当前海外企业集团的管理动向与经验，本文主要内容关键词为：动向论文,企业集团论文,海外论文,经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国上规模的大企业集团，在极大程度上支撑着国家民族的经济事业，但集团如何组织实施？又如何科学管理？海外经验是什么？本报告给予圆满回答，受到与会代表的热烈欢迎，也是第四届官、产、学恳谈会的主题报告之一。
什么是“企业集团”
“企业集团”是企业发展必然产生的一种特有组织型态。它可能以控股与兼并的方式形成，也可能由一家核心企业经过多角化经营发展形成。
什么是企业集团？目前一般认为：“两个以上具有独立法人地位的企业，彼此间具有某种共同利益的特殊关系，这种关系主要建立在股权结构的关联上，因而在企业内部管理与外部竞争发展的业务上，形成合作上的共同利益。”
由于企业集团可以形成分工合作、交换资源与分散风险的竞争优势，因此，无论从财务投资观点，或资源竞争观点，或利益结合观点来看，企业集团的发展都是符合市场经济潮流的。
企业集团面临的三大管理问题
当集团规模与多角化经营范围不断扩大后，集团对各子公司及其相互间的沟通与互动日趋复杂，因而会产生交易成本、代理成本和控制幅度三大管理问题。
一、交易成本 当企业集团组织日趋复杂，各自独立子公司间的协调、沟通与合作使成本成等比级数地快速上升，即所谓交易成本增加。
二、代理成本 当企业集团组织日益庞大，集团势必要充分授权各子公司的专业经理人来独立决策与经营。但专业经理的个人利益会经常与集团的整体利益发生矛盾，此时，就会产生所谓代理成本问题。
三、控制幅度 当企业集团所属子公司的数量增加，集团领导人的管理负荷超过其能力所及的控制幅度（一般是控制7—20人）时， 决策的质量和速度必将受到影响。原因是集团领导人会因忙于解决内部问题，而无暇顾及集团的未来发展与外部关系的建立。
成立集团综合管理机构是个有效办法
为了解决上述三个问题，企业集团需要建立一个管理机构来统合其内部的管理与发展业务。这个管理机构如能建立一个标准化的协调与管理制度，就可以降低组织内的交易成本；如能对所属子公司进行有效的监督与绩效控制，就可以降低其代理成本；如能聘用一些专家来协助集团的管理与决策分析，就可以提高集团领导人的控制幅度。可见建立集团综合管理机构十分必要。
从海外企业集团发展的经验来看，以集团为主体进行集中的经营管理，把许多重要的资源与各子公司共享，而以集团的力量为后盾，进行整体的战略规划，将有助于提高子公司在市场上的竞争能力。这种1+1＞2的经营绩效，对于集团所属子公司建立统合的管理机构， 也是一个重要的诱图。
综上所述，企业集团成立统合性的管理机构是符合经营管理与发展战略需求的。事实上，这也是世界各地企业集团在管理上的发展趋势。以我国台湾地区为例，在101家企业集团中，有46 %设置了正式的统合管理机构（通称总部或总管理处），其中子公司数超过10 家以上者，90%都建立统合管理机构。其主要任务是：从事财务调度、人事管理与训练、采购、计算机资料处理、广告促销、公共关系，以及研究发展与建立各类制度等等，通过总管理处的统一指挥与调配，使各子公司互通有无，充分利用集团的资源。
企业集团管理机制的三种组织型态
企业集团的管理是一种跨企业的管理机制，其组织型态有三：即采用完全集权的“C型组织”、集权与分权共治的“M型组织”和完全分权的“H型组织”。其中“C型组织”适用于业务密切相关的企业集团，因此，将所有的功能管理部门与主要决策全部集中于总管理处，各子公司只拥有作业性的决策权。“M 型组织”适用于部分业务有所关联的集团企业，总管理处主要负责监督与协调子公司内外业务，目的是求增进整体集团的共同利益。“H型组织”则类似控股型公司， 适用于集团内子公司间业务关联性很低的企业集团，因此总管理处仅负责监督与评估各子公司的经营绩效（主要是利润目标），并不干涉子公司的内外部业务，见表一：
表一 企业集团的组织型态
C型组织 M型组织H型组织
适 业务关联性 业务关联性 业务关联性
用 高中 低
权集权共治分权
美国学者康佩贝尔（Compbell）认为，集团企业对下属子公司的管理与控制程度视下列三个因素而定：
（1）子公司间相互关联与依赖程度；
（2）子公司决策所承担的风险程度；
（3）集团整体的稳定程度。
当关联程度与风险程度愈高，稳定程度愈低时，则集团较倾向于采取严密的管理与控制。因此当集团子公司间差异性大或各具市场利基时，集团的管理组织可以十分简单。当集团子公司间关系密切，主要产品处于成熟市场的成本竞争状况时，集团的管理组织则采用较严密的官僚式组织。当集团整体正处于发展期，且重视产品的创新与开发时，集团的管理组织则宜采用有机式的组织。当集团采用复合式多角发展战略时，集团则宜采用事业部组织管理方式。总之，企业集团管理组织的型态并无定式，应视企业集团的特性与发展需求而定，如表二。
