中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析，本文主要内容关键词为：中国论文,企业战略论文,执行力论文,现状及论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
创造和保持竞争优势是维系企业生存与发展之道的首选，而提出成功的战略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，则是企业领导者不可回避的责任，这种责任可简单地归纳为企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国大约有70％的企业失败，并非缘自差强人意的企业战略，而是因为这些战略没有能够被有效执行（《财富》，1999）。成功的战略被有效执行的案例不足10％（《财富》，1997）。因此，战略执行而不是战略本身已日益成为投资者研判企业价值中所考虑的最重要的非财务因素（Ernst and Young LLP，1998）。
勿容置疑，无论是学术研究还是商业报道在过去几十年中都从没有忽视过战略执行的重要性，但相比之下，有关战略执行的研究成果却远比在竞争市场上如何制定高品质的企业竞争战略研究本身要少得多，众多学者投身于战略理论的方法与技术研究并将之发展成为竞争战略的理论丛林（Mintzberg and Lampel，1999），但在评价战略对公司经营业绩的影响时却常常将执行加以简化或省略，前置假定是只要对企业输入正确的战略就自然会产出预期的结果（e.g.Dess and Davis，1984；Miller and Dess，1993）。Alexander（1985，1991）和Noble（1999）等部分学者已经开始关注战略执行的研究，但这些探索性工作所形成的研究文献还为数不多。时至今日，人们对于如何有效地执行和控制既定的战略仍然知之甚少，对中国企业战略执行现状及执行力决定因素的了解则几乎还是空白。
不可否认，随着中国企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速、科学技术的迅猛发展和对外开放程度的提高，中国企业所面临的市场竞争强度和压力远胜于前。尤其是在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，这对于尚处于初创和成长阶段的中国企业来说，无异于是雪上加霜。他们不仅要在应对国内竞争对手的同时，还要面对成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。因此，企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样更为严峻的摆在中国企业的面前。
建立描述企业战略执行力的综合理论框架和思路，在此基础上总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制定及执行的现状并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使理论界和实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对于企业内部战略管理活动的认识和理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高。
本文以下包括：第二部分建立理论框架与研究假设，第三部分介绍本研究的研究方法，第四部分报告中国企业战略及执行的特征，第五部分报告并分析假设检测的结果，第六部分总结全文。
二、理论框架与研究假设
（一）框架描述
在众多的战略管理著作和教材中，许多学者运用大量的篇幅来分析和阐述战略制定的方法和过程，这其中包括竞争环境分析、企业自身特征分析、战略方案拟订、战略方案评估和战略方案确认等多项步骤。尽管繁简程度各有不同，但基本程序都是一致和清晰的。而与此相比，战略执行通常作为一个单独的“事件”而非一个“过程”出现在若干个战略制定步骤之后，以终结并引导战略管理过程进入下一个新的循环。因此，战略执行往往显得笼统含糊。在现有的研究中，只有少数的成果就战略执行进行过概括的描述和分析，其中较有代表性的研究包括：Kaplan与Norton（1996）、Ittner与Larceker（2001）以及Pearce与Robinson（2003）的研究成果。
Kaplan与Norton于1992年通过其创新性的研究建立了一项全新的业绩评估工具——平衡计分卡，并在随后的应用与研究中逐步将其引向了战略管理领域，使之转变为一项全新的战略管理工具。他们于1996年发表的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文中对企业应如何运用平衡计分卡管理战略执行的过程进行了较为详细的描述和分析。这使得基于平衡计分卡进行的战略管理成为我们了解战略执行特征的重要途径之一。在此文中战略执行分为4个步骤：澄清远景、沟通衔接、拟定计划和反馈学习。第一步，澄清远景是将公司的远景目标转变为清晰、明确的战略，使之易于理解和沟通，在企业内建立战略共识和责任感。第二步，沟通衔接是将战略对员工进行充分的沟通和教育，使之了解战略的重要性和紧迫感，设定明确的战略目标并与员工的薪酬体系相衔接。第三步，拟定计划是要为各项与战略目标相关的业绩指标设定具有挑战性的目标值，使各项不同的战略举措协调一致并依据战略计划分配资源，建立不同阶段的里程碑标志以监控重大战略步骤的执行。第四步，反馈与学习是要通过战略执行进一步明确和澄清远景与战略，以反馈系统检验战略所依据的假设并进行相应的调整，以增进对战略的了解和认识。
