薪酬套改如何安全落地，本文主要内容关键词为：套改论文,薪酬论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬改革意在通过调整企业内部分配关系，调动员工工作积极性，因为这会直接涉及到每个员工的切身利益，所以往往备受企业各级员工的关注，而这也对从事薪酬改革项目的团队在沟通和控制能力方面要求较高，越是规模较大的企业或股权相对分散的企业，项目推进的难度也就越大。
对于员工来说，在许多时候，他们对薪酬改革的认识还存在偏差，大多数员工并不关心薪酬改革的总体方案，而是关心自己的工资在改革后能有多少变化，是涨了还是降了。
对于企业管理者来说，他们关心的是新方案能否被员工普遍接受，会不会引起较大震动，企业的用工成本会不会大幅增加。这取决于两个方面：一是员工薪酬确定的标准是否与企业实际情况相符，二是企业薪酬总体支出会不会出现较大幅度的增加。
对于参与企业薪酬改革的咨询公司来说，面临着来自员工和经营者的双重压力，既要保证薪酬方案不会使企业的用工成本大幅增加，又要让员工尤其是中高层管理人员赞同，有一方不满意，方案就很难落地，甚至导致失败。
薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改，本文将以某家电制造企业（简称A公司）的薪酬改革为例，并结合以往的项目操作经验，提出操作建议。
A公司面临的窘境
A公司成立于1998年，为股份制民营企业，主要从事家用电器生产和销售、自有资产投资、进出口经营等业务。年营业额10亿元人民币，直属员工1200人，旗下经营网点200多个，其产品占全国同类商品市场份额的10%。
A公司在经过多年的高速发展后，企业内部的管理问题逐渐浮出水面，表现为官僚作风严重、有令不行、部门间配合不畅、员工流失严重，尤其是薪酬体系：因缺少定薪标准和调薪依据，在薪酬确定和调整方面人为因素过大，不能很好地体现薪酬与岗位、能力、业绩的关系；且多年积弊，使企业在薪酬方面形成若干利益群体，优秀者得不到奖励，慵懒者得不到惩罚。所以，薪酬体系成为企业发展的一道障碍，已到了非改不可的地步。
薪酬改革本质上是对员工可期利益的重新调整和分配，改革的重点是方案的落地，既要考虑方案的科学性和严谨性，又要考虑相关群体的承受能力；既要有创新精神，敢于打破原有条条框框，又要考虑与绩效考核等其他原有制度的衔接。A公司的薪酬套改应如何操作呢？
做好三项前期工作
笔者认为，在薪酬套改前，有三项重要工作必须事先做好：
第一，做好薪酬改革的宣传和培训工作。在薪酬改革方案设计过程中，要通过访谈，启动会议和专题培训等形式强化管理人员和员工对薪酬改革的理解，告诉他们，薪酬方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是为员工薪酬的设定和调整建立一套科学合理的系统和机制。
第二，让各级管理人员参与到改革项目中来。在薪酬套改前，需通过培训和岗位评估，让企业的各级管理人员参与到改革项目中来，了解他们的意见和接受能力，为下一步的薪酬设计和实施提供参考依据。
第三，做好岗位价值评估工作。评估小组严格按照操作要求进行评估，在评估过程中，一定要有公司内部或外部的专家顾问做现场辅导，以确保评估结果公平、客观。在评估结果出来后，评估小组要对结果进行集体审核，对个别岗位可以进行微调，但微调幅度不宜过大，一般不超过两级。有时候，各部门在某些关键岗位级别评定上会发生严重分歧，这时专家顾问就要给出参考意见，避免陷入部门利益平衡的误区。
在薪酬项目的设计阶段，A公司在咨询顾问的协助下，充分考虑到企业的战略、组织结构、绩效管理制度等对薪酬方案的影响及相互配套关系，把内在和外在的影响因素尽量考虑进来，以保持人力资源管理体系的统一性。同时，通过向员工讲解“薪酬与企业业绩、个人业绩、薪酬晋升及员工发展都有关系”，将员工的注意力调整到绩效提升和晋升通道上来。对于一些因个人私利破坏岗位评估规则的人，在讲明道理的基础上，要坚决予以制止和纠正。
反复测算，适当调整
在薪酬套改方案确定之前，需要进行套改测算，对方案实施的效果做出预测，并根据预测结果对方案进行适当调整，对可能出现的问题以及解决方案做出事先安排。套改测算主要包括以下四个方面：
1.确定套改规则