表二 集团企业发展特性与管理组织型态
发展策略关联程度 风险程度组织结构组织形态
差异化利基低低简单式H型
产品创新 中中有机式M型
复合式多角化 中中事业部M型
成本领导 高高官僚式C型
企业集团管理机制的五大功能
综观世界各国企业集团的管理经验，其管理机制可归纳为战略规划、协调整合、制度控制、绩效监督、专业服务等五大功能。现分别说明如下：
一、战略规划 企业集团的整体发展战略由集团总部来规划，子公司的经营战略要配合集团战略，并经总部审核同意。规划内容包括产业环境分析、竞争对手分析、集团能力分析以及研究制定集团整体资源运用与发展对策。
当子公司的业务关联性很高时，战略规划有助于资源的有效利用，有助于集团检讨与修正多角化的策略。当子公司的关联性不高时，战略规划应以投资组合管理为目的。
二、协调整合 企业集团建立协调整合机制可防止集团内部利益冲突，可积极创造资源整合综效与建立集团内部共识和企业文化。协调的方式除建立协商规章、协商程序、协商组织和协商管理以外，还包括人际沟通和互动协商等。
一般来说，当子公司间具备很密切的相互支援与合作条件，在集团内部交易成本不断升高时，企业集团就需要设置正式的协调整合管理机制，采用较制度化的协商管道，反之，可采用委员会、协调人等非正式的协商管道。
三、制度控制 企业集团的管理制度与标准程序一般由集团总部来制定，子公司必须严格遵循。建立这种制度控制将有助于提高集团领导人的控制幅度，同时，使子公司间步调一致，易于管理与控制。但是当这种制度过于严格时，也会影响子公司的自主权。例如，台塑集团为了设计出最合理的制度控制，他们集中了100人，专门从事制订工作， 并不断地加以修改，以便最有效地控制子公司。
当集团各子公司间关联性很强，且集团的发展已到相当规模与稳定程度时，借助制度将有助于集团的管理与控制。制度控制属于过程控制，在集团对于子公司的绩效成果难以有效掌握时，一般可采用重点控制的方式。
四、绩效监督 企业集团一般只监督与查核子公司的经营绩效，并控制与审查预算。因此，子公司只要达成进度与绩效目标，在经营决策上就有很大的自主权。如何建立完整的绩效监督指标，有效地加以执行，并能及时发现问题，提出改正，是这项制度成败的关键因素。建立这项制度不难，关键是执行。台塑的经营模式，最有影响的是台塑咨询公司，他们有一整套绩效监督制度，并且完全公开。他们并不害怕别人学去，因为产品的不断更新，靠的是行动与能力。而目前许多企业往往是重短期效益，轻长远效益。这是企业不能持续发展的根本原因。
当集团内各子公司业务关联性较低，集团总部追求投资回收最大效果时。采用绩效监督可降低代理成本，但有时也会流于追求短期效益。
五、专业服务 一般而言，由集团总部所提供给子公司的专业服务，主要是法务、公关、保险等一般管理业务。此外，财务类的业务，如短期资金运用、投资理财、外汇等业务，也经常由总部来加以统合支配。至于如采购、研究发展、计算机资料处理、新事业开发、建厂工程等，只要业务整合的综效较高，经常也由总部来专责集中处理。不过采取集中采购方式容易产生官僚主义和僵化。
当共通性业务已达经济规模，整合效益要高于整合成本时，应由集团总部来提供这种具有共同需求的专业服务。有些具有重大风险、影响集团发展的关键性业务、具有资源稀少的专业性工作，以及外溢效果大的业务，也适合由集团来提供集中的专业服务。至于集权好还是分权好，现在还没有标准。
台湾企业集团的发展概况
企业集团管理机制的发展过程，并无标准的模式可以遵循。目前台湾有企业集团101家，平均子公司家数为9.1家，营业额占GNP比率为35.32%。总管理处职员人数：最少7人，最多1200人。总管理处人员素质：70%以上为大学学历，平均年龄低于35岁，他们属于集团领导人的最佳专业幕僚群。
现以下面两家具有代表性的台湾企业集团为例来说明其管理机制的发展过程与功能内涵：
台湾禾丰集团管理机制发展案例
禾丰集团以汽车业为主，朝多角化发展。目前共有26家关系企业，其经营领域横跨汽车、信息、房地产、食品、流通（物流、连锁零售）、文化娱乐等六大产业。该公司1992年营业额为344亿台币， 资产总额约为408亿台币，员工人数约有5000人。
集团管理机制的发展过程大致可分为三个阶段。
第一阶段是在1988年以前，集团的协调与整合主要是透过核心人员间的非正式协商来进行。主要的核心人员来自家族成员，因此每周一次的家族会议就成为沟通的最好管道。子公司的重要干部多由集团核心公司派遣，彼此的共识与默契很高，容易进行协商。