另一项涉及战略执行描述和分析的研究是管理会计中价值基础管理（Value-based management，VBM）模型。Ittner与Larcker（2001）认为，以价值为基础的战略管理过程，以提升股东价值为出发点，整个战略执行的过程要经历6个步骤：第一，识别和确立能够提升股东价值的具体内部目标；第二，选择与目标实现相一致的企业战略和组织设计；第三，识别具体的业绩变量，即价值动因，这些价值动因是在战略和组织设计一定的情况下能对企业价值创造有所贡献的重要因素；第四，按照价值动因分析中所确立的优先顺序拟订行动方案，选择具体的业绩指标并设定目标值；第五，评估行动计划的执行效果并对整个组织和管理者的经营业绩进行测评；第六，根据现有的结果对组织的内部目标、战略、经营计划以及控制系统的持续有效性进行全面评估，并进行必要的调整和修正。
此外，Pearce与Robinson在其《竞争战略》（第8版）一书中对战略执行过程的描述也较有代表性。在其所描述的战略管理框架中，战略执行共有3个阶段：细化、调整与控制。在长期目标和总体战略确定后，公司的战略管理即从制定阶段转向了执行阶段。首先是将长期目标转化为短期行动目标，并与激励制度相衔接，为有效地执行提供清晰的方向和有力的激励。而与此同时，公司需要将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标其所需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策授权执行。其次，对组织结构与业务流程进行调整，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配，使员工的职责与业务的流转在战略的指导下得以清晰地界定，以保障战略执行的顺利进行。最后，通过对内外部环境和执行效果的及时追踪、员工业绩的恰当评估和充分激励以及经营活动的持续改进使得长期的战略计划能够得以有效地执行。
将包括上述各项研究在内的研究成果进行综合分析后，我们发现，从总体上看战略执行是由多个要素相互关联形成的立体框架。战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程，由多项相互衔接的步骤组成：战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。企业能否将既定战略有效地实施取决于其战略执行力，即在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，在根本上，它源出于战略执行过程中体现出来的目标达成力。由此，我们提出共识、协同和控制作为描述战略战略力的三大构成要素。共识是企业在战略制定、澄清和沟通过程中所实现的各层级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感。协同是战略执行的关键所在，反映的是企业通过目标分解、计划拟定、资源分配和战略行动所实现的经营活动及组织形式与战略的协调一致，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分的贯彻实施。控制是对战略执行进程进行有效跟踪、反馈和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工，使整个企业的运营始终能够朝着既定的方向进行。
（二）战略共识
企业各层级员工对战略的共识对公司战略的成功执行有重要影响，共识程度越高，战略执行的效果就越好。战略共识反映的是组织内不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识和责任。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗时间和资源，致使战略目标无法实现。
Floyd与Woolridge（1992）建议战略共识可以从认知和情感两个角度来加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解和认识，就无法在他们当中建立共识，导致个体的努力缺乏协调性。另外，从情感的角度看，管理人员在理解的基础上是否认同既定的战略计划，则取决于他们是否认为战略符合其所认同的公司及自身的最佳利益。
Woolridge与Floyd（1989）通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围（谁需要对战略达成共识）和内容（需要对什么达成共识）是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度也对战略执行的效果有着重要影响。Whitney与Smith（1983）检验了战略沟通过程中高层管理人员与中层管理人员的相互影响及其战略认知的差异。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多企业往往无法在组织内的各个层面上都建立起充分的战略共识。许多一线的管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显和对立，战略执行受到的阻碍也就越大。中层管理者的自利行为在很大程度上影响着战略沟通和执行的质量（Guth and MacMillan，1986）。
