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从很多方面看，孙吉丞和他的ＳＫ在韩国企业中都显得与众不同。行走在位于汉城市中心的ＳＫ总部大楼里，感觉像是到了硅谷的一家ＩＴ初创公司，触目皆是穿着牛仔Ｔ恤的ＳＫ员工。领带套装之类倒显得"非常"了。ＢＯＢＯＳ
１９６３年，孙吉丞毕业于汉城大学商学院，这样的学历堪称显赫（如同东京大学或者北大、清华在各自国家的地位）。１９７４年，在加入ＳＫ集团９年之后，孙吉丞开始全面负责企业的长期规划和收购业务。他的一系列大胆构想和收购行动使ＳＫ从一家纺织企业起步，先进入能源化工领域并成为行业霸主，再进军无线通讯业，成为韩国最大运营商，现在正在全面进军生命科学和制药行业。
在孙吉丞的倡导下，ＳＫ从上至下彻底抛弃了套装领带的职业装束，甚至在正式的董事会。
大卫·布鲁克斯（ＤａｖｉｄＢｒｏｏｋｓ）所说的那些波波族（Ｂｏｂｏｓ）的本质要素，在孙吉丞身上差不多都可以找到：高学历背景，激进的实验精神，反叛传统，"认真的玩乐"，以及最核心的素质：运用知识将创意和热情转化为产品。还有环保主义：ＳＫ拥有世界上最大规模的单一炼油厂，而它已经做到水、气、味的严格彻底地控制和回收管理，还在当地进行丰富的环保活动。
当然，是否"波波"并非我们真正关心的问题。我们想知道的是，在这个如今已经横跨能源化工、信息通信、生命科学、电子商务等诸多领域、资产总额４１２亿美元、排在三星、ＬＧ之后，位列韩国第三的企业集团里，孙吉丞是否还能使自己和他的企业持续保有热情和活力？
我们知道，３０年前，在波波族的对立面---一本正经的"白种盎格鲁撒克逊清教徒"（ＷＡＳＰ）的聚居地新英格兰，杰克·韦尔奇为他统领的庞大的通用电气制造业务集团带来的正是这样一种活力："……我们穿着汗衫和牛仔裤工作，我们在敞开的门里呼来喊去。那时那个地方的感觉就仿佛回到了大学生宿舍。"
创意服务
如今的ＳＫ电讯，早已是韩国最大的移动通信企业和最大的ＣＤＭＡ移动通信运营商。有人指出，韩国之所以迅速跻身于移动通信大国之列，主要是ＣＤＭＡ所赐。在发展ＣＤＭＡ技术之前，韩国的移动通信产业基础相当薄弱。而ＳＫ对此反应可谓迅速：
１９９４年，孙吉丞通过收购韩国电信带领ＳＫ进入通信行业，１９９６年１月便率先实现了ＣＤＭＡ技术的商用化，就此奠定了在韩国的领先地位。在这样的优势之下，孙吉丞为ＳＫ电讯制定的策略清楚地反映了他对"知识经济时代"的准确把脉：未来产业成败的关键不在于"制造出什么东西"，而在于能否利用知识和服务为顾客创造新的价值。
针对不同的用户定位，ＳＫ电讯按照用户年龄差别将通讯服务进行市场划分，推出了一系列令人眼花缭乱的服务品牌："ＳｐｅｅｄＯｌｌ"是基本品牌的服务；面向１３---１８岁中学生的品牌是"Ｔｉｎｇ"；针对１９---２４岁大学生和刚进入社会的年轻人的服务品牌是"Ｔｔｌ"；针对２５---３５岁的职业人士，有"ＵＴＯ"；而"ＬｅａｄｅｒｓＣｌｕｂ"则是具有会员资格的高端用户，可以享受ＳＫ电讯提供的特别服务。这种服务细分的策略卓有成效：现在，享受不同品牌服务的用户已经形成了一个个俱乐部式的团体，例如，有许多Ｔｔｌ俱乐部出现在城市中，加入Ｔｔｌ已经成为韩国年轻人的一种时髦，他们在那里喝咖啡、上网、聊天。
至于服务的内容本身，ＳＫ的功课也做到了无微不至的地步。比如在位置信息服务（ＬＢＳ）方面，ＳＫ的服务品牌就有："ＮＡＴＥＧＰＳ"，它可以提供周边地图、地域信息、领航等服务；"ＭＹＮＡＶＩ"服务提供从当前位置到目的地的详细路径；"Ｂｏｄｙｆｉｎｄｅｒ"服务不仅提供对方的位置，还能告诉你距离目前位置有多远"现在这里"服务能告诉你附近的餐厅、银行、医院、以及相关的优惠券、打折加盟店等信息；"巴士告知"服务能告知装置了ＧＰＳ的巴士当前位置，以及离用户最近的汽车站的准确距离；"移动Ｓｅｃｕｒｉｔｙ"服务，在紧急状况下，只要按一个手机的按钮，就可以紧急出动救护。
