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武昌鱼的多元化之路
要了解武昌鱼的变化，必须分析它三年来多元化所走过的道路。 ２００１年以前，武昌鱼是以水产、畜禽、蔬菜、副食、饲料等产品种养殖（植）和加工为主业，公司主营业务１００％是农业及相关业务，当年公司仍然维持了较好的业绩。
２００１年情况却发生了变化，７月２５日武昌鱼大股东湖北鄂州武昌鱼集团有限责任公司分别将其持有的国有法人股７０９２万股（占公司总股本的２９％）转让给北京华普产业集团有限公司、２８１２万股（占公司总股本的１１．５％）转让给北京中联普拓技术开发有限公司中联公司。之后武昌鱼开始了非相关多元化之路。公司进行了大规模资产重组，转让了武昌鱼加工厂、禽蛋加工厂、肉食分公司等农业类资产，并用转让资产的现金收购中地房地产、武昌鱼生物药业有限公司、鄂州莲花山康福旅游有限责任公司，并成立湖北武华科技有限公司等，这标志着武昌鱼已经进入房地产、旅游、电子和生物制药等与农业几乎毫不相关的行业。如图１。
昙花一现的风光
在２００２年完成资产重组后，武昌鱼实际上已由主营水产养殖业转变为主营房地产的企业，重组效应在当年立刻显现出来：公司主营业务收入同比增长５３７．３％。可是好景不长，短暂的风光之后，２００３年度公司的房地产业务出现了大幅下滑，主营业务收入比上年下降８６．７％，甚至比２００１年下降１４．９％。２００４年一季度报告显示，公司主营业务下降的趋势仍在延续，与上年同期相比，下降６１．６％。
相对于主营收入、主营业务净利润的大幅缩水也是令人瞠目结舌的。
尽管房地产业２００２年为公司贡献了１９３９．３３万元的净利润，占公司净利润比重达５０％，但２００３年却骤减至２１．２３万元，下降幅度达９８．９１％；同样，公司投资的武华电子科技，２００２年为公司带来了１４３４．８３万元的净利润，２００３年的净利润锐减至１４３万，下降幅度达９０％；２００３年公司的莲花山康福旅游净利润是－７１０万元；所谓的“生物制药”，２００３年净利润为－５２９万元。２００４年一季度报告显示，公司净利润为－９５４．２２万元，与上年同期相比，下降８３０．１３％。
事实上，自２０００年上市以后，公司净资产收益率和每股收益一直处于下降趋势，直至今年一季度降为负值，即使是在２００２年进行多元化经营，寻求所谓“高盈利产业支撑”后，也没有改变下降势头，甚至在次年，下降趋势更为明显，幅度更大。
公司主营业务利润率在多元化之前，高达４０％左右，这在中国上市公司中，要归为“优秀”行列。在此情况下，公司不继续开发主业潜力，转而投向利润率低得多的房地产、旅游、电子、医药等行业，导致主营业务利润率下降。２００３的回升，是由于除农业外的其它业务收入大幅下降，导致主营业务利润率回归农业利润率。
从盈利现金保障倍数来看，公司现金流出现严重问题，经营活动无法给公司带来足够的现金流。根据资产负债表，公司的现金资产由２００１底年的３．６６３亿，下降到２００３年底的２２６０万，到今年第一季度末只剩下７８３万。公司后续发展恐怕要通过借债来维持现金流了。
另外，公司的流动资产周转次数和总资产周转次数都很低，在上市公司中属于“较差”甚至“很差”的范围，表明公司资产的管理效率和资产利用效率低下。公司２００３年平均流动资产和总资产分别超过１８亿和２６亿，而当年主营业务收入只有区区７６００多万，净利润只有１０００多万，资产利用率水平可见一斑。尤其值得注意的是，在多元化昙花一现之后，公司资产利用率更是跌入谷底。
２００２年公司一系列并购投资行动，消耗了大量的现金资产，并大量举债，投入到各子公司，造成资产负债率接近７０％，速动比率不足０．３，连续两年未见改善，公司财务风险极大，徘徊在悬崖的边缘。