Neilson（1983）将战略共识的范围从企业内部拓展到了企业外部。他指出，有效地执行战略还需要在组织外部建立相应的共识，以利于与关键的外部利益相关者合作。如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的重要的外部要素就可能会受到阻碍和破坏，致使内部战略执行的努力付之东流（Kaufman，1990）。
综上所述，战略共识对战略执行效果有着重要影响，由此形成以下假设：
假设1（战略共识）：战略共识的程度越高，战略执行的效果越好。
假设1a（高层共识）：高层管理者对企业战略的共识程度越高，战略执行的效果越好。
假设1b（员工共识）：中下层员工对企业战略的共识程度越高，战略执行的效果越好。
假设1c（外部共识）：外部利益相关者对企业战略的共识程度越高，战略执行的效果越好。
（三）战略协同
经营活动与战略的协同是执行的核心。许多战略管理研究文献都提到，企业战略执行效果差的关键因素之一是经营活动与战略脱节，战略无法贯彻到企业的日常经营活动中（e.g.Kaplan and Norton，1996；Aaltonen and Ikavalko，2002）。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，使战略得以转化为切实的行动。通用战略管理模型建议，愿景和战略制定后，必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算，以保障战略执行的顺利进行。
战略协同的关键在于实现企业经营活动与战略的匹配，使企业的战略意图和计划得到充分的贯彻和实施，将整个企业的日常经营活动紧紧地围绕公司的战略目标而展开。Kaplan与Norton（1996）建立的平衡计分卡，以及此后延伸发展出来的战略地图，为实现战略协同提供了颇有价值的思路和工具。平衡计分卡的核心就在于将公司战略分解并转化为可感知的计量指标体系，据此实现日常经营活动与战略的衔接并管理战略执行。日常经营活动与战略衔接得越好，战略得以执行的力度也就越强，执行的效果也就越好。
然而，战略执行所需协调的经营活动纷繁复杂，涉及企业管理的方方面面。众多的头绪使得全面、长期地执行企业战略困难重重，往往顾此失彼。Porter的企业价值链模型（1984）和Kaplan与Norton的平衡计分卡模型（1996）都建议将组织内不同的管理活动分为两大类：其一为与企业价值创造直接相关的主要运营活动，包括入向物流、生产、出向物流、营销与销售、售后服务等。其二为有助于推动内部运营流程得以实现的组织基础，包括组织结构的设置、决策权的分配、人力资源管理以及信息系统管理等。企业要想通过低成本或差异化战略实现其竞争优势，必须依照战略的要求设置关键的业务流程，突出价值链上主要运营活动中的重点并针对这些重点提供充分的资源保障（运营协同）。同时，主要运营活动的有效开展离不开组织基础（组织协同）。只有依据战略需求合理地设置组织架构以保障关键业务流程的顺畅衔接，在不同管理层级间恰当地分配决策权降低信息成本并提高决策效率，培养员工技术及领导能力并建立完备的信息系统，才能保障运营活动的重点得以充分实现，进而有效满足客户需求，实现战略目标。因此，企业的主要运营活动和组织基础与战略的匹配决定着战略执行的效果。运营协同和组织协同的程度越高，战略执行的效果越好。
综上所述，公司战略与经营活动的衔接至关重要。企业的主要运营活动和组织基础与战略的匹配决定着战略执行的效果。由此我们提出以下假设：
假设2（战略协同）：战略协同的程度越高，战略执行的效果越好。
假设2a（运营协同）：主要运营活动与战略协同的程度越高，战略执行的效果越好。
假设2b（组织协同）：组织基础与战略协同的程度越高，战略执行的效果越好。
（四）战略控制
战略控制对于保障战略执行有着重要意义。对战略进程的信息控制及行为控制能够有效地监控和及时调整战略执行的进程和效果。战略控制的质量越高，战略执行的效果越好。
有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效（Hrebiniak and Joyce，1984）。在现实的战略管理活动中，许多经理人员都会碰到一个重要的问题，即如何对战略执行的进程和效果进行追踪和评估。战略是一个可能帮助企业从现状过渡到战略目的地的预定途径，但同时也是一个假设。它有可能将企业带到目的地，但也有可能使其误入歧途。随着内外部条件的变化，企业的发展常常会偏离预定的方向。这时，缺乏有效的战略信息控制系统会导致企业错误地判断既定战略的合理性和有效性，进而更加努力地实施已经不合适宜的战略，危及企业的发展甚至生存。
