美国“巨鳄”如何制胜中国市场，本文主要内容关键词为：中国市场论文,美国论文,巨鳄论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在所有同中国打交道的外国伙伴中，美国为了显示出在中国成为最大投资国的王者风范，源源不断地向中国内地输送着属于自己的跨国公司，在如今跨国公司逞强耍威的时代，这些令人赫然的大家伙肆无忌惮地在中国的东南西
北刮起阵阵“圈地”旋风，甚至在某些行业表现出大有要作领军者的咄咄势头。
ＧＥ———不变东方情愫
虽然从上个世纪２０年代开始ＧＥ就在中国开展自己的投资业务，但历史的久远并没有洗涤和淡化这一投资元老在中国的投资热情，而且似乎越来越变得贪得无厌。截止到目前，ＧＥ所有的业务集团都在中国找到了属于自己的地方，在中国５０亿美元总投资，８０００多名精干员工，以及２０多家办事处和近３０家合资或独资企业，都在向人们展示着ＧＥ的不凡。
这个庞然大物对中国市场的反应却
显得一点也不迟笨。针对中国国内一些行业硬件生产能力过大，甚至超过需求量的情况，ＧＥ对这些领域果断放弃，注重向那些在制造方面有竞争力、领导有国际观念的中国企业进行采购，把它们的产品纳入到ＧＥ的全球经营网络中。当然ＧＥ十分重视合作和分工，积极寻找能够生产配套产品的中国企业进行合作，很少投资那些中国自己能够生产的产品，而是让中国当地企业生产，ＧＥ来采购。
ＧＥ４５％的项目投资于上海，上海是它的首要目标，其次是广东，那里共有４个项目。ＧＥ目前在中国９０％的投资主要集中在长江三角洲、广东和北京。金融服务业是ＧＥ的投资重点，目前在华共投资了５个项目，涉及租赁、电力供应、建筑设备、融资等领域，像ＧＥ这样对金融服务领域进行大规模投资的外国公司还不多见。
长期以来，ＧＥ的航空发动机维护技术协助其他国家航空公司降低了成本，但却不能在中国做同样的工作，中国加入ＷＴＯ无疑赐给了ＧＥ变成“中国企业”的大好机会，从此ＧＥ就可以最好的服务技术进入中国市场。
Ｐ＆Ｃ———质量兜揽顾客
在中国，宝洁是一个生产品牌的机器。这个世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司，在１９８８年进入中国市场后，不断地以“飘柔”“海飞丝”“潘婷”“舒肤佳”等知名品牌掀起一个又一个的化妆品消费浪潮，并引领着时代的潮流。如今的宝洁公司已在中国建立了１１家企业和１个研发中心，１３年来在华投资总额已逾３亿美元，拥有４０００名员工，２００１年上缴给中国政府１５亿元人民币的税金，着实让官方和百姓感动了一把。
作为改革开放前沿阵地的广州是宝洁登陆中国的第一站。当时的中国洗发用品市场上同类产品种类不多，大多数国产品质量差，包装粗糙，缺乏个性，价格低廉；进口产品质量好，但价格昂贵，很少有人问津。可是宝洁就是将自己的产品定位在高价上，价格是国内品牌的三至五倍，结果硬是敲开了当时还算封闭但却商机无限的广州市场，并以一发不可收的猛烈攻势席卷中国大陆。据国家统计局发布的调查结果表明，中国洗发水市场占有率前三名的均是宝洁的产品，中国洗发产品的４５．６％被宝洁揽入怀中。
宝洁的成功首先取决于其产品的质量取胜策略。宝洁坚信，持久地为消费者提供高质量的产品，是赢得消费者信任的根本。在中国，宝洁积极推进产品的研究与开发。它在清华大学科技园区建成的北京宝洁公司研发中心，是宝洁全球第１８家研发中心，这使宝洁在中国有了自己的产品开发基地。正因为如此，宝洁几乎是各类大奖的宠儿。诸如北京国际博览会金奖，全国最畅销商品“金桥奖”等。宝洁登上领奖台时，无疑使自己的形象更加广泛地走进了中国的千家万户。
