论“分合”管理——焦煤集团现代管理中国化研究，本文主要内容关键词为：焦煤论文,分合论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
焦作煤业集团有限公司(以下简称焦煤集团)具有传统国有大型企业的基本特征——“老、大、难”。老，有100多年的矿史；大，有8万多名职工和离退休人员：难，从20世纪70年代改革发轫至1999年改制为焦煤集团，一直挣扎在巨额亏损中。矿山凋敝，工人放假，债务缠身，工资长期拖欠，职工队伍不稳，濒临整体破产。1998年煤炭工业管理体制改革，焦作矿务局(改制前名称)是作为“整体关闭破产”的对象下放到地方管理的。
当时，河南省政府组织由人大领导同志带队的工作组对焦煤破产问题进行了专题调研，认为：一方面，焦煤集团确实很难搞活。矿井资源枯竭，企业赖以生存的骨干煤矿几乎全都建设于20世纪五六十年代，有两个还是民国初年英国人所开凿，企业年煤炭产量只有300万吨左右。产业、产品结构不合理，涉足煤、电、冶、化工、建材、机械制造、三产等诸多行业，个个都难脱“小、土”二字，高污染、高消耗、低效益。1999年企业账面亏损近2亿元，而实际亏损更是惊人：应收账款中的一笔笔死账动辄数千万元，企业累计拖欠职工工资、医疗费、电费、税款等多达数亿元。工资不补，职工集体上街堵马路；电费不付，供电局经常停电；税款不缴，往来账号被封。诺大企业财务上付不出钱，要账的堵着门，即便是差旅费等一些正常经营的费用，也报销不了。事实上，如果不是国家每年以数千万、上亿元的亏损补贴一再输血，焦煤的名字或许早就“消号”了。另一方面，焦煤集团不“保留”又不行。矿区纵横百里，有3万多名离退休人员、5万多名职工，企业肩负着矿区内几乎所有的政府职能。在转轨过程中，新、老问题纠葛，稳定问题严重，大规模集体上访事件时有发生。企业虽是千疮百孔，但只要焦煤集团存在，尚能维持不出大的乱子。但是，如果焦煤集团破产了，焦作这座城市却根本不具备消化这些问题的经济实力和社会基础。
所以，工作组得出的调研结论是：“焦煤不能实施‘安乐死’，即便破产也应‘分步实施’”。活，活不下去；死，一下子又死不了。摇摇欲坠之中，企业进行了改制，焦作矿务局摇身变成了焦煤集团。为了走出困境，焦煤集团大胆进行企业管理创新，提出并实践了“分合管理”理念。
一、分合管理理念
1.分管理理念
“分管理”又叫“四分管理”，特点是“分”，即在指导思想上分而治之，具体操作中分类指导，直至分立门户，最终实现分路突围。内部管理按价值规律办事，坚持以效益为中心，科学制定规章制度，激励竞争，建立和完善自我发展、自我约束的内部机制，充分调动各单位的积极性和能动性。分而治之是宏观指导思想，在集团公司内部各个系统的管理控制中，不管是横向的还是纵向的，都贯彻分治的思想，将内部管理划分成相对独立的若干条和块，不搞“一刀切”，不搞集中制，不吃“大锅饭”，各个条和块之间闸死，盈利不平调，亏损不输血；分类指导是具体操作措施，主业辅业分类，生产经营与商贸服务业分类，各行业分类，通过分类，因地制宜，因时制宜，分别给予不同的发展方向和政策；分立门户是放开搞活，引进市场的竞争机制，把一些基层单位改建为独立法人，推向市场，自我经营，自我发展，通过市场的调控促进其不断改善生产经营；分路突围是目标，分是手段，立是目的，通过分来突出主业，分流其他产业，分类管理，以“分”促“立”，促使子分公司活起来、发展起来，最终实现主体生存下来并健康发展。
分的核心是“明确”，明确管理主体。要点是：各吃各的饭，各管各的事；该谁管的谁管，不该管的不要去管；能管得住的管好，管不住的让能管住、能管好的人去管。明确责任、权力与收益，通过制度创新，解决传统管理体制下形成的企业低效率；同时，改变原有权利结构在演变中导致的分配不公，形成各决策主体进行主动创新的激励机制。