战略控制另外一个重要方面是行为控制，即如何将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。代理理论显示，委托代理关系在不同类型组织的各个层面中普遍存在（Jensen and Meckling，1976）。代理人与委托人的利益分歧往往会导致代理人在追逐自身利益最大化的同时损害委托人的利益。要避免和减少机会主义行为，必须设计一定的控制机制，使委托人与代理人的利益协调一致。战略制定者要想使战略得到有效执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进战略目标的实现，从而实现委托人与代理人利益的协调一致，减少代理人与战略目标不协调的自利行为，降低代理成本，以保障战略的有效执行（Down，1998）。
综上所述，战略控制对于保障战略执行有着重要意义。战略进程的信息控制及相应的行为控制使得战略执行的进程和效果能够得以有效的监控和保障。由此形成以下假设：
假设3（战略控制）：战略控制的质量越高，战略执行的效果越好。
假设3a：（信息控制）：信息控制的质量越高，战略执行的效果越好。
假设3b（行为控制）：行为控制的质量越高，战略执行的效果越好。
以上分别从共识、协同和控制3个不同方面分析了战略执行力对于执行效果的影响。战略执行力的3个方面并不是相互独立的，其任何一根支柱的缺失都会导致执行力的低下，进而导致执行效果不佳。3个方面表现不佳的要素数量越多，执行的效果也将越差。它们的共同作用决定着战略执行力的强弱，而战略执行力的强弱则决定着战略执行的效果。由此形成以下假设：
假设4：企业在共识、协同、控制3个维度中任一维度表现不佳，则执行效果不佳；而且表现不佳的维度越多，执行效果越差。
假设5：综合战略执行力越强，战略执行的效果越好。
综上所述，共识、协同和控制概括了战略执行过程中3个阶段的核心目标与能力，共同构成了战略执行力的三大支柱（见图1）。
附图
图1 战略执行力理论架构
三、研究方法
（一）问卷调查与样本选择
该研究的样本数据来自于关于中国企业战略执行情况的问卷调查。该调查是一项更广泛的中国企业战略执行研究项目的一部分。问卷调查依托长江商学院EMBA项目课程管理部门，在课程期间向所有参加EMBA项目学习的学员发放调查问卷，问卷填写可不署名并自愿参加。整个问卷调查过程历时4个月，共发出410份问卷，回收215份，有效问卷为169份，问卷实际回收率为39.02％。
1.行业分布
从行业分布上看，被调查的公司分布广泛。在169家企业中，所占比例在10％以上的行业包括制造业（21.9％）、信息技术业（18.3％）、批发和零售贸易（10.7％）和房地产业（10.1％）.而其他公司还涉及综合类企业、金融保险业、社会服务业、交通运输、仓储业、采掘业、传播与文化产业、电力、煤气及水生产和供应业、农、林、牧、渔业以及建筑业等多个行业。其中既有劳动密集型的行业，也包括资金密集型和技术密集型的行业。行业的广泛分布使得问卷调查的样本数据得以代表目前中国企业战略执行的总体情况。在经营权特征的分布上，49.1％的被调查者来自于民营企业，32.0％来自于国营企业，另有11.8％和7.1％的企业分别为外资企业和其他混合控制权企业。企业的经营年限集中于10～20年，其中7.7％的企业经营年限为1～3年，35.5％的企业为3～10年，10～20年以及20年以上的企业分别占34.3％和22.5％。
2.公司规模
样本公司员工人数的中位数为100～1000人，营业收入的中位数为5亿～10亿元。其中，员工人数低于100人的小型企业占15.4％，100～1000人的占43.8％，1000～3000人的占16.0％，3000～10000人以及10000人以上的企业分别占11.2％和13.6％。从营业收入看，1000万元以下的企业比例为2.4％，1000万～1亿元的占20.1％，1亿～5亿元的占28.4％，5亿～10亿元的占13.0％，36.1％的企业营业收入在10亿元以上。从总体上看，被调查的公司主要都集中于中型以上的公司。
3.问卷填写人特征
在工作职务方面，81.0％的问卷填写人在企业内属于最高管理者，17.8％的人属于中层管理者，只有1.2％的人属于基层管理者。这表明该问卷调查结果在很大程度上反映的是企业高层管理者对于战略执行现状的认识和理解。在业务领域方面，综合管理占74.6％，营销/销售的占10.7％，会计/财务占4.7％，人力资源占3.6％，生产制造占4％，项目管理、行政/后勤、研究开发及其他领域所占比例皆为1.2％。
我们的研究之所以选择问卷调查的方式收集数据主要基于两方面的考虑：第一，采用问卷调查能够收集更广泛的截面数据。现有的战略管理的经验研究主要采用案例或实地研究的方法：由于受到时间和经费的制约，这些方法在提高分析深度的同时，将研究的范围限制在数量非常有限的企业。第二，较大的样本有助于反映中国企业在战略执行方面的普遍特征并可采用统计方法确定其共性的影响因素，为今后更多、更深入的研究提供良好的铺垫。
为了确保调查问卷工具的质量，我们采取了以下3个步骤编制和修改调查问卷。最初的问卷是在回顾战略执行相关文献后按照上述理论框架设计的。然后，我们请部分相关领域的专家进行审阅，并根据其意见进行了相应的修改。最后，我们通过参加EDP培训的12位来自不同企业的学员进行了初步的测试（Pilot study），根据反馈问卷填写后的深入访谈所得反馈和统计分析结果进行了相应的调整。
（二）变量计量
所有变量均采用1～5的标度来进行计量。问卷回答者需根据所在企业的现实情况与问卷陈述的吻合程度进行标注，1表示企业的现实情况与问卷陈述完全不吻合，5则表示完全吻合。为了增进对战略执行力变量更直接和感性的认识和了解，我们还调查和分析了执行力背后企业本身及其战略的重要特征，并将在数据分析结果部分对相关主要发现进行简要报告。