第二阶段是在1989至1990年间，该集团成立数家投资控股公司，进行跨公司间的管理。成立投资公司可以厘清集团对于各子公司间的投资控股关系，更重要目的还是协助集团利用控股公司来监督各子公司的经营绩效。这一阶段的监督重点是在财务报表的审查与检核。
第三阶段是在1990年以后，该集团基于子公司数量的快速增加外聘经理人的增加和要培养接班干部等，于是正式成立集团总部，如图一。
图一 禾丰集团总部组织图
禾丰总部的组织可分为三类：第一类是常设直线组织，分别为公关部、综合企划部和管理部；第二类为委员会组织，目前有经营与财务两个委员会，定期开会，会议成员视需要而定；第三类为特别助理，处理非经常性的专门业务，目前仅处理国际法律事务。在常设直线组织中，公关部的主要功能是促进集团内部成员的沟通与交流，并提供重要市场与业务信息供子公司分享，同时也推动企业形象的建立与开展一般对外公关业务。综合企业部可视为集团的战略规划部门，按集团所跨产业分为六组，进行资料收集、分析，提出战略构想以提供集团领导人决策使用。管理部的业务一般可分为行政管理、绩效监督和投资理财，主要是为集团提供制度监督与部分的专业服务。
禾丰集团总部成立的时间不长，在发展过程中也面临专业人才不足、子公司抗拒（分权与集权），以及内部协调整合上的困难。显然，成立总部固然有助于发挥集团的综效，但同时也要付出相当的管理成本与代价。
台塑企业集团管理机制发展案例
台塑企业集团是台湾第二大民营企业集团，共有30多家子公司与事业部，经营领域横跨塑胶、人纤、合板、货运、机械、营造、医疗、教育等产业，并且在海外也有极大规模的投资。1992年台塑集团的营业额为1402亿台币，资产总额为1925亿台币，员工约四万人。
台塑集团管理机制的发展过程大致也可分为三个主要阶段。
第一个阶段是在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。
第二个阶段是在1968年至1981年间，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，因此成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制与提供专业服务。
图二 台塑集团总管理处组织
第三阶段是1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整，其组织架构如图二。
台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。
总经理室主要负责管理制度的建立、监督考核与追踪改善子公司绩效，其功能包括：生产管理制度的建立、营业管理制度建立、营业审核、资材管理与审核、财务管理、专案管理与改善、人事管理、总务、公共关系、工程管理、营建管理、工程机电审核、电脑管理等。
共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。
台塑集团总管理处的管理机制主要是协调整合、制度控制、绩效监督和专业服务。其优点在于对预算控制、标准成本以及各种规章，进行制度化的监督与控制。至于集团的战略规划工作，则由委员会与各子公司、事业部来共同负责，总管理处不负主要责任。
我国发展企业集团应注意七个问题
改革开放以来，我国企业已逐渐形成许多规模庞大的企业集团。借鉴先进国家与地区的发展经验，我国企业集团在发展与管理问题上应注意下列七点：
1.企业集团竞争的优势在于发挥资源整合的综效，因此企业集团在进行多角化投资与兼并时，必须优先考虑产业的关联性，并考虑核心技术与核心产品的优势在哪里？
2.企业集团在国际化的发展过程中，如组建合资企业，应力求集团控股，以发挥经营综效。
3.企业集团在多角化投资与兼并的发展过程中，必须经常检查绩效，并进行结构调整。集团企业的经营必须时时考虑经营综效与投资报酬，尤其对于关联性不高的子公司，如投资效益未达预期目标，则应考虑脱手出售。
4.企业集团综效发挥的程序与管理机制的功能效率有极密切的关系，因此，企业集团应重视集团管理组织的建立，并随集团的成长而适时加以调整。
5.绩效监督与制度建立是集团管理机制发展的重点。为此，可能会影响子公司自主权的发挥，但从集团整体利益的角度来看，建立集中的管理机制是十分必要的。
6.企业集团领导人是企业成败的最重要因素。唯有领导人对于集团发展拥有强烈的企图心，集团的管理机制才会受到重视。因此，选好领导人，是一件极重要的工作。
7.专业人才是集团管理机制成败的关键因素。因此，企业集团要重视人才的培育与招揽。在人才欠缺的发展初期，也可考虑招聘海外专家。
（本文根据录音摘要整理）