2.合管理理念
“合管理”又叫“四合管理”，特点是“合”，即融合、结合、拢合、整合。以中华文化的“和谐思想”创新管理之道，坚持以人为本，统筹兼顾，重视环境的影响与对环境的调理，以求整个系统内部各部分的和谐演进。融合，属指导思想层面，就是融合关系，就是要坚持以人为本思想；结合，指管理的思维方式，也是管理的学风和学习方式问题，要坚持具体问题具体分析，一切从实际出发；拢合，是合管理具体实施的着力点，是把不同思想、不同看法的势力合到一起，努力保持矿区的和谐稳定；整合，是整合资源，充分调动一切可以调动的力量，利用一切可以利用的资源，实现人尽其才，物尽其用。
合的核心是“凝聚”，凝聚力量。要点是“抹”，维持“竞争适度”。承认各种社会关系的复杂性与维护关系和谐的重要性，通过对改革措施“度”的把握和必要的“抹”的办法，实现企业内外整体利益的立体平衡，调动一切积极因素，最大限度地变被动为主动、变不利为有利，解决竞争造成的群体之间的不平等、激化社会矛盾、影响企业稳定的问题，缓解由改革而造成的内部利益冲突。
3.分与合的关系
分与合是管理的“两个轮子”，在分与合的关系上，分是坚决的、刚性的，是必须强力推行的；合是必要的、柔性的，是必须密切关注的。在焦煤集团分合管理创新实践中，不管是裂变的“分”还是聚变的“合”，目的都是为企业可持续发展提供强大的推动能量。分，对目前企业参与市场竞争，“管用”也“实用”；但是，分有分的问题，容易产生“副作用”。分合管理针对企业的不同实际，把裂变与聚变结合起来运用，充分开掘推动企业发展的动力源泉。在强化分的同时，不忽视合的一面，不仅为分管理顺利实施提供条件与环境，同时也使企业持久保持长盛不衰的内生品质。分与合具有统一性，通常是分中有合，合中有分，二者互为表里，互为条件，相互促进。就一项具体管理政策而言，越是为了分，越要关注合；当偏重于合管理的时候，绝不能忽视分。分合管理不仅体现在一个事物的两个方面，从长远来看，在企业发展进程中其侧重点，即分与合的主次关系，也不是固定不变的。企业面临的主要矛盾与任务不同，侧重点也必须随之进行阶段性转换。就当前来看，焦煤集团管理思想的重点是分，而当企业发展到一定程度，合管理便可能相应转化为企业管理的战略重点。
二、分合管理实践创新
分合管理以中华文化的“和谐思想”创新管理之道，坚持以人为本，统筹兼顾，重视环境的影响与对环境的调理，以求整个系统内部各部分的和谐演进。焦煤集团在实践中，着力转换内部经营机制，从最关键问题入手，找准切入点；深入之后，抓好剖析点，把握分和合的重点环节与部位；然后选择管理的催化点与培育点，催化不利于企业发展、效益增长、效率提高的病源，培育优势力量，并以点带面，最终实现管理的突破。这一方法，坚持循序渐进，步步为营，确保各项改革的顺利运行。
焦煤集团抢抓国家关闭衰老报废矿山的政策机遇，坚定实施“四分”，彻底改革管理体制，转换内部经营机制；进而抓好剖析点，认真分析企业管理现状，逐一解剖麻雀，找出影响企业改革发展的症结，逐步形成了“两来一去”的工作思路，“三步走、两发展、两增强”的发展战略，“两阶段、五个字”的改革改制部署，制定了“双认”考核的成员企业管控，“四制四M”为核心的薪酬激励等一系列有效的管理政策；同时，针对老企业各种矛盾复杂的现实，明确在“分”的同时要兼顾“合”，做到分合有度、分合有序，分合相辅、分合相促，强调改革要循序渐进，以人为本，讲究方法策略。
1.“两来一去”的工作思路
“两来一去”工作思路，以生存为出发点，一方面找救援，抓外部机遇，发挥国有老企业的政治优势，理直气壮的争政策；另一方面强力推进改革，提高自身的竞争和发展能力，鼓起劲儿往外冲。对内凝合力量和人气，对外谋求理解和支持。它为迷境中的焦煤集团指明了前进的方向，增强了干部职工的信心，开辟了适应焦煤脱贫解困和发展振兴的新路子。