1.战略共识
如上文所述，战略共识共分为高层共识、员工共识和外部共识3个方面。对于每个层面共识的描述，Floyd与Woolridge（1992）建议从认知和情感两个方面进行分析，因此，我们从对愿景和战略的了解和认同两个不同的维度将共识进行分解，并设计相应的问题。
2.战略协同
战略协同是企业的各项活动和资源与战略相衔接的效果，分为运营协同和组织协同。运营协同描述直接与企业价值创造相关的主要日常运营活动与战略的匹配程度，包括：（1）关键业务流程与战略的匹配程度（Kaplan and Norton，1996）；（2）日常经营活动的重心与战略的匹配程度（Porter，1984）；（3）战略举措所需资源的保障程度（Kaplan and Norton，1996）。组织协同描述辅助主要日常运营活动的组织基础与战略的匹配程度，包括：（1）组织架构与战略的匹配程度（Brickley，Smith and Zimmerman，1995）；（2）人力资源与战略的匹配程度（Kaplan and Norton，2000）；（3）信息系统与战略的匹配程度（Kaplan and Norton，2000）。
3.战略控制
战略控制是企业在战略执行过程中对信息和行为的控制能力，以保证执行活动不偏离既定的轨道并得以及时的调整。信息控制涉及（1）战略执行进程和效果的追踪与（2）执行偏离预期时恰当的修正行动（Pearce and Robinson，2003）。行为控制则包括：（1）业绩评估制度与战略执行的匹配程度；（2）对战略执行业绩的奖惩激励的力度（Brickley，Smith and Zimmerman，1995）。
4.执行效果
许多战略管理的研究者都认为，战略执行的效果是多方面的，不仅包括战略举措是否都能得到有效执行，而且涉及战略举措能否在既定的时间和预算的资源范围内得以实现（Al-Ghamdi，1998）。此外，许多企业还认为，战略执行的过程是否培养了有助于企业未来成功的能力和意识也是衡量战略执行效果的重要方面（Bryson and Bromiley，1998）。
（三）数据分析方法
为了检验假设1～3，我们运用回归分析来进行统计检验。回归分析将基于以下的模型进行：执行效果=f（共识，协同，控制）。为检验假设4，我们根据共识、协同和控制3个维度各自的均值是否低于基准水平3将样本分为4组。第1组3个维度的均值均大于3，第2组至少有一个维度的均值小于3，第3组有两个维度的均值小于3，第4组所有的3个维度的均值均小于3。然后我们用独立样本Chi-square检验各组间的执行有效性差异是否显著。为检验假设5，我们采用管理研究中检验权变因素共同影响的系统分析方法（System Approach）。具体操作方式是，首先运用欧几里德距离（Euclidian Distance）来综合测算不同角度的战略执行力变量与基准状态（在1～5的标度上1即为基准状态）之间的距离（欧几里德距离=
）。此距离所代表的即为企业的综合战略执行力，反映的是不同维度的执行力要素超越基准水平的综合程度。然后，我们再运用所计算出来的欧几里德距离与执行效果之间的Pearson相关分析的结果检验假设5。
四、中国企业战略及执行现状
我们的研究结果表明，中国企业的战略规划能力薄弱，战略执行效果不佳，即使是精心制定的企业战略也不能得到有效执行。在参与调查的企业中，只有55％的企业有比较清晰的愿景（分值＞3），仅45％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确战略（分值＞3），最终仅20.8％的企业战略得到了比较有效的执行（分值＞3）。在拥有比较清晰、明确战略（分值＞3）的企业中，仅有31.6％的企业比较有效地执行了既定战略（分值＞3）。而且，随着战略品质的上升，执行有效性与战略的落差也在逐渐加大。在战略基本清晰明确（分值=3）的企业中，有49.7％的企业战略执行效果未能达到相应的战略规划水平。这一比例在战略比较清晰明确（分值=4）的企业为75.9％，在战略非常清晰明确（分值=5）的企业达到了86.4％。两者间巨大的落差反映目前中国企业战略执行力普遍较为薄弱，许多企业在不同程度上都拥有基本清晰的战略，但却不能有效地将其付诸实施。
（一）企业战略特征
为了更全面地了解中国企业战略管理的过程，我们在问卷中还调研了战略形成过程的特征。其中的主要特点概括如下：（1）战略决策中“一言堂”现象明显。在参与调查的企业中，企业最终的战略决策是由董事长或总经理个人做出的比例占70.9％。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占14.2％，由上级主管机构决策的占8.3％，由董事会决策的占0.6％，其他混合决策方式的占6.0％。这一结果与许多商业报道的描述相吻合。在很多中国企业中普遍存在着领导者个人的能力和素质决定企业成败的现象，其根源就在于最高领导者个人主导战略制定过程。战略决策实质上的“一言堂”不但影响到战略的质量，还会致使制定过程中未排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐反映出来，最终影响到执行的质量。（2）战略决策具有很强的偶发性。在参与调查的企业中，只有23.1％的公司定期通过制度化的流程制定并公布企业战略。其中，时间间隔在3年以下的占了56.7％，3～5年的占28.2％，5～10年的占5.1％，而时间间隔在10年以上的比例为0。