由前面分析可知，公司主营业务异常分散，且均在急剧缩水，公司资本扩张率近３年均几乎接近零，公司的下一步发展令人悲观。
跨行业游动的反思
通常，企业进行多元化经营，一方面是为了在所谓的高利润产业分一杯羹，另一方面也提高自身的抗风险能力。武昌鱼所走过的多元化之路，初衷也正是为了谋求的所谓“高盈利产业支撑”，可是，事实如何呢？我国房地产市场近几年持续升温，很多上市公司蜂拥而至，据统计数据显示，截止目前，我国已有３００多家上市公司涉足房地产开发领域。从其他行业进入到陌生的房地产领域，本身就有跨业经营的风险。在强者如云的房地产领域，即使是老牌公司，其盈利空间已经很小，新进入房地产领域的上市公司明显属于弱势一类，其抗市场风险能力相当有限。房地产市场一旦出现调整，首先受到冲击的就是这些在房地产领域尚未站稳脚跟的追风族。
另外，对于武昌鱼非常看好的生物制药业，经营第一年即出现亏损。而所谓的“生物制药公司”，实际上是鄂州市医药有限公司，只不过大股东对其名称进行了变更后，便罩上了生物的光环，其自身盈利能力较差。虽然公司表示看重的并非是眼前的利益，而是制药行业的发展前景，然而要在趋之若鹜的情况下，行业风险也是比较大的，尤其制药行业是一个投资非常巨大的行业。
至于武华科技，由于电子业务进入壁垒很低，行业竞争异常激烈，公司进入该行业第二年业绩的大幅下滑就说明了这一点。
武昌鱼的失败让我们反思多元化可能带来的弊端：首先管理难度的增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域，如房地产、生物制药和电子科技时，企业原有的适用于农业的管理理念、模式和经验可能难以奏效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险。其次多元化战略还会使资源分散，可能导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力又难以培育起来，同时可能陷入资源短缺、资金周转不灵、不得不收缩或破产的境地，如武昌鱼的这种多元化战略大大限制了原有主营业务的发展，在缺乏其他行业必需的核心竞争力的情况下，还将企业原有的核心竞争力束之高阁。这些都导致了企业资源短缺及浪费。最后，多元化还 可能带来文化上的冲突，这种冲突经常导致时间和精力的分散，并给高级管理层带来更大的协调成本。
那么，如何才可以使企业成功多元化呢？成功的多元化经营战略一般都建立在企业核心竞争力之上的，这不仅能保证企业主营业务的竞争优势，还能够推动企业的资源共享并强化协同效应；著名管理学家麦克尔·波特也说过“一个成功的多元化战略应该可以使公司实现业务共享和技能在企业间的传播”。因此即使要进行多元化，也要根据自身的核心竞争力，选择合适的行业、力度和方式，围绕自己的主业链条，向上下游扩张应为首选，其次可以向相关行业扩展，非相关多元化是很难获得成功的，而多元化的进程也应该采取循序渐进的模式。武昌鱼在短短半年时间完成脱胎换骨的多元化，实属少见，成功的可能性自然不会大。
公司在进行多元化前应该要问一下是否真的需要进行多元化经营，原主业是否真的已经没有了发展的空间？武昌鱼在迈向多元化之时是否考虑了这个问题？是否真的是为了“维护全体股东，尤其是中小股东的利益”。
从早期的巨人集团到近期德隆的崩溃，大量的知名公司在多元化的道路上栽了跟头。多元化成功的关键是公司自身管理能力是否足以保证在多个领域获得成功，否则就会由于多面出击，使自己面临多重风险。“前车之鉴，后事之师”，武昌鱼的三年风雨多元化道路就是一个深刻的教训。