论模块化思想在现代企业组织中的应用，本文主要内容关键词为：现代企业论文,思想论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业组织模块化的驱动因素
在过去的十年间，现代企业的组织形式发生了很大的变化：大型的层级制组织形式逐 渐被松散的网络型组织形式所取代；生产不再仅仅由一个企业来独立完成，而是由网络 组织中的成员企业跨越各自边界来共同完成一项生产职能。这种松散的组织形式允许组 织中的各个组成部分(成员企业)根据需要弹性地组合成各种结构形式，就如一个模块化 的产品系统允许其子系统(产品部件)按照一定的规则集成各种形式的产品结构一样。我 们把这种松散的企业组织形式称之为“模块化组织”，而将模块化组织拆分成各个组成 单元(或成员企业)或将各个组成单元集合成一个共同组织的行为称之为“企业组织的模 块化”。[1]实际上，除了作为多个企业集合的网络组织可以进行模块化之外，一个企 业内部同样可以进行模块化，例如IBM/360型模块化电脑就是在企业内部设计生产出来 的。(注：在本文中，我们的研究重点是由各成员企业组成的网络组织这种形式的模块 化组织，而不是内部进行模块化的单一企业这种形式的模块化组织。)企业组织的模块 化在不同的行业其程度差距显著。例如，在计算机行业企业组织的模块化程度就非常高 ，著名的行业领军者——微软和戴尔就宣称其生产主要是通过联盟和外包来实现；[2] 而在另一些行业如炼钢行业，企业的生产基本上仍是由自身独立来完成。那么，为什么 有的企业模块化程度很高，而有的企业模块化程度却很低呢?关于企业组织模块化的驱 动因素可以由图1来反映。
资料来源：根据Schilling&Steensma[3]改编
在产品层面，企业组织模块化的首要原因是要满足顾客需求的日益多样性和个性化。 正是由于顾客对产品的需求不再仅仅满足于价廉物美，而是要凸显个人的品味和个性， 因此，传统的依靠流水线大规模生产单一产品的“福特主义”哲学在今天已经不再适用 ，取而代之的是模块化的生产和模块化的消费；消费者自己在生产商的辅助下亲自动手 将所需部件组合成最能满足自身需求的产品结构，而生产商需要作的是利用流水线大规 模地生产集成产品的各个模块部件。[4]企业的模块化生产必须以资源投入的多样性为 保证，同时又得到促进。多样性的资源投入有利于企业在某方面形成独特的核心能力， 这就使得其在有些活动中具有竞争优势，而在另外一些活动中则处于竞争劣势。[5]为 了专注于具有竞争优势的领域以获得最大化的回报，在职能层面上企业往往会将一些不 擅长、非核心的职能外包，并在组织层面与其他擅长于这些外包职能的企业组成松散的 网络型组织以实现“强强联合”，共同完成多样化的产品生产。
投入、需求多样性引起的企业组织模块化的程度还要受到行业标准的有效程度、技术 的变化速度和竞争的激烈程度这三个因素的影响。当企业所在的行业具有公认的统一标 准时，一方面可以降低企业的资产专用性程度，另一方面有利于各个模块部件以共同的 方式进行组合，可以使企业摆脱因存在协同专用性(synergistic specificity)而不能 分解的束缚，大范围地进行外包和联盟以增强组织的战略弹性。[3]快速的技术变化会 使产品的生命周期缩短，使创新成为企业的主要竞争手段。在这种背景下，企业只有专 注于自身最善长的业务，并通过松散的组织形式去获取其他生产所需的业务活动。例如 ，在技术手段更新迅速的行业中，企业往往是通过组建战略联盟从盟友那里去获得最新 的技术而不是自行开发这种新技术。[6]在一个竞争激烈行业中的企业的模块化程度要 远远高于处在竞争平缓行业中的企业。竞争的激烈意味着企业要比竞争对手更好地满足 消费者的多样化需求才能在市场上生存下去，因此，建立一种能够对外部环境变化作出 迅速反应的组织形式对任何一个企业来说都至关重要。而松散的模块化组织形式的最大 特点就是具有较大程度的弹性和灵活适应性，所以竞争激烈行业中的企业往往更乐于模 块化以获得持续的竞争优势。由此可见，当一个行业的标准越有效、技术变化越迅速、 竞争越激烈，企业就越愿意进行模块化以适应资源投入和消费者需求的多样性。
二、模块化思想在企业组织中的表现形式