而相比之下，有40.8％的企业战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29.6％企业的战略是在特定的时点领导者按照其对组织未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。因此，战略决策尚未制度化、缺乏规划性是中国企业战略形成的一大特点。战略的偶发性和不确定性会使得企业日常的主要经营活动缺乏重点和核心，各职能部门更关注各自的职能活动而非对战略的贡献，难以形成整体的合力和凝聚力。（3）战略规划的“短时窗”特征突出。标准的战略管理理论通常认为战略规划应考虑企业未来10年或10年以上的发展规划（Pearce and Robinson.2003）。然而，我们的问卷调查结果显示，76.4％的企业战略规划的时间窗在5年以下，5～10年的为21.3％，而10年以上的仅占2.4％，另有2.4％无确定的期限。这说明中国企业战略规划的时间窗短于成熟市场上的企业。改革开放以来，我们国家的产业、经济政策不断演变，市场环境具有较高的不确定性。企业内外部经营环境的剧烈变化使得战略规划者往往很难合理地预见到5年甚至10年后企业的生存环境和状态，也就难以制定出明确、可行的较长时窗的战略规划。但是，较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以建立企业的核心竞争力，从而阻碍持续性竞争优势的形成。
（二）战略执行力特征
表1列示的是战略执行力各相关维度构成变量描述性统计的结果。其中有几个重要特征非常值得关注。第一，战略共识“缩水”。从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中共识程度逐步下降。作为战略制定者的高层管理人员自然非常了解企业战略（平均值高达4.27），但是到了中下层员工，对于企业战略只达到基本了解的水平（平均值为3.12），而外部的利益相关者对企业战略则了解更少（平均值为2.47）。在战略认同方面也存在着相似的趋势：高层管理者比较或非常认同企业战略的比例为58.0％，中下层员工和外部利益相关者皆为26.0％。均值检验显示，这3个层面对战略的共识程度明显递减。此外，将战略的了解度与认同度相比较，我们发现，高级管理层对战略的认同程度明显低于了解程度，说明企业高层内部对未来企业的发展战略存在着相当程度的分歧。中下层员工普遍存在着不了解，也不认同企业战略的情况。第二，组织协同不佳成为战略执行的“短板”。我们的研究结果显示，组织架构与战略的匹配度只是达到了边际性的3.07，只有26.6％的企业能较好地（分值＞3）通过组织架构的合理布设保障战略有效执行。决策权的收放程度以及部门和岗位设置与战略不匹配已成为导致战略执行失败的隐形杀手。而且，人力资源的匮乏在许多企业中已经成为制约企业发展和成长的重要瓶颈和障碍。人力资源的战略匹配度均值仅为2.70，只有15.4％的企业能比较有效地（分值＞3）实现人力资源与战略相匹配。其中，缺乏合适的人选位居决定战略成败的关键岗位以及员工的知识、技能及公司培训不能满足战略执行的要求是问题的关键所在。此外，信息系统也低于基本能够满足战略执行要求的水平，平均值为2.96。信息系统能为战略执行提供较有效（分值＞3）支撑的企业比例只占27.2％。尽管许多企业已经越来越重视企业的信息化建设，但是信息系统规划和内容与战略相脱节使其对战略执行的辅助和支持的效果尚显薄弱。第三，业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。业绩评估和奖惩激励制度的战略匹配度仅为2.93，能比较有效地（分值＞3）将业绩评估制度与战略相匹配的企业仅占28.4％，奖惩激励制度为27.2％。这反映出许多中国企业目前尚不能很好地将业绩评估制度和奖惩激励制度与企业战略联系起来。国企激励制度的相对僵化和民营企业激励制度的薄弱都会影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为决策人的任务而非整个企业共同的目标。由于难以得到相应的激励和补偿，中下层员工将更多地关注各自的职能活动而非战略目标的实现。而且，企业领导者往往却碍于情面和关系很少对表现不佳的员工进行批评和处罚，削弱了企业战略的实施在员工心目中的紧迫性和重要性。
表1 战略执行力特征
1
2
3
4
5
平均值
标准差
高层管理者了解企业战略
0.6
1.8
14.8
36.1
46.7
4.27
0.82
高层管理者认同企业战略
1.2
16
24.9
37.3
20.7
3.6
1.025
中下层员工了解企业战略
1.8
21.3 44.4
27.8
4.7
3.12
0.86
中下层员工认同企业战略
4.1
32
37.9
21.3
4.7
2.91
0.94
外部相关者了解企业战略
15.4 36.1 37.3
8.3
3
2.47
0.952
外部相关者认同企业战略
5.3
29
39.6
20.7
5.3
2.92
0.96
运营流程与战略相匹配
0.6
17.2 40.2
33.1
8.9
3.33
0.883
运营重心与战略相匹配
1.2
13.6 40.8
33.1
11.2
3.4
0.901
资源配置与战略相匹配
2.4
26.6 34.3
26.6
10.1
