对业务、结构重组时果断而强硬：备受宠爱的Aibo机器狗被束之高阁；Qualia系列高端电子产品的生产被终止。在斯金格集中业务、重组结构的路线下，索尼的电子业务呈现出稳定复苏的势态，例如Bravia液晶电视重夺全球市场头名；第一款数码单反相机α-100展现了在数码影像方面的实力，全球市场份额迅速增长；索尼爱立信手机也跻身全球手机市场前列。
斯金格不仅挽救了索尼公司濒临衰落的音乐、电影业务，使之成为公司的主导业务。他还极力劝说索尼的日本高层去参观内容图书馆的建设，以便突出其新电子公司的优势。他还强烈建议索尼加大电影砝码，他认为电影将是蓝光DVD推广的关键，且还能为其新的PSP（索尼公司于2004年12月12日在日本发售的家用掌上型游戏机）提供内容。
斯金格曾在一次演讲时说：“这就是为何内容是索尼战略的中心。像围绕古老太阳运转的新世界轨道一样，宽带娱乐的地球将绕着内容运转，在此之前，世界也同样如此运转。”斯金格表示索尼要继续巩固自己在音乐、mp3播放器以及电影、蓝光影碟机等领域的领先地位。在巩固美国市场的同时加大对欧洲市场的开发力度，“我们在美国的品牌影响力比欧洲市场几乎要大5倍以上，因此欧洲市场对于我们来说还有很大的开发潜力。”
以内容为中心，正是斯金格最擅长的。他说，期待索尼焕发新的气象。经过三年治理，索尼2007财年盈利4753亿日元，创历史新高。公司一扫前两年的黯淡气氛，一时令投资者与公司上下都喜笑颜开。
只不过这好迹象过于短暂，突如其来的金融危机再次将有63年历史的消费电子巨头打入谷底，霍华德及其管理团队只能再次寻找救命良方。
操刀索尼二度改革
在全球金融萎靡大势下，斯金格能否救索尼于水火？
去年9月，突然暴发的全球金融危机，让索尼的重点市场需求萎缩，日元的快速升值更是雪上加霜。过去几年，索尼消费电子和娱乐内容两大支柱业务均有建树，但它们构筑的索尼新大厦在金融危机的狂风中却仍有点立足不稳。按照索尼的预期，公司的2008财年（2008年4月至2009年3月）将亏损1500亿日元，这是索尼14年来首次亏损。
斯金格在展示最新推出的索尼VAIOP系列超便携电脑
霍华德·斯金格和影星汤姆汉克斯，两人的合照看起来像是一对拍档。
斯金格决心再次痛下杀手，要对索尼集团的全球运营架构和核心管理层动四年来的第二次大手术。
在谈及索尼新变革之时，斯金格说：“索尼应对金融危机的措施其实分两步，第一步是通过裁员、关厂和削减资本开支来止血，第二步就是在危机加剧的情况下进行重组，这次的重组计划其实去年年底就开始了。”
去年12月，索尼宣布全球裁员1.6万人（含8000名季节性员工）；今年1月，宣布关闭两家工厂“止血”。
除了不断地做减法，霍华德·斯金格似乎没有其他选择。
今年2月27日，索尼对外宣布了重大重组方案和新的管理团队。索尼总裁中钵良治将调任副董事长，而斯金格亲自披挂上阵兼任总裁。斯金格说：“我们今天宣布的变化将加速四年前开始的公司改革。它将使索尼各部门共同协作，令索尼在全球重获领导地位，并创建辉煌。”
有着“减支先生”之称的霍华德·斯金格能改变索尼的萎靡状态吗？我们拭目以待。