(一)产品层面
在这一层面，模块化思想的应用典型地表现为产品的模块化生产和模块化消费。[5]我 们以个人电脑产品为例对此加以说明。目前在个人电脑市场上存在两种类型的产品：一 种叫品牌机，它是由一家生产商提供完整的电脑产品，例如联想电脑、IBM电脑等；还 有一种叫兼容机，它没有统一品牌，而是由许多生产商提供各种型号、规格和性能的电 脑部件给销售终端，再由销售终端根据消费者的个性化需求将相关的部件组装成最终的 电脑产品。这种兼容机的生产和销售采用的就是模块化的思想。在这里，一台完整的电 脑首先被分解成各个组成部件(模块化分解)，如CPU、显示器、内存、硬盘等；然后由 不同的生产商根据共同的界面联系规则分别生产其中的某一部件，并将这些不同型号的 部件提供给销售终端；销售终端则根据消费者对部件型号的选择将相应的部件组装成整 机(模块化集成)。其中，消费者亲自来选择组装成整机的最适合的部件型号的行为称之 为DIY(Do It Yourself)。那么，这种产品的模块化生产和消费能够给生产者和消费者 带来什么好处呢?对于生产商来说，模块化生产有利于节约生产成本和鼓励创新。一家 生产电脑整机的厂商和一家生产单一电脑部件如内存的厂商相比，后者更利于采用流水 线进行大规模生产。毕竟一台电脑是由许多部件组成，而这些部件是不能仅用同一条流 水线就能全部生产出来的。因此，生产整机的厂商很难实现规模经济，其生产成本一般 也要高于生产单一部件的厂商。此外，在遵守共同的界面联系规则的前提下，部件(模 块)生产商可以自行开发部件的型号、性能和规格而无须与其他相关部件(模块)生产商 进行协调和沟通，有利于实现产品(电脑部件)的升级换代和品种创新，这正是为什么目 前个人电脑的配件品种越来越多、性能越来越强、升级速度越来越快的原因。模块化的 消费能够最大化地满足消费者的多样化、个性化需求。如果产品是整机的形式，那么所 有的消费者仅有一种产品结构可供选择；而如果提供给消费者的是组装成整机的各种型 号的部件(模块)的话，消费者就可以根据自身的需求组装出最适合自己的产品结构来。 我们以下面这个例子来形象地反映电脑产品的模块化消费是如何满足消费者的多样化需 求的：假设一台电脑有CPU、显示器和内存这三种部件(模块)可供消费者自行选择，其 中每个部件都有两种型号(图2所示)，那么消费者可以组装成的整机结构就有23 = 8种 ，也即是说可以满足8种不同的消费者需求。可供消费者选择的电脑部件(模块)的种类 和型号越多，所能组装出的产品结构就越多，满足消费者的需求种类也相应越多。(注 ：假设电脑部件(模块)的种类为M，每种部件的型号为N，那么可以组装成的产品结构就 有NM种。)
(二)职能层面
在这一层面，模块化思想的应用表现为企业价值链的分解和外包。迈克尔·波特的价 值链理论认为，企业创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动所组 成，这些活动又分为基本职能如内部后勤、生产、外部后勤、市场销售、售后服务，和 辅助职能如财务、人力资源管理、采购、技术研发等；只有将这些职能组合在一起才能 构成一条完整的价值链。[7]而企业采用了模块化的思想之后，会将这条完整的价值链 分解成各个较为独立的职能，如采购、研发、生产、销售和服务等。在这些分解的职能 模块中，企业往往只会保留其中的几项相对重要、又具有一定核心竞争力的职能，而将 其他的职能进行外包。例如，朱瑞博就曾详细分析过集成电路产业(IC产业)的价值链分 解和外包。[8]集成电路企业的价值链主要由设计、制造和封装测试三项职能构成，其 中，设计职能创造的附加值较多，制造职能次之，而封装测试职能创造的价值最少。于 是，大批企业在模块化思想的引导下将这三项职能进行分解，只保留能创造较多价值的 设计职能，将制造和封装测试职能外包给其他企业。久而久之，就在集成电路产业中形 成了三个既独立又相互联系的子产业。那么，企业在职能层面的价值链分解和外包能带 来什么好处呢?最重要的一点就是使企业注重“专精”、发挥长处、维持持续的竞争优 势。经过价值链分解和外包后的企业基本上属于不能再进一步分解的“原子型”组织， 它所掌握的全部资源都被用于保留下来的职能活动，这就保证了企业未来所开展的活动 有充分的资源作保障。