3.15
1.006
组织架构与战略相匹配
1.2
21.9 50.3
22.5
4.1
3.07
0.725
人力资源与战略相匹配
3.6
39.6 41.4
13.6
1.8
2.7
0.814
信息系统与战略相匹配
3.6
30.8 38.5
20.1
7.1
2.96
0.969
执行效果能够得到有效追踪 2.4
22.5 44.4
23.7
7.1
3.11
0.913
执行偏差能够得到有效修正 0.6
16.6 44.4
29
9.5
3.3
0.878
业绩评估系统与战略相匹配 4.1
30.2 37.3
25.4
3
2.93
0.917
奖惩激励制度与战略相匹配 7.7
23.7 41.4
21.9
5.3
2.93
0.989
注：（1）1～5表示的是该维度特征实现程度的高低，1表示程度很低，5表示程度很高。（2）表内的数字除平均值与标准差外均为百分数。
（三）战略执行效果特征
表2列示的是战略执行效果构成变量描述性统计的结果。从中我们不难发现，各项战略举措得以有效执行的程度较低，平均值仅为2.90。而且，75％以上的战略举措都不能在预算及计划的时间内得以有效实现，预算与计划时间的平均实现度分别为2.98和2.79。这说明，中国企业战略执行的情况尚不尽如人意，预算与时间的控制力薄弱，执行的效果有待于改进和完善。然而，可喜的是，许多企业认为过去的战略执行过程充分培养了有助于未来成功的能力和意识（平均值为3.19）。即使许多的战略举措未能得到充分的实现，经历的各种历练为未来奠定了良好的发展基础。
表2 战略执行效果
1
2
3
4
5
平均值
标准差
战略举措全部得以有效执行
2.4 29
47.9 17.8
3
2.9
0.821
战略举措在预算范围内得以实现 1.2 29.6 43.8 21.3
4.1 2.98
0.852
战略举措按照计划的时间表得以实现
4.1 34.3 40.8 19.5
1.2 2.79
0.844
战略执行过程充分培养了有助于未来
成功的能力和意识
1.8 21.3 39.6 30.8
6.5 3.19
0.906
注：（1）1～5表示的是该维度特征实现程度的高低，1表示程度很低，5表示程度很高。（2）表内的数字除平均值与标准差外均为百分数。
五、中国企业战略执行力决定因素
我们用于假设检验的共识、协控制与绩效变量是按照一定的结构由数量不等的多个计量变量综合而成。因此，在进行假设检验前，我们通过可靠性分析（reliability analysis）检验战略共识、战略协同、战略控制与执行效果各自构成变量的内部一致性，即计量变量是否可以按照既定的结构综合在一起描述执行力要素及执行效果，以确定问卷结构的合理性和综合性指标的可靠性。分析结果显示，所有维度的Cronbach Alpha均超过了0.6的基准水平，范围为0.6179～0.8768，均值为0.7732，表明问卷工具的结构是合理的，各要素计量指标的分解是有效的，能够从不同方面有效度量同一要素的特征。因此，以下分析中所使用的各个变量值均是由其各构成子变量经算术平均计算而得。
为了检验战略执行力单变量要素各自对执行效果的影响，揭示各要素对执行效果贡献程度的大小，在回归分析前我们进行了Pearson相关分析（注：Pearson相关分析用于衡量两个连续变量之间关联的强度，其计算的公式为：
）。表3列示了执行效果与各战略执行力要素间Pearson相关分析的结果。所有的相关系数均为正且在0.01的水平上显著，表明我们所设定的各个战略执行力要素都与执行效果有明显的正向相关关系。各执行力要素的表现越好，战略执行的效果就会越好。因此，单变量分析的结果与我们所提出的各项假设相一致。
表3 执行效果与战略执行力要素的Pearson相关分析
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
执行效果（1）
1
战略共识（2）
0.598
1
高层共识（3）
0.481 0.818
1
员工共识（4）
0.549 0.892 0.619
1
外部共识（5）
0.491 0.833 0.459 0.655
1
战略协同（6）
0.687 0.655 0.552 0.614 0.502 1
运营协同（7）
0.605 0.589 0.553 0.501 0.443 0.888
1
组织协同（8）
0.651 0.613 0.474 0.61 0.475 0.943 0.684
1
战略控制（9）
0.756 0.641 0.52 0.618 0.492 0.722 0.618 0.697 1
信息控制（10） 0.7
0.595 0.51 0.565 0.44 0.629 0.564 0.589 0.873 1
行为控制（11） 0.645 0.545 0.419 0.534 0.434 0.651 0.535 0.645 0.9 0.573 1
（一）回归分析结果