(1)抓住机遇，落实好大政策，先保存下来。紧紧抓住国家政策机遇，积极做好债转股、企业离退休人员养老金省级统筹、分离企业办社会职能等工作，认真做好部分矿井的政策性破产，减轻企业负担，消灭亏损源，使企业在困难形势下先保存下来。
(2)强力推进改革，分路突围，想法冲出去。以改革改制为突破点，企业改革的重点是企业内部组织结构、产权制度、运行体制和管理方式。通过建立现代企业制度，上下改组为母子(分)公司，内部组成新的企业法人治理结构。经营权下放到子公司，分公司也要按子公司模式运转。
(3)确立主攻方向，寻找新的经济增长点，使企业再发展起来。除对现有企业不断进行技术改造，提高经营质量以外，还要结合自身实际，按照市场需求，搞好项目建设，通过融资、引资和股份制等多种方式，结合企业实际，发展符合国家产业政策、具有一定规模效益的项目，不断开辟新的经济增长点，实现企业的发展、振兴。
2.“三步走、两发展、两增强”的发展战略
将2000—2010年焦煤集团发展划分为三个阶段：解困，转折，振兴。三步走发展战略是“两来一去”工作思路的实践目标的表述，也是给企业未来发展在时间上一个较为具体的目标界定。
第一阶段是脱贫解困，即使企业通过落实大政策保存下来，成为一个独立的市场主体，这是企业一切工作出发点的前提。解困的标志是实现“四增两减”，四增为经营总额、所有者权益、税金、在岗职工工资水平增加，两减为亏损减少、企业债务减少。
第二阶段是战略转折，通过改革改制、加大技术改造和上新项目步伐，优化产品结构，完善组织体系，增加动力，激发活力，努力培育核心竞争能力，实现向振兴发展的转折。战略转折的核心在于“转”，即思想观念转变，经营机制转换，管理体制转型，结构调整转优，经济效益转好。“五转”是一个有机的整体，思想观念转变是个总开关，是意识形态方面的事情；经营机制转换和管理体制转型属于改革改制的范畴；结构调整转优说的是发展；经济效益转好则是根本目的。
第三阶段是企业振兴，通过“外引内联”，实施扩张，形成新的经济增长点，企业具有相当实力，具有做久、做强、做大的发展潜力，经营上步入良性发展轨道。其标志是“十百千”，即到2010年企业实现税收10亿元，销售收入100亿元，煤炭产量1000万吨。
集团公司产业发展战略是：发展煤电主业，增强竞争能力；发展循环经济，增强责任意识。发展煤电主业，是从企业自身实际出发、充分发挥优势的实践经验总结。煤电主业是焦煤的核心竞争力所在，采煤有100多年的历史，电力建设也走出了一条有焦煤特点的路子，既有管理经验、队伍优势，又有资源条件，这是焦煤当前赖以立足市场的基本点。因此，必须把发展煤电主业，作为焦煤集团项目建设的重点和方向。与此同时，依托煤电优势，以煤电发展为基础，按照发展循环经济的要求，积极拉长产品链条，发展下游产品，提高煤电产品的附加值；围绕建设绿色矿区，利用煤电产业所产生的矸、水、气、渣、灰等伴生物，发展相关产业，实现企业经济效益与矿区生态环境的同步发展，在节能、环保、矿区就业与稳定等方面肩负起焦煤应负的社会责任。集团公司今后项目建设的选择，必须贯彻“两发展、两增强”产业发展战略，从矿区可持续发展出发，紧紧围绕煤电冶、煤电化工、煤电建材、煤瓦斯电、煤矿井水等产业链来进行。不符合这一战略要求、不在相关产业链之内的项目，不再给予政策支持。
3.“两阶段、五个字”的改革改制部署
焦煤集团根据整体规划、分步实施的原则，以及企业发展战略和结构调整的需要，在剥离“三类资产”(非主业资产、闲置资产、关闭破产企业的有效资产)的基础上，集团公司确定改制工作分两个阶段完成：第一阶段，辅业改制。先下后上，破改结合，交叉进行，稳步操作，对辅业子公司及分离的辅助资产实施产权制度改革，实现国有资本的部分退出或全部退出，做到退而有序；第二阶段，主业改制。在辅业改制的基础上，精心设计，整体推进，通过优化股权结构，实现投资主体多元化，做大做强煤电主业，增强国有资产的控制力，实现国有资产保值增值，做到进而有为。