企业始终专注于开展自己最善长的职能活动，一方面有利于其学 习曲线在较短的时间内迅速下降，另一方面有利于其在该领域内不断进行创新，形成动 态的核心竞争力。由此，企业在这一职能领域内也就拥有了其他企业不可比拟的持续竞 争优势。在这方面，戴尔公司就是一个非常成功的例子。众所周知，戴尔公司的核心竞 争力在于销售，它首创的网络直销模式至今仍没有其他公司能完全仿制。为了维持其在 网络直销领域的竞争优势，戴尔公司将电脑生产、组装等职能均外包给其他企业去完成 ，而自己只专注于开展销售活动。
(三)组织层面
职能层面的价值链分解和外包(模块化分解)导致了组织层面上各个分工极为精细的企 业之间的相互联盟和形成网络组织(模块化集成)。企业作为一个将投入转化为产出的巧 妙装置，其存在的意义就在于为广大消费者提供适合的产品，不论是有形的实体产品还 是无形的服务和知识。当一个企业采用模块化思想在职能层面将价值链进行分解和外包 后其所保留的职能往往不足以为最终消费者提供成型的最终产品，(注：一个企业只有 拥有一条完整的价值链(指具备价值链中的基本职能)才能够为消费者提供最终产品。例 如，一个企业只拥有生产职能而没有采购和销售职能也是不能为消费者提供最终产品的 。)因此，它必须与其他拥有相关职能的企业建立联盟和组成网络以形成从“供”到“ 产”直至“销”的完整的价值链，只有这些企业作为一个整体运作时才能为消费者提供 最终产品。根据这些企业进行协调和整合方式的不同，可以将它们所组成的网络组织分 为两种模式：核心企业协调下的网络组织模式和分散型的网络组织模式[4][9](如图3所 示)。
从图3中可以看出，在核心企业协调型网络组织中(左图)，核心企业居于领导地位，通 过协调各个成员企业之间的运作，发挥职能集成和产品集成的作用；各成员企业依附于 核心企业，分别就自己所从事的职能活动服从统一安排、提供信息、并及时将活动产出 移交给核心企业以进行最终产品的整合和集成。而在分散型网络组织中(右图)，并没有 一个居于领导地位的承担整合和集成作用的企业，各个成员企业根据其在价值链中所处 的位置有目的地向承担价值链中下一职能的企业提供信息和转交活动产出，依靠这种类 似流水线的连续过程生产产品并提供给消费者。例如，日本的汽车制造业往往采用核心 企业协调型网络组织模式，而美国硅谷中的许多高科技企业则倾向于使用分散型网络组 织模式。那么，企业之间组成网络组织能够为成员企业带来什么好处呢?这种结构松散 的组织模式有利于增强成员企业的战略弹性(strategic flexibility)以更好地适应外 界环境的复杂变化。网络组织的各成员企业之间是以契约作为联结纽带来进行协调和沟 通的，与以产权作为联结纽带所不同，成员企业在选择加入或者退出网络组织方面具有 很大的自由，这样企业就不会因为加入了一个不适合的网络组织而被套牢无法退出或者 发现有更适合的网络组织却因被原有组织所困而无法加入。企业就是通过在不同的网络 组织中的加入和退出使自己始终处于最能发挥优势、作为一个整体又具有强大竞争力的 网络组织中来应对环境的变化和规避风险。此外，模块化的网络组织拥有一套统一的和 被成员企业广泛接受的界面联系规则，在不违背这套界面联系规则的前提下，各企业可 以就自己所承担的职能设计最擅长、最能发挥优势的本企业的界面联系规则，而无须就 这套规则的变动同其他成员企业进行协商。这样企业就具有很大的灵活性应对环境变化 而不会影响作为整体的网络组织的核心竞争能力。
三、模块化组织的治理
模块化思想在企业各个层面的广泛应用使得越来越多的传统企业向模块化组织进行转 变。随着企业组织的不断模块化，如何对这些新的组织形式进行有效治理就显得十分重 要。我们知道，对于两种最基本的交易组织形式——科层和市场来说，前者由于所有权 高度集中在企业主手中，因此这种组织机制是依靠企业主的权威来进行治理的：企业员 工服从于企业主所发布的命令，他们的行动受到严格的控制，所能得到的收益是固定的 工资；按照威廉姆森[11]的观点，这是一种低能激励的治理机制。而对于后者来说，从 事交易的买卖双方所有权互不重叠，处于双边垄断状态；各方都没有对交易另一方的治 理主导权，只能采用自我治理的形式，通过传递价格信号来影响和协调对方的行动；各 方都能够独自占有交易所带来的全部利益，因此这是一种高能激励的治理机制。模块化 组织与这两者都有所不同，它是依靠契约作为各组成单元的联结纽带，通过共同的界面 联系规则来协调它们之间的活动。在这里，我们将模块化组织的治理机制称之为“规则 治理”，以区分于科层的“权威治理”和市场的“价格治理”。三种组织形式治理机制 的具体区别可由下表来反映。