宝洁认为，一千个消费者就有一千个消费个性，因此为了从更深层次上开拓中国市场这座“富矿”，满足中国消费者的需求，宝洁不断地在中国进行着市场细分。这一独特的市场细分策略主要是建立在对消费者精确调查基础之上的。正因为如此，宝洁开发出了柔软顺滑的“飘柔”、健康亮泽的“潘婷”、乌发功能的“润妍”和去污力强的“汰渍”等系列产品，让不同的中国消费者“大饱胃口。”
朗讯———编织网络色彩
成立于１９２０年的美国电话电报公司在世界６５个国家和地区设有办事机构，拥有９万名员工。２００１年度，朗讯的营业收入为４３７．１亿美元，在《财富》杂志２００１年全球５００家大企业排名中位居第２８位，并且稳坐着中国网络设备行业的头把交椅。
以贝尔实验室的研究和开发为基础，朗讯科技公司的主要业务集中在通信领域。在新经济大行其道的时代，朗讯公司几乎是世界上最具实力、最有前途的企业。目前，朗讯已在中国建立了八个办事处，八家合资企业，三家独资企业和八家研发中心，拥有近５０００名员工，并在上海和北京分别成立了贝尔实验室研发分支机构。
中国电信在最近十年发展不断提速，其网络规模和所表现出的技术装备水准已跻身于世界先进行列。作为外资企业的朗讯科技公司，开始更深层次地解读中国市场，他充分认识到在中国的策略必须从中国市场的潜在需求出发，突破单纯商务合作的局限，走向全面合作开发、合作生产和合作培训技术人员的道路，将朗讯的世界先进技术融入中国的电信制造及运营业、软件业和电信网络，从而降低网络建设和运营成本。因此，实现技术与生产本地化战略成为朗讯在中国市场目标的长期定位。为此朗讯在中国的１６年合作期间，一直为产品技术的本地化殚精竭虑。为了加强全球的业务发展，更加迅速地对市场及客户做出积极的反应，朗讯正在进行全面的重整。朗讯中国的业务将由原来的按产品分类改为新型的按六大区分类（客户业务总部、华北区、华中区、华南区、西北区、西南区）进行，整个人员机构将更加优化，并着重加强市场策划及营销的力度。朗讯相信，通过自己的艰苦努力，一定会成为中国当地最有价值、最有信誉、最受欢迎的公司。
可口可乐———甘甜滋润市场
１９８１年，第一家可口可乐灌装厂在北京投产，２０多年来，可口可乐在中国的投资已超过１１亿美元，直接雇用员工１．４万人。目前在中国有３家合作伙伴享有可口可乐灌装权。可口可乐在中国还有２４个授权的瓶装公司和１个在上海生产可口可乐浓缩液的工厂，１个在天津生产中国品牌饮料主剂的公司。未来５年内可口可乐将增设６家新厂，总投资额为１．５亿美元。届时，可口可乐在中国的灌装工厂将增加到３４个，几乎覆盖整个中国。
与其他跨国公司不同，可口可乐公司在华投资特别注重从行业经营特点和自身拥有的品牌优势出发。可口可乐公司在华投资并不要求多数控股，而是通过授予特许灌装权来发展其业务。与此同时，公司积极推行本土化策略，包括原材料当地化、品牌当地化和人才当地化。这一系列的方式给合作者带来稳定丰厚的利益，既调动了合作伙伴的积极性，同时又将自己置于被欢迎的位置上。
占世界１／５人口的中国对可口可乐来说是一块十分诱人的大蛋糕。为了牢牢控制在中国饮料市场的话语权，可口可乐公司确立了以顾客需求为中心的市场策略，公司起初提出，要让顾客“买得到、买得起、乐意买”的３Ａ策略；随着业务的发展，１９９５年又提出更具挑战性的３Ｐ策略，即“无处不在、物超所值、首选品牌”。从３Ａ到３Ｐ不仅仅是用词的改变，而且体现了可口可乐公司更为积极主动的经营思想。近年来可口可乐公司围绕３Ｐ策略，为企业提出了更高的目标，即：人们一想到饮料就想到可口可乐，，而且无论身在何处，可口可乐都能唾手可得。
友邦———打造保险王国