坚持从百年老煤炭企业的实际出发，围绕产权制度改革这个中心，做到“三结合”，即：矿井关闭破产与企业重组相结合，产权改革与主辅分离相结合，结构调整与做强主业相结合。总体改革改制采取“破、退、参、剥、分”五种形式：“破”就是抢抓国家政策机遇，对扭亏无望、资源枯竭矿井实施政策性关闭破产；“退”就是对经营比较困难的多种经营企业，整体改制，国有资产全部或大部退出，以新机制促进新发展；“参”就是对新建项目和效益较好的单位采取联合开发、引进战略投资者、职工参股等形式，进行股份制和股份合作制改造，激活企业内部机制；“剥”就是对企业承担的社会职能，实行划块管理，条件成熟时，逐步从企业剥离出去；“分”就是确立以分为主要内容的管理思想，结合企业实际科学划分主业与辅业，实施主辅分离、分灶吃饭，强化企业激励机制和约束机制。“五字”改革改制的落实，为集团公司增强了活力，推动了企业向现代企业制度的实质性转变。
4.“双认”考核的成员企业管控
“双认指标”考核办法是集团公司对生产经营单位下达“认定”和“认可”两个指标，打资金“水闸墙”①，对完成“认定”和“认可”指标的分别给予不同的政策，以此来考核子(分)公司完成年度工作任务优劣的一种目标考核办法。
(1)认定考核指标。认定考核指标是各生产经营单位交利拨亏、算发工资的实际考核指标，即实指标。此指标的确定以上年度单位资产回报率为依据，上年度资产回报率为正数的单位，当年的资产回报率原则上不变，只对其按新核定的资产总额进行重新计算。上年度资产回报率为负数的，本年度将在原资产回报率的基础上，按一定比例提高。
(2)认可考核指标。认可考核指标是用于考核单位及单位领导是否完成本年度基本工作任务的名义考核指标，即虚指标。此指标按各单位认定考核指标减去本单位上期同口径实际盈亏之差的统一比例确定。如果本单位上期同口径实际盈亏之差为负数的，只定认定考核指标，不定认可考核指标。若认可指标接近认定指标时，按二者相距一定比例(％)的“单向公差带”或称“红绿公差线”确定。认可考核指标与认定考核指标的减盈超亏部分由本单位负担。
“双认指标”考核的实施，促使各单位围绕市场做文章，眼睛向内搞挖潜，激发了企业增产增收的内在动力，促进了经营理念、运行机制的转变。
5.“四制四M”为核心的薪酬激励
(1)“四制”薪酬激励模式，是焦煤集团根据不同的激励对象，制定不同的薪酬激励形式，以货币形式发放的薪酬制度的总称。具体包括四个层次：一是集团公司对子分公司实行“算发工资”制，也称“算、发工资双挂钩”，是在审批单位工资总额时，将单位工资总额的提取同企业经济效益以及资金上缴状况进行挂钩考核的一种工资管理形式；二是子分公司对个人实行岗效工资制，是将员工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果紧密联系起来，形成岗位靠竞争、报酬靠贡献的一种薪酬激励方式，岗效工资由岗位工资和效益工资两个单元组成，其核心是以岗定薪、岗变薪变；三是对子分公司的经营者实行年薪制，是以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩、企业规模、经营难度和所承担的责任、风险等因素，确定其年度收入的一种基本分配制度，1999年以前集团公司对所属二级单位经营者是根据年度效益指标完成情况进行一次性奖励，2000年开始逐步对所属二级单位经营者试行经营者年薪制，之后，随着企业发展的情况逐步修订完善；四是对机关处室及其他人员实行重大贡献奖励制，对当年在企业的重点工作、重大项目的实施上作出突出贡献的机关业务处室，给予一次性奖励。