注释：
①“模块单元”指模块化组织的各成员企业，后文出现该词与此含义相同。
对于模块化组织来说，界面联系规则规定了各模块单元相互对接、相互配合、相互协 调和沟通的方式和标准，提供了它们进行协作的信息结构(information structure)，[ 1]是各模块单元集成整体组织的重要联结纽带。界面联系规则制定的好坏直接关系到整 体组织的运作效率和竞争能力，因此在模块化组织中，界面联系规则的制定者和控制者 往往在组织治理中占据主导地位。他们可以通过制定新的联系规则或改变旧的联系规则 来调节各模块单元的构成及活动，从而实现对其进行有效治理的目的。例如，在我们前 面提到的核心企业协调型的模块化组织中，核心企业一般就是组织界面联系规则的制定 和控制者，他们主导了整个组织的未来发展方向。
模块化组织的治理对象是构成整体的各个模块单元，而不是各个模块单元内部的员工 。共同的界面联系规则可以将组织治理主体所希望的协调和运作方式嵌入(embed)到提 供给各模块单元的信息结构中，各模块单元只须按照这一规则开展活动、提供产出就能 实现组织的整体协同和总体目标。可以这样说，各模块单元接受治理的是共同的界面联 系规则，而不是治理主体的个人权威。这种治理机制允许各模块单元有极大的自主权自 行安排内部的生产和运作，只要符合组织界面联系规则，就无须考虑其他模块单元的做 法。也即是说，这种治理机制允许各模块单元内部是一个“黑箱”(black box)，只要 不违背共同的界面联系规则，自身内部如何经营和运作则不会受到组织治理主体的控制 。这既有利于充分发挥各模块单元的主观能动性和创新精神，又能够降低作为整体组织 的治理成本，因此与科层的“权威治理”和市场的“价格治理”相比，模块化组织的“ 规则治理”机制更具有竞争优势。
四、结论及意义
我们认为，经济全球一体化和市场竞争程度的加剧要求现代企业组织必须向新的具有 弹性的组织形式转变以应对复杂的环境变化和满足多样化的消费者需求，正是在这种背 景下模块化思想被广泛应用到组织设计以形成新的竞争优势上：通过对企业组织的构成 单元进行有目的的分解和整合(模块化过程)，就能够增强组织整体的战略弹性和生产出 更能满足消费者需求的产品。模块化思想在企业中的表现形式主要体现在三个层面：在 产品层面体现为模块化的生产和消费，在职能层面体现为价值链的分解和外包，在组织 层面则体现为各个分工极为精细的企业之间的相互联盟和形成网络组织。由于模块化组 织与传统的科层和市场之间存在着较大的差异，因此对其进行有效治理的方式必然不同 于科层的“权威治理”和市场的“价格治理”，我们将它的治理机制称之为“规则治理 ”。通过改变和制定作为模块化组织的总体界面联系规则以引导各模块单元的行为方式 而无须控制各模块单元内部的组织运作，就能够实现对模块化组织的有效治理。
掌握现代企业组织模块化思想的内涵不论对中国的企业还是政府来说都意义重大。目 前我国正处于经济转轨时期，在由传统的计划经济向市场经济过渡的过程中，消费者的 需求也日益变得多样化和个性化。对于那些处于激烈的市场竞争中并以消费者为导向的 中国企业来说，如何设计有效的组织结构和运作机制以较竞争对手更好地满足消费者需 求、适应外部多变环境是每个企业必须考虑的问题。而模块化的思想则为这些企业提供 了一种有效的方法。而对于政府来说，随着现代企业制度在中国不断得到健全和发展， 其逐渐由“运动员”兼“裁判员”的双重角色向“裁判员”的角色回归。作为宏观调控 者的各级政府，如何才能在不插手企业内部具体经营的情况下引导企业朝既定的正确方 向发展?模块化思想的内涵为此提供了有效的解决思路。
收稿日期：2005-05-27