今天，在韩国所有移动用户中，ＳＫ电讯占据了５３％的市场份额。其中有６７０万ＳＫ用户使用了它的增值服务。而ＳＫ电讯的计划是，到今年年底完成投资２５亿美元升级到３Ｇ网络，届时数据传输的速率将达到２．４Ｍｐｓ，这相当于现在许多国家固网宽带的传输速率。
"超级卓越"（ＳＵＰＥＸ）
杰克·韦尔奇在自传里专门谈到高尔夫对他的启示："它是一种你总是想做得完美无缺的运动"。此外，"我想不出一种比高尔夫更富于交际性的运动了"。孙吉丞对待高尔夫的态度也是这样，"它有很多好处，"他说。
《韩国时报》的记者在孙吉丞对待高尔夫的态度和他经营ＳＫ的理念之间找到了相似之处："５３岁才开始打高尔夫的孙现在已经达到了可资炫耀的ｈａｎｄｉｃａｐ１２的水准，这在业余选手中很少见……在打每一杆之前，孙都仔细地研究场地的特征，还和球童商量这一杆的打法，并且，他特别小心地照顾到他的球友们的感受……在经营ＳＫ时，孙也总是力求做到最好。他总是先设定具体的目标，谨慎地排除各种障碍，在每一个工作阶段结束时仔细地分析得失，从而能够在下一个阶段开始时做出必要的调整。"在长期战略的大胆、激进与具体实施时的谨慎、细致之间，孙吉丞似乎已经获得了一种微妙的平衡。他是怎么做到这一点的呢？为了应对２１世纪这一无限竞争时代，孙吉丞意识到，"韩国是资源欠缺的国家，应把人才培养放在第一位"。在开发人力资源方面，传统的做法主要集中在人类体力的使用，而一直大力倡导知识经济的孙吉丞就认为，应该认识到智力是一种越用越丰富的无限资源，通过最大限度地开发大脑的潜力，保持竞争优势，保持利润最大化。在ＳＫ管理体系里，孙吉丞把诸如人力、财务、生产和营销管理等静态要素分离出来，然后提出了经营学中的"动态要素"，它指的是人的意愿，素质，人际协调和交流等等。管理的核心就是要通过对这些动态要素的主动管理，调动人的主观积极性。"这是ＳＫ所有经营活动的出发点与准则，其中包含了企业家的使命感和社会责任意识。"孙吉丞把人的能力所能达到的最高水平定为目标，称为"超级卓越"，员工并不是单方面接受目标，而是直接参与相关的经营讨论，因为是自己制定的目标，所以他们都有更强的参与感和负责意识，经常"为达到目标而苦思冥想，废寝忘食"。在把个人和企业的意志和利益最大程度地统一在一个口径之中时，企业的具体运营就具备了足够的灵活性，从而与长期战略更好地协调---这正是那些初创公司通常都具有的与生俱来的优点，而肌体庞大的企业集团要做到这一点却必须煞费一番苦心。但孙吉丞和他的ＳＫ做到了。
彻底本土化
在积极地进入新领域的同时，孙吉丞也早已不满足于让ＳＫ仅仅做韩国的巨头。从１９９９年起，ＳＫ电讯开始向塔吉克斯坦、越南、柬埔寨等海外移动电话市场发展，在开拓无线互联网相关领域的海外市场方面十分活跃。此外，ＳＫ电讯正在努力谋求将它事业成功的基础---ＣＤＭＡ技术，推广到整个环太平洋地区，包括亚洲，澳大利亚和美国。孙吉丞说，"我们的梦想是建成一个包容整个环太平洋地区的ＣＤＭＡ网络。"
在全球经济不景气而中国一枝独秀的今天，孙吉丞把ＳＫ的全球战略核心部署在中国。２００１年和中国联通签订了战略联盟协议，共同开发中国的ＣＤＭＡ市场。２００２年７月，又正式决定与联通成立合资公司。２００２年ＳＫ在中国的投资是３亿人民币，而它的最新目标是要在中国全力拓展三项核心业务：ＩＴ信息通信、生命科学和物流相关事业，２００４年ＳＫ中国将实现赢利，１０年之后，也就是２０１１年，ＳＫ中国的资产预计达到１４０亿元。
孙吉丞的ＳＫ提出了"ＯｆＣｈｉｎａ，ＦｏｒＣｈｉｎａ，ＢｙＣｈｉｎａ"（中国化，中国享，中国治）的口号。ＳＫ中国的所有雇员中，９０％以上是中国人。２００１年９月上任的ＳＫ中国总裁谢澄和２００２年２月担任ＳＫ电讯中国区ＣＥＯ的刘允，正是这一战略的现身说法。
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