(2)“四M”期权激励模式，是集团公司以货币形式投入，置换等量期权，按贡献大小分配给创出效益的单位和个人，并在一定条件下将期权逐渐转为股权，记入个人名下，行使股权相应权利的一种奖励递延发放薪酬激励形式。所谓“四M”，是指摸索、模型、模糊、抹平，因为这四个词的声母都是M，所以简称“四M”。“四M”实质上是焦煤集团期权激励制度设计理念的概括。具体包括：一是在指导思想上摸索。针对焦煤老企业的实际进行期权激励创新，不盲目照搬别人的模式，摸着石头过河，多方慎重调研，反复征求意见，确保稳健前进。二是在设计上建立模型。为使期权激励更加科学可靠，周密测算有关数据，建立比较规范的数学模型。三是在操作方式上模糊。保持在操作过程中有一定的计算弹性，既要起到激励的作用，又不能刺激其他群体的员工。四是在统筹分合上协调。就是贯彻分合管理思想，平衡老企业诸多利益关系，在效率优先的基础上兼顾公平。
“四制四M”薪酬激励模式，是焦煤集团薪酬激励的核心方式，被称之为“手风琴”理论②和“苹果树”理论③。除此之外，集团公司坚持把改革发展的成果惠及所有员工，通过建立企业年金、增加职工住房公积金、建立农民合同制工人基本养老保险、提高员工福利待遇等多种形式，丰富和完善了企业薪酬激励的体系。
三、分合管理实践创新的效果
焦煤集团通过贯彻分合管理思想，既考虑分的点，又兼顾合的面，取得了显著效果，如期实现了解困，企业开始步入良性循环轨道，具体地说就是实现了“五转”，达到了“五新”，提升了企业文化。即思想观念转变，破除了“等、靠、要”、“大锅饭”思想，树立了自力更生、自我发展的新思想；管理体制转型，改革企业管理体制，实施专业化重组，建立管理新体制；内部机制转换，加快企业管理创新，建立起发展的新机制；产业结构转良，加快结构调整，培育新的经济增长点，形成产业新格局；经济效益转好，原煤产量年年攀升，职工收入稳步增长，企业实力明显增强，形成发展新局面；提升了以“对得起奉献者”为核心价值观，以“特别能战斗”④为企业精神的企业文化。
1.企业经济实力明显增强
以2006年情况同改制时的1999年相比，销售收入由10.8亿元提高到46.0亿元，增长325％；人均收入由5900元提高到18800元，增长218％；税费收入由0.79亿元提高到4.07亿元，增长415％；净资产总额由6.9亿元提高到27.0亿元，增长291％。更重要的是，企业完成了辅业改制，建立起全新的内部机制，改制后各单位走上了自我发展的道路，集团公司以每年的盈利弥补了企业6亿多元的历史潜亏与欠账，积蓄了发展的力量。
2.职工心态一年一个变化
1999年企业跌入低谷，几乎所有的人都认为焦煤“没救了”；2000年制止下滑，但人们仍在感叹，企业“难救了”；2001年经济开始复苏，大家看到情况在变，看到了希望，觉得焦煤“可救了”；2002年持续增长，职工重新拾起了信心，认为焦煤“有救了”；2003年企业实现了“解困”目标，终于“得救了”。进行企业改制后，焦煤集团坚持贯彻分合管理，让职工看到了希望，也看到了企业的未来。
3.企业文化得以提升
(1)“对得起奉献者”的企业核心价值观。分合管理实践使“对得起奉献者”成为焦煤集团的核心价值观。奉献者主要是指所有为焦煤建设发展做出过贡献的人们⑤。企业成长和发展的每一步，凝聚着方方面面的贡献。对得起奉献者，就是要让回报值与奉献值大体相当。当然，这不是一个简单的数学命题，奉献值与回报值，含有精神、情感等方面的因素，还有回报主体、回报期限等方面的问题。“对得起奉献者”就是做到让所有奉献者劳有所得，随着企业效益的增加，满足其日益增长的物质、文化生活要求；倍加敬重超值奉献者，使他们得到应有的荣誉和奖励；尊重历史及社会上所有的奉献者，肩负起应有的社会责任，回报社会，做社会奉献者；减少负奉献。
