销售岗位薪酬方案设计实操，本文主要内容关键词为：方案设计论文,薪酬论文,岗位论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为强化销售职能对企业经营战略的支持，也为吸引、激励和保留优秀的销售人员，必须设计科学合理的销售薪酬方案。薪酬方案设计在实践中，必须遵守严格的程序，销售人员的薪酬设计也不例外。然而许多企业的销售薪酬方案设计没有基本的流程和章法可循，结果方案要么过分简单，没有反映销售工作、销售人员和企业本身的特点，起不到应有的激励作用；要么非常繁杂，没有突出企业战略目标的要求，同时让人难以理解，不能影响销售人员的行为和绩效，最终损害企业目标的达成。本文结合实例介绍销售薪酬方案设计的一般步骤，以期能为企业销售薪酬方案的设计提供借鉴。
销售薪酬方案设计的操作步骤
明确销售薪酬方案的目标
销售薪酬方案的最终目标是支持企业的经营战略，突出销售职能对企业战略目标的支持作用。通常情况下，销售薪酬方案所要达到的目标包括：服务客户；销售产品或服务；达成销售额和财务目标；激励和管理销售队伍的绩效等，具体要根据企业经营战略确定，而且，不同的阶段企业的战略重点不同，销售薪酬方案的具体目标也会有所区别。在制定销售薪酬方案时，一定要考虑企业的战略目标是什么？销售职能应如何去支持企业战略？在此基础上确定销售薪酬方案的目标。
本例假设企业当前的战略重点是扩大市场份额，并保证适当利润。
选择销售薪酬模式
选择哪种薪酬模式取决于许多因素，包括企业所处的行业、产品生命周期、企业文化、方案的总成本、销售职能在企业的经营战略中所扮演的角色、销售工作和销售人员的特点等。比如，大型油轮、飞机等的销售，一些市场“开路先锋”，处于过渡期的销售新人等情况，一般采用“纯基本薪酬”模式；而劳务型或兼职销售人员，尤其是直销行业的销售人员，则常使用“纯佣金”模式。即使是同一个企业，在不同的发展时期也可能甚至是必然采取不同的薪酬方案。比如，产品刚上市时，销售风险很大，销售人员的努力很可能短时间得不到足够的市场回报，此时适合采用“纯基薪”模式或者“高基本薪酬加低佣金或低奖金”模式，以增强员工薪酬的保障性，稳定销售队伍；当产品得到市场认可后，销售风险降低，销售额处于增长期，这时可以适当减低基本薪酬部分而提高浮动部分，以激励销售人员积极增加销售额。
本例根据企业的实际情况，选择销售薪酬模式为“基本薪酬加佣金”。
确定方案的目标现金薪酬总额
目标现金薪酬总额包括基本薪酬和激励薪酬，也就是销售人员达到目标绩效时的预期现金收入。目标现金薪酬总额的确定需要考虑很多因素，包括外部竞争性、内部公平性、销售成本和总的薪酬管理政策等，通常根据薪酬调查，结合企业自身在劳动力市场上的竞争地位以及组织支付能力等寻求一个最有利的薪酬水平。
本例将目标现金薪酬确定为6万元／年。
确定方案的薪酬构成
薪酬构成指目标现金薪酬总额中基本薪酬和目标激励薪酬两者各自所占的比例。比例确定需要考虑以下三点：一是基本薪酬和激励薪酬本身的特点。基本薪酬重保障，固定不变，有很大的刚性，比例过大容易导致薪酬成本难以控制并损害薪酬激励性；激励薪酬重激励，灵活性高，有很大的风险性，比例过大容易导致销售人员的薪酬收入不稳定，没有安全感。二是销售工作对顾客购买决策影响力的大小。销售人员的销售努力和销售技巧对客户购买决策所起的作用越大，则目标激励薪酬的比重就越大，基本薪酬所占的比例就越小，以激励销售人员创造高绩效；反之则反。三是企业所在的行业、产品的特点、销售周期的长短、对销售人员的素质要求等。比如一些产品的技术含量高、专业性很强、市场狭窄而销售周期比较长，对销售人员的素质与稳定性要求都比较高，此时基本薪酬应占有较高比例。
本例将基本薪酬与目标激励薪酬的比例定为70∶30。
确定方案的激励薪酬调节系数
目标现金薪酬总额是员工达到预期目标绩效时的现金薪酬水平，这是针对同一销售职位的所有任职者来说的，但一些优秀的销售人员完全能够远远超过绩效目标，应该获得比目标激励薪酬更多的激励薪酬，调节系数为他们提供了收入增长机会。调节系数通常用目标激励薪酬的倍数来表示。最普遍的调节系数是“3×”，即表现最优秀的员工会因其优秀的销售业绩而获得3倍的目标激励薪酬。要注意的是，调节系数并不是对薪酬水平进行封顶，而只是为评估表现最优秀的员工的激励薪酬涨幅提供一个参照标准。另外，3倍的调节原则只是劳动力市场的通行做法，具体大小最终取决于企业本身的意图和薪酬政策。
本例将调节系数定为“3×”。
计算收入机会的区间
收入机会反映了企业对目标现金薪酬总额、薪酬构成以及调节系数的运用。由于本例中目标现金薪酬总额为6万元，薪酬构成为70∶30，调节系数为3×，则方案将提供如下的收入机会：
最小收入为6×70％＝4.2万元（只有基本薪酬）；
目标薪酬总额为6万元；
达到绩效优秀时的目标收入为6×30％×3＋4.2＝9.6万元。
选择绩效指标并分配权重
由于绩效指标的选择及其权重分配对销售人员的行为有重要导向作用并直接影响销售人员最终的收入，进而为公司目标实现提供有力支持，所以这是销售薪酬方案设计中最为关键的一步。在具体选择时，一个常规性的原则是，指标的数量最好保持在3个或3个以下。选择好指标后，还应根据其各自不同的重要性来确定每一指标在该方案中的权重。然后，根据权重分配目标激励薪酬和绩效优秀时的激励薪酬。
本例选择两个绩效指标——销售额和利润，其权重分别设为70％和30％，见表1。