美国国际集团（ＡＩＧ）是一个久负盛名的、也是全球最大的工商保险机构。２００１年税后利润高达５８．２亿美元，总资产达３１０３亿美元，在《商业周刊》２００１年全球１０００家最大公司排名中列第１２位。其麾下的友邦保险公司则是最早进入中国保险市场的第一支劲旅。
１９９２年，国务院批准《上海外资保险机构暂行管理办法》，让以代表处名义留守中国１２年之久的ＡＩＧ得以打出它在中国的第一张牌———友邦保险公司在上海设立分公司，同时经营产险和寿险业务。自此，核保核赔、精算制度、风险评估等许多保险新模式来到了中国保险人的面前，终身保险、意外保险、定期寿险、分红保险等各种保险新品种争先恐后地瓜分着中国保险市场这块“奶酪”，也由此拉开了中外保险持久战的序幕。
然而真正值得中国保险业学习的则是友邦带进来的先进市场理念。在友邦看来，寿险是充满爱心的事业，寿险产品是爱心的延伸。为此，友邦保险坚持规范经营、客户至上的原则，切实做好承保前、承保期间、理赔和保单结束的一条龙规范化服务。在友邦保险积极参与下，上海按照国际通行做法率先成立了保险业同业公会，通过同业公会实现保险公司的自我约束、自我保护。
在１９９２年友邦保险开业前，中国还没有保险代理人制度，而保险代理人制度又是国际保险公司通行的制度，于是，友邦保险率先在中国引进了保险代理人制度，并且在中国建立了一流的培训中心，用以培养管理人才。由于在友邦工作的员工大部分都是本地居民，这种“绣球”效应当然使得中国政府为它频频大开绿灯。不出几年，友邦先后获准在中国广州、深圳、佛山等城市开展寿险及非寿险业务。无疑，友邦成为了ＡＩＧ全面进入中国市场的最好使者。
戴·克———引领汽车高歌
总部分别设在德国和美国的戴姆勒·克莱斯勒，其业务主要集中在汽车行业，年均创造收入１５１０多亿美元，在世界１５０多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达４６．６万人。在《财富》杂志２００１年全球５００家最大公司排名中位居第５。
戴·克公司来到中国已有６０余年的历史。东北亚一直是它优先发展长期业务的地区之一，虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力。为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额上。自１９９８年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
近几年，戴·克在中国的业务发展日益提速。随着戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的２５个代表处及分支机构的业务发展和协调。这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
就在戴·克公司构建着自己市场版图的同时，它的大多数业务分支机构均在中国开展了业务，如轿车、商用车、柴油发动机、飞机发动机、汽车电子和服务等业务。到目前为止，该公司在中国共有五个合资和独资项目：北京吉普、亚星－奔驰、苏州安特优发动机、上海新代车辆技术以及ＭＴＵ珠海维修有限公司。
作为汽车链条上的服务在戴·克公司也得到了充分调动和体现。１９９０年建立了戴姆勒·克莱斯勒服务集团，主要从事金融财务和信息技术服务，其核心部分是为汽车产品提供金融和租赁服务，同时也为特许经销机构提供融资支持。显然戴·克又走在了对手的前面。
ＩＢＭ———技术浓缩世界