(2)“特别能战斗”的企业精神。分合管理实践赋予“特别能战斗精神”以新的内涵，就是除了传统的爱国爱党、团结奉献、勇于吃苦等精神，还有团队合作、敢冒风险、不断创新等新内容。这是焦作煤矿建矿100多年来，在长期发展历程中形成的光荣传统和优良品质，是焦煤永葆生机的重要动力。
四、分合管理实践创新的经验
国有大型企业尽管面临着诸多复杂的矛盾和问题，但关键在于企业管理实践的创新。企业管理实践创新必须立足中国、放眼世界，在广泛学习和借鉴外国企业管理的科学理论和实践基础上，从中华民族优秀文化中汲取智慧和营养，不断研究和总结中国企业管理的实践经验。焦煤集团的分合管理实践不仅阐释了为什么要分、为什么要合，分是什么，合是什么，分与合的关系是什么；而且对怎么分，怎么合，在什么情况下分，在什么情况下合，在什么情况下分合相互转换，分与合的度在哪里等进行了很好的操作安排。整体看来，分合管理实践创新：(1)符合中国传统文化。中国传统文化讲究“三生万物”，即从一分为二到一分为三，再从一分为三到一分为多。分合只是两种极端情形，不能涵盖全部；实际上是有分有合，分中有合、合中有分，分合相互转化。(2)符合现代管理理念。划小核算单位、建立内部市场，把企业“由大做小”，及其具体操作“算发工资双挂钩”、打资金“水闸墙”、双认指标考核、“四制四M模式”等，都是现代管理理论的“中国化”和“操作版”。(3)符合国有企业本质。国有企业兼顾经济效益和社会责任，国有企业兼顾改革发展和社会稳定，国有企业兼顾企业属性和政府属性。分合管理思想正是基于这一“不可改变”的历史现实，把它当作认识问题、分析问题、解决问题的根本点和出发点。(4)符合和谐社会建设。国有企业要发展好，一方面“就企业做企业”；另一方面“跳出企业做企业”，即同上级机关，同地方政府、同驻地农村等方方面面打交道，置于社会网络中去思考企业问题。分合管理思想及其实践则是从社会层面经营企业的最好诠释。(5)符合实践检验标准。一种理论的科学性最终要靠实践检验。尽管焦煤集团近年来的发展有大政策机遇、大市场机遇的因素，但是，实践证明，基于分合管理思想指导下的“两来一去”、“三步走”、“三支产业结构”和“四分四合”等大战略、大思路是完全成功的。分合管理实践创新的经验可归纳为：“动在价值、适在传承、行在细节、活在找变和成在有度”。
1.动在“价值”
企业管理实践创新的动因、动机，是建立企业的持续竞争优势，是实现企业价值的最大化。企业管理实践创新的一切行为，都必须紧紧围绕这一目标。企业价值最大化观点，不仅关心经济效益、生产效率的提高，更关心效益、效率的持续获取和保持，也就是所谓的“又好又快”，同时实现企业效益和社会责任的统一。它要求企业管理实践创新首先要做到目标明确、具体、合理，只有目标科学，追求目标的企业管理创新行为才是有效力的。企业管理实践创新要在复杂的政治、社会环境中把握正确的方向，将求“势”与求“实”统一于企业发展之中，强调和重视企业管理创新的实际效果。企业价值最大化观点，还要求企业管理实践创新目标应是一个完整的体系，是战略与战术、主要目标与次要目标、必达目标与期望目标的有机结合。
2.适在“传承”
企业管理实践创新必须与企业内外环境相适应，必然是在传承基础上的创新。既要积极从传统文化中汲取营养，继承企业多年积累的优秀文化传统，又要善于因势利导，从现代管理中找办法，在“惯例”里寻找契合点。国有大型企业深受中国传统文化影响，势的力量很大，在进行管理时对此不能视而不见或一概否定。如果忽视了传承，仅仅形而上学地寻找一种具有普遍意义的规范性管理模式和方法，注定不会有理想的结果。要把改革的力度、速度与职工的承受力结合起来，化不利为有利，坚持推进改革而又尽量减少剧烈的冲撞。