根据岗位价值评估结果，确定员工薪酬所对应的等级，每个等级中分若干薪档，套改就是根据岗位价值评估结果，让员工的工资对号入座。这个对号入座的规则一般有两种：一种是根据评估结果，直接套入到相应的薪级薪档，这样做的特点是操作简单，但有可能会引起员工的强烈震动，一般不建议采用；另一种是根据员工现有薪酬水平，就近就高套入到相关的薪级薪档中，这样做可能会加大岗位薪酬的偏离度，但可以通过后期的绩效考核，来对偏离度逐渐进行修正，这样做的好处是能让员工接受薪酬改革方案，平稳过渡。
2.薪酬套入
根据套改规则、岗位评估结果及市场分位线的选择，将员工薪酬套入到新的薪酬结构中来，这个过程的数据计算量非常大，建议利用EXCEL设计专门的计算工具，动态更新，这样不仅可以随时调整有关数据，还可以大大降低劳动强度和计算错误。
在A公司实施薪酬套入的过程中，项目组在企业原有薪酬数据表基础之上，将岗位评估矩阵、市场薪酬数据、薪档数据表、固浮比矩阵、薪酬总额测算、员工月度薪酬表等全部设计为计算表单，并编制表单之间的计算关系，使套改的数据录入量大大降低，原本几天的工作量，只需两个小时即可完成，且能保证计算准确。
3.套改结果评估
套改结果评估就是对套改结果进行统计，以作为企业薪酬改革决策的依据。主要包括以下两方面的内容：
一是员工薪酬变动情况。套改后的员工薪酬变动情况主要看员工薪酬与市场分位线的偏离程度，并对偏离度高的工资结构进行分析，包括对不同职能类别员工工资与评估结果的偏离度分析，如行政、研发、制造、营销系统的分析比较，包括对不同层级员工工资与评估结果的偏离度分析，如一般员工、骨干员工、管理层的分析比较。
二是薪酬总额变动情况。企业进行薪酬改革一般都要付出一定的改革成本，表现为薪酬总额一定程度的上升。薪酬总额变动情况就是对薪酬改革总成本的度量。一般来说，薪酬总额上升比例不宜高于企业经营业绩的增长，且最高不要超过15%，只有在这个范围内，才是大多数企业可以接受的。所以，从成本角度来看，薪酬改革的时机最好是选择在企业业绩上升期。
4.薪酬套改决策
管理层根据套改测算数据和企业承受能力、员工接受能力和对方案的综合评估，对套改规则、薪酬方案做出适当调整，然后再进行测算和评估，这个过程可能要反复多次。直到认为在薪酬改革目标和可行性之间达成均衡时，做出最终的套改决策。
特殊情况特殊对待
对于某些企业，员工难以接受工资的降低，这时应采取一些特殊的处理方法，确保改革能够继续进行下去。在薪酬套改中，对特殊情况的处理方法体现了薪酬改革的激进程度，与企业承受能力、员工接受能力密切相关。最常见的处理方法是，将员工工资应降低部分作为一种补贴，在一定时间内予以保留，在接下来的时间内利用考核结果逐年冲减。这种方法实质上就是以薪酬成本换取改革空间。另外，还有一种激进一点的处理方法，就是对于工资降低部分，按照超额累退的方法按比例予以保留，冲减方式与上述方法相同。例如上表。
在A公司的套改运作中，由于其原有薪酬体系存在较大缺陷，导致许多岗位的薪酬与工作职责不匹配，不同员工即使在同一岗位上，也存在着较大的薪酬差距。在这种情况下，如果直接按照评估结果进行套改，等于是对员工既得利益的一种再分配，工资被下调的员工，很可能会集体抵抗，这将导致薪酬改革失败。因此项目组采取了特例处理的方法，对于目前薪酬高于所在薪级最高值的，保持原有薪酬水平不变，将其薪酬定为该薪级的最高一档，并在其工资结构中增加“特别补贴”一项，数额为观有薪酬超出部分。以后每年根据该员工年度考核结果调整“特别补贴”，如果为“合格”，不再进行薪档晋升；如果为“不合格”，可一次或分多次调低“特别补贴”，直到将其薪酬降到该薪级的正常范围内；对于目前薪酬低于所在薪级最低值的，在其所在薪级内设置过渡薪档，将其薪酬水平套入过渡薪档，以后每年根据该员工年度考核结果进行薪档调整，如果为“合格”，晋升两个薪档；如果为“不合格”，薪酬不做调整。直到其薪酬纳入该薪级的正常范围，恢复正常的薪级调整。
总之，由于薪酬套改的特殊性、敏感性和复杂性，往往让人视为畏途。尤其是企业管理者在巨大压力的驱使下，在薪酬套改中很容易成为利益平衡者的角色。虽然薪酬方案的设计可能被赋予了很多新理念，但在薪酬套改时，企业管理者往往为了避免震动而屈服于员工接受能力的压力，不断做出妥协，而这将使薪酬改革回到原来的老路上去，失去了改革的意义。因此，作为企业的管理者，必要的坚持和承担压力是必须的。