美国国际商用机械公司（ＩＢＭ）是世界上头号计算机制造商，其主要业务是在信息处理领域生产数据处理设备和系统，如数据处理机、电讯系统、信息分配系统、办公系统、打字机、复印机及工作站等。２００１年营业收入８９２．７３亿美元，在《财富》杂志２００１年全球最大５００家公司排名中居第１９位。
应该说ＩＢＭ与中国有着久远的关系。早在１９３４年，ＩＢＭ就为北京协和医院安装了第一台商用处理机，１９３６年在上海设立了办事处。此后，由于战事原因隔断了与中国的联系。４０多年后，ＩＢＭ再次来到中国，先后在北京、上海设立办事处。
２０００年，ＩＢＭ投资了３亿美元在上海建立大规模芯片封装生产基地，主要生产微型板卡及高技术芯片载体，这项投资是ＩＢＭ向中国交出的最大一笔单项投资菜单。到２００１年为止，ＩＢＭ在中国设立的分公司和办事处达１１家，员工超过２８００名，其采购额和出口额都达到２０亿美元。
优秀的中国本地技术人才始终受到ＩＢＭ青睐，ＩＢＭ也不断为他们提供良好的培训条件。每年拿出占营业额１％～２％的费用用于员工培训。每名员工每年至少会有１５～２０天的培训时间。经过几年的努力，公司已经培养了一批既了解中国国情，又掌握ＩＢＭ技术的高质量的专业人才。他们当中的一些人已被提升到管理岗位，担任不同层次的经理职位。事实上，ＩＢＭ公司近一半的经理职位已由本地员工担任。这在进入中国的跨国公司中是少见的。
尤其值得ＩＢＭ骄傲的是它在中国建立了自己的研究中心，虽然这对ＩＢＭ而言只是全球第七个研究中心，但是在中国，这是外商建立的业内第一个高科技研究中心，它不仅吸纳了国外的研究人员回国做研究工作，还积极参与全球的研发活动，成为ＩＢＭ研究工作中不可或缺的一支力量。同时，北京研究基地向世界证明了跨国企业可以在中国做好研究，并在全球开创了对中国人才肯定和重视的先潮。以ＩＢＭ为首的外国高技术公司在华建立研究基地，不仅改变了外国企业在华的自身形象，而且还带动了重视中国人才、注重本地化研究这一新观念的形成。
惠普———服务金字招牌
在许多人心目中，“惠普”的品牌就代表了“优秀的质量和良好的服务”。中国惠普在全国设立了８个分公司、３０家支持服务办事处和１００多家维修中心，以保证为客户提供优质的产品和服务。随着互联网时代的到来，ＩＴ服务更加崇尚人性化和个性化，为适应这种发展趋向，惠普适时推出了“金牌服务”———客户可以根据自身实际需求选择购买不同的升级服务。此外，惠普公司还可根据大客户的需求，为客户量身定做专有支持服务解决方案。中国惠普在服务方面的投入得到了用户和业界的广泛认可。
２０世纪９０年代末，互联网大潮给中国带来了前所未有的变化。中国惠普充分利用其技术优势，为中国带来了很多全新的概念和模式。它将电子化服务的理念引入中国，并表示愿做“电子化服务的建筑师”，帮助更多的国内企业提高市场竞争力，创造新的商业模式。为了在今后的生态系统中占据更大的优势，中国惠普有限公司也进行了改革，调整后的中国惠普分为商务客户部和消费产品部两大部门，前者负责为企业客户提供产品、解决方案和服务，后者则主要针对个人消费者。
惠普并购康柏，对中国惠普的发展也产生了积极的影响，为实施“中国策略计划”，中国惠普计划总投资接近１０亿美金，设立惠普中国研究院和软件开发实验室。惠普未来的中国研究院可以整合康柏与惠普在中国的研究力量，康柏在上海的服务器工厂可进一步巩固原来惠普在中国服务器市场第一的地位；康柏通过“红旗”计划，加强渠道建设，将使康柏与惠普在ＰＣ上的分销渠道更加完善，加上惠普１５年来积累的“金牌”服务，在中国的ＰＣ力量会大大加强。主打行业用户的康柏Ｉｐａｑ与主打消费类市场的惠普Ｊｏｒｎａｄｅ将在中国ＰＤＡ高端市场独步天下。至此，新惠普的新一轮攻势也即将上演……