3.行在“细节”
企业管理实践创新的成败，不仅取决于观念、制度的创新，而且更在于能否很好地贯彻执行。国有大型企业规模大、管理层次多，很容易在执行过程中出现梗阻和失真，因而管理创新要精心策划、部署、操作及应变。细节决定成败，细心才能发现细节，把问题防范在萌芽状态。细心来自于强烈的事业心和责任感，要培养“企业家精神”和“职业经理素养”，增强责任意识和创新意识，要敬重事业，充满激情，不能怕这怕那，更不能唯书唯上唯权；要敬重员工，崇尚科学，设身处地为职工着想，为企业谋利益，为社会创造价值，要有不计个人得失的奉献精神。
4.活在“找变”
企业管理实践创新的活力在于求变和促变，在不断变化中创新。没有创新，就没有生机勃勃的好局面，企业就会死水一潭。求变，根据环境的变化，不断尝试进行管理实践突破；促变，积极营造环境，推动管理变革；变化的过程，也是进行自主创新和嫁接创新的过程，原创的自主创新固然可贵，但从自身实际出发，借鉴外部成功经验进行嫁接的创新，对国有大型企业而言，具有更为重要的意义。为此，国有大型企业的管理层要有自信心，更应有敢于冒险的求变和促变精神。
5.成在“有度”
企业管理实践创新取得成功的关键是把握好“度”的问题。从一定意义上讲，管理的实质，就是适度的艺术，管理的所有问题，都存在着适度问题。管理要统筹兼顾，抓主要矛盾而不忽视次要矛盾，强调一方面而不冷落另一方面，把各种矛盾的“压差”控制在一定的“度”内，保持企业持续发展的动力。度若不及，企业一潭死水；过度了，矛盾激化，秩序将遭到破坏，企业同样难以发展。
注释：
①在资金管理上，推行独立核算的“水闸墙”管理模式是焦煤集团的一大创新。所谓“水闸墙”是矿井里的一个名词，矿井下有巷道、盘区，每个盘区又是相对独立的整体，如果一个盘区采完或发生不可控制的出水，则需要建墙把这个区封闭起来，这个墙就叫“水闸墙”，它的作用是阻止这个盘区的水流向另一个盘区。把它引用到资金管理上就叫资金“水闸墙”，其目的是彻底阻断资金的无效流动，提高资金的使用效率，端掉“大锅饭”，鼓励先进，鞭策后进。
②“手风琴”理论是对焦煤集团期权分配方案中分配公式的形象描述。集团公司在对基层各单位进行期权分配时，以单位计划利润完成情况和人均利润实现情况作为分配依据，对基层各单位的期权分配进行合理调节。由于实行这种期权分配方案，各单位分得的期权由人均利润实现水平决定，可长可短，可有可无，就像手风琴一样可以拉长或缩短。
③“苹果树”理论，就是：一年种树，两年开花，三年结果，再往后果实累累。在“四M”期权激励方案设计思想中，贯彻了“一年种树，两年开花，三年结果”的设计理念，即一定数额的期权→一定比例的实股→一定的货币资金分红。
④毛泽东同志在1926年3月发表的《中国社会各阶级的分析》这一重要历史文献中，高度评价了开滦、焦作煤矿罢工，肯定了“工业无产阶级在中国革命中所处地位的重要”，称赞“他们特别能战斗”。
⑤广大离退休人员，是历史上的奉献者；上级领导，各级组织，各地方部门，社会各界朋友，驻地农村的乡亲等，热情关注焦煤工作，他们对焦煤关心、关怀、爱护和支持，同样是焦煤的奉献者。除此之外，奉献者还包括企业的客户、合作伙伴，甚至包括竞争对手，他们长期同焦煤风雨同舟，竞争合作，互相砥砺，相互促进，也是焦煤的奉献者。奉献有这样几种类型：干好份内活，按月拿工资，是正常奉献；不求回报，干了份内事干份外事，创造性地工作，做出了常人难以做到的业绩，奉献值远远大于回报值，这样的奉献是超值奉献；但也有奉献值小于所得到的回报值，甚至有个别的还是不劳而获，这是“负奉献”。
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