表4列示了假设1～3的回归分析结果。模型1是将战略共识、战略协同和战略控制3个总括性的执行力要素变量与执行效果进行回归，以检验假设1、2和3。模型2是将3个总括性要素中的各子要素（包括高层共识、员工共识、外部共识、运营协同、组织协同、信息控制和行为控制）与执行效果进行回归，旨在检验假设1、假设2、假设3下的各子假设。我们的分析显示，两个回归方程皆无共线性问题，VIF值的范围为1.819～2.696。模型1的回归结果显示，战略协同与战略控制变量均在0.01的水平上显著，t值分别为3.34和6.89，而战略共识未能通过检验，显著性水平为0.10（t=1.66）。在模型2中，高层共识、员工共识和外部共识均未能通过检验，显著性水平均高于0.10；运营协同和组织协同的显著性水平分别为0.09（t=1.863）和0.04（t=0.043），均通过了显著性检验；信息控制和行为控制也均在0.01的水平上显著。从总体上看，两个回归模型结果有着共同的特征，即战略协同与战略控制对执行效果均有显著的影响，假设2、假设3及其子假设均得到了验证。但是在共识方面，无论是总体的战略共识还是高层、员工与外部共识均不显著，假设1及其各子假设均未得到数据的支持。这表明许多企业目前尚未通过建立共识来提升执行效果，反映出上文所提及的中国企业战略决策的“一言堂”现象和战略规划“短时窗”的特征。
表4 战略执行力与执行效果回归分析结果
因变量：执行效果
模型1 模型2
估计值估计值
常数
0.2650.246
战略共识0.12
战略协同
0.278***
战略控制
0.474***
高层共识
0.018
员工共识
-0.013
外部共识
0.096
运营协同
0.112*
组织协同
0.177**
信息控制
0.317***
行为控制
0.176***
R[2] 0.619 0.628
调整后的R[2] 0.612 0.612
F
89.438***
38.787***
观测值 169 169
注：***表示p＜0.01，**表示0.01≤p＜0.05，*表示0.05≤p＜0.1（two-tailed）。
（二）战略执行力与执行效果
在分析了各战略执行力要素对执行效果的影响后，我们按照共识、协同和控制3个维度各自的均值是否低于基准水平3将样本公司分为4组，各组的战略执行效果均值及Chi-square检验的结果列示于表5中。随着共识、协同和控制3个维度中均值小于3的维度个数的增加，公司的战略执行效果急剧下降。所有执行力维度均值均大于3的组执行效果均值为3.48，有1个维度均值小于3的组均值降为2.91，而有2个甚至3个维度均值小于3的组执行效果低至2.61和2.25。Chi-square检验的结果显示，组间的执行效果差异均非常显著。Chi-square检验的结果显示，组间的执行效果差异均非常显著。这说明，执行力三大支柱缺失的程度越显著，执行力就越弱化、执行效果也就越差。假设4得到验证。
表5 战略执行效果均值的分组检验
PANEL A：各组执行效果均值
均值＜3的执
0 12
3
合计
行力维度数
执行效果均
值 3.48
2.91
2.61
2.25
2.96
数量 70 41
21
37
169
比例
41.42％
24.26％ 12.43％ 21.89％ 100.00％
PANEL B：各组均值相等的Chi-Square检验
Chi-Square
Df
Asymp.sig.
84.909
3
0.000
为了检验战略执行力3个要素整体对于执行效果的影响，我们用上文述及的欧几里德距离度量企业的综合战略执行力，进而分析其与执行效果间的相关关系，结果列示于表6中。Pearson相关系数为0.766，在0.01的水平上显著，说明战略执行力与执行效果之间存在着非常显著的正向相关关系。企业综合战略执行力越强，战略执行的效果越好。假设5得到验证。
表6 战略执行力与执行效果Pearson相关分析
战略执行力（欧几里德距离）
执行效果Pearson Correlation 0.766
Sig.（2-tailed） 0
N
169
六、研究结论
许多与战略执行有关的学术文章和商业报道中都经常会用到“战略执行力”一词，但是究竟什么是战略执行力却缺乏明确的阐述。本文在回顾相关研究的基础上，建立了一个3要素的战略执行力框架，为战略执行力提供了一个严谨而详细的界定和描述。战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现既定战略目标的综合能力，包括共识、协同与控制；这三者共同构成了战略执行力的三大支柱。战略共识是对企业愿景和战略的认同感和责任感，战略协同使企业的日常运作与战略协调一致，而战略控制从信息控制和人员激励两方面确保企业的运营能够持续地与战略方向保持一致。
通过问卷调查，我们发现，大多数精心制定的企业战略并未得到有效的执行。战略决策过程中“一言堂”的现象明显，战略形成的偶发性很强，且“短时窗”特征显著。在战略执行过程中，战略共识在从高层管理者向下传递的过程中信息损失明显，组织架构、人力资源及信息系统与战略缺乏吻合，战略控制的水平也尚需提高。
我们的统计检验的结果表明，企业的综合战略执行力越强，战略执行效果越好。共识、协同与控制都分别对于战略执行的效果有着显著的影响，但是将三者放在一起，协同与控制的作用相对较为突出，战略共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献则显得比较薄弱。但是，我们相信，随着市场竞争的加剧、中国企业规模的逐渐扩大以及战略执行内容的日趋精细和复杂，战略共识也将会在执行过程中发挥越来越重要的作用。从长远来看，只有从共识、协同和控制3方面共同入手提升企业的综合战略执行力，才能确保企业战略得到切实有效的执行，企业的发展才会有稳固的基础。
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