确定适当的销售人员绩效分布比例
绩效分布比例涉及到目标定额和绩效区间。目标定额的设定是一个比较困难的问题，总的来说，一个比较好的目标定额应该是让一部分的销售人员能完成目标定额，而另外一部分则完不成。这种设计能产生一种交叉支付的格局，将低绩效者的部分目标激励薪酬用于支付高绩效者超过目标定额部分绩效的激励薪酬。
另外，还要确定每个绩效指标的绩效区间，即确定绩效底限和优秀绩效，低于绩效底限时不能获得激励薪酬，达到优秀绩效则可以获得超额激励薪酬。应该说，每种工作之间、每个公司之间和每个行业之间确立绩效区间的标准都不相同，比如成熟的消费品的绩效区间通常非常狭窄，销售人员会发现其销售业绩很难超过预定目标的5％，也不容易低于预定目标的95％；而有的产业则可能比较宽，具体需要通过考察给定绩效指标的历史数据去分析确定当前的最佳绩效区间。
本例销售定额和绩效区间的分配设计为：1／3的人完不成目标定额，2／3的人达到目标定额，达不到绩效底限和能达到优秀绩效的人均为10％。
设定绩效指标的预期值并确定激励薪酬预期值
首先根据目标定额和绩效区间为每项绩效指标设定绩效预期值，包括底限、目标、优秀。然后用绩效预期值确定激励薪酬预期值，使每个绩效预期值与一个激励薪酬预期值相对应。
本例的激励薪酬预期值如表2所示。
销售薪酬方案设计需要注意的几个问题
谁来设计销售薪酬方案
销售薪酬方案本质上是一个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使用的工具之一，在帮助驱动公司收入的增长的同时，也意味着企业一笔不少的财政支出。因此，需要通过多方的积极参与来使方案获得成功。建议成立一个包括来自销售部、市场部、财务部、人力资源部、信息部的人员组成的设计团队来设计销售薪酬，最后报总经理审批。
销售薪酬方案应覆盖哪些职位
销售部门有很多类型的职位，但并不是所有这些职位都参与销售薪酬方案。一般来说，与顾客接触，并且能说服顾客购买公司产品或服务使公司获利的职位才属于销售薪酬方案的实施对象。比如客户服务经理，其工作和考核重在服务的速度和质量，因此不应纳入销售薪酬方案。
需要多少个销售薪酬方案
销售薪酬方案不是针对单个销售人员设计的，也不是所有的销售人员都采用同一个方案，而是针对销售职位设计的，因此，有多少个销售职位就应该有多少个销售薪酬方案。当然，前提是准确界定和设计销售职位。
采用销售佣金还是销售奖金
两者的区别主要在于，佣金直接根据销售业绩的一定百分比（佣金比率）提取；而奖金只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得，并且除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、货款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。采用佣金还是奖金应取决于各销售区域容量差异大小。我们知道，佣金的计算对处于同一销售职位的所有销售人员都是一致的，因此要求销售区域有相同的销售潜力，或者销售组织能通过对客户进行分配和再分配来保持销售区域的平衡，以使不同的销售人员获得同等的销售机会和收入机会。而销售奖金不是根据实际销售业绩的百分比支付，而是根据目标绩效完成的百分比支付。不同的销售区域潜力不同，就可以设定不同的销售目标，再根据各销售目标完成的百分比支付奖金，以平衡不同销售容量区域的收入机会。
绩效指标该如何选择
纳入薪酬方案的考核指标，必须是能量化的结果指标，而不是类似“人员管理”、“客户拜访次数”等行为指标。除了一般不要超过3个指标外，所选择的指标还应尽可能足以影响销售人员的行为，并为销售人员所理解；同时要保证指标数据的可获得性。实践中，很多企业都力图用很多指标来考察销售绩效的方方面面，这种看似全面的做法事实上却造成因指标过多而使销售人员找不到明确的方向，而其深层原因在于企业管理者自身不清楚销售工作应该怎样贯彻企业的战略目标。
绩效评估和激励薪酬支付的周期如何确定
如果销售周期比较短，绩效指标信息比较容易获得，那么绩效评估和激励薪酬支付的期限可适当缩短，同时可以降低基本薪酬的比例，提高激励薪酬的比例，但这样做会提高激励薪酬支付的频率。相反，则应该将期限拉长，并相应提高基本薪酬比例而降低激励薪酬比例，保证销售人员的生活水平不受影响。
销售激励是否应该设置保底和封顶
所谓保底，就是设置绩效底限，当低于底限时，只支付基本薪酬。一般来说，设置保底主要是为了降低销售成本，使最低销售业绩能抵消企业所支付的基本薪酬；也有的企业是为了激励销售人员完成规定的最低销售目标。是否设置保底取决于企业的目标和薪酬方案的激励性。另外，如果需要设置保底的话，保底的具体标准必须合理。至于封顶，这对多数企业是一个两难选择，多数销售团队都认为封顶对于工作积极性非常不利，但对企业来说，有很多合理的原因需要使用封顶。一方面封顶有利于控制成本，尤其是可以尽可能地避免非因销售人员自身的努力而是由于良好的外部因素获得的超额销售业绩或因为销售定额设置不当造成事先无法确定的过度付酬；另一方面，当公司的生产能力跟不上过高的销售量，或者为了防止销售人员为追求高销量而在销售中不择手段，做出违背商业道德行为的时候，封顶都可发挥积极。
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