虚拟企业的战略结构研究，本文主要内容关键词为：战略论文,结构论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
虚拟企业虽然是一种动态的企业联合，但具有实体企业的完整功能，因而无论其生命周期长短，都与实体企业一样存在战略管理问题。本文试图对虚拟企业战略管理的基础性问题——虚拟企业的战略结构进行初步的理论探索，为更加深入地研究虚拟企业战略管理问题打下基础。
一、虚拟企业与传统实体企业战略管理范式的比较
进入21世纪以来，知识化、网络化和全球化成为经济发展的基本趋势，企业进入了速度竞争的时代，越来越多的企业意识到仅靠自身的资源和能力难以适应快速变化的经营环境，开始尝试建立更加灵活的组织和管理模式，虚拟企业由此产生。目前，虚拟企业还没有形成一个完全统一的定义，相关文献中也已有大量论述，本文不再赘述。本文的研究将在以下的虚拟企业概念上展开：虚拟企业是由具有价值链不同环节核心能力的独立厂商，为适应环境变化、把握市场机遇、实现成本分担及资源和能力的共享，以知识、项目、产品或服务为中心。通过各种契约合作方式所构建的不具有独立企业形态却实现了特定企业功能的动态企业联合体（包国宪，贾旭东，2004）。
一门学科的范式是对其研究对象所做的一整套基本假设，这套假设确定了该学科研究的范畴、方向、出发点和基本逻辑。面对急剧变化的经营环境和虚拟企业这样一种完全不同于传统企业的新型组织模式，传统战略管理理论面临着严峻的挑战，而这种挑战首先是其范式与现实的不相适应。
1.基于实体企业的传统战略管理理论范式
（1）企业战略管理的主体是在不同程度上具有层级结构的实体企业。战略管理理论的发展经历了三个阶段，先后出现了诸多理论学派，不论其观点为何，其研究都是以实体企业作为企业战略管理的主体，而且这些实体企业都在不同程度上具有层级结构，这从企业战略理论的整体框架和战略管理的每个步骤都可以看出。
（2）企业内外部环境边界清晰，可以进行相对静态的分析。传统战略分析的理论和方法都建立在对企业内外部环境的明确划分上，即假定企业内外部环境边界是清晰的，是可以界定并用相对静态的分析方法进行分析的，战略决策者只要通过所获得的环境信息，经过谨慎求证、认真剖析并应用科学的逻辑推理，就一定能为企业制定正确的战略。
（3）企业战略环境中的相关利益主体，如供应商、经销商、竞争者等清晰可辨，在确定的时期内身份单一，企业与其关系相对固定。企业战略分析和实施中都不可避免地涉及企业与相关利益者的关系问题。如供应商、经销商、竞争者等。在传统战略理论中，这些相关利益者是清晰可辨的，而且在一定时期内其身份不会有根本的变化，企业也和他们有着相对稳定的关系，所以才可以使用各种理论和工具进行分析，如波特提出的五种竞争作用力分析模型和竞争对手分析框架等。
（4）企业竞争优势的来源基于企业自身拥有或可以控制的资源或能力。传统战略管理理论先后将企业竞争优势的来源归结为企业对环境的适应、企业的核心能力、独特资源或动态创新的能力等。无论持何种观点，各理论学派对企业竞争优势来源的认识都是以企业自身拥有或可以控制的资源或能力为出发点的，都认为企业追求竞争优势的力量之源在企业内部，而企业战略的实施也是在企业内部进行和完成的。
（5）企业战略的核心思想是追求单一企业的竞争优势，即“单赢”。传统战略管理理论发展到今天，追求竞争优势成为企业战略管理的核心和根本目的，波特的竞争战略理论更是深入研究了企业建立和保持竞争优势的多种战略选择，成为战略管理理论的经典。这些理论所追求的竞争优势都是企业相对其竞争者建立起来的，即这种优势是与其他企业的劣势相对比的，企业的成功是以竞争者的失败为代价的，这是一种追求“单赢”的战略思想。
因此，战略管理的传统范式是以相对静态的、机械的、部分的视角来看待环境和企业的，在日益走向动态竞争的市场环境中，随着虚拟企业逐渐成为企业组织模式的主体，这样的理论范式已经不能适应和指导其战略管理的实践，亟需修正。
2.虚拟企业战略管理理论范式
（1）战略管理的主体是由实体企业组建的虚拟企业。虚拟企业战略管理的研究对象当然是虚拟企业，这意味着企业战略的主体，已经由单个企业转向构成虚拟企业的整个企业联合。虚拟企业是由实体企业构成的，由于其动态的企业联合性质使其成员企业都进入了虚拟企业战略管理的理论视野，其战略管理也面临着比实体企业更加复杂的问题。
（2）企业内外部环境边界模糊，难以用传统手段进行静态分析。虚拟企业组织模式的动态性特征决定了其边界的模糊性，动态的边界使企业难以将其内外部环境截然分开，也就难以完全沿用传统的静态战略分析框架进行战略分析。
（3）企业战略环境中的相关利益主体身份多变，企业与他们的关系动态变化。加入虚拟企业的合作伙伴既有可能是从前的供应商、经销商、客户，也有可能是竞争者，即使在它们加入之后，在为虚拟企业的战略目标互相协作、共同努力的同时也有可能在另外的市场中继续竞争，同时，虚拟企业的成员也在动态地变化。因此，企业相关利益者身份不再固定，不但可能同时具有多重身份，企业与它们的关系也处在不断的变化之中。
（4）企业竞争优势的来源不再局限于企业自身拥有或可以控制的资源或能力。虚拟企业赖以追求竞争优势的资源和能力是其成员企业全部或部分资源和能力的集合，而每一个虚拟企业都必须拥有整合这些资源和能力并在成员企业间进行有效协调的能力。因此，必须将全社会的资源和能力都纳入虚拟企业战略管理的研究范围，把如何合理利用企业外资源和培养整合、协调能力作为研究的重点。
（5）企业战略的核心思想是追求企业联合的整体竞争优势，即“多赢”。虚拟企业是实体企业间的动态联合，其竞争优势来源于成员企业在价值链不同环节上的竞争力。协同是虚拟企业的基本工作方式，成员企业必须以虚拟企业的整体最优为出发点，优化整个价值链甚或由此构成的价值网，提高总体经济效益。因此，虚拟企业战略思想的核心必须也只能是追求整体的竞争力，实现“多赢”。
二、虚拟企业战略管理与传统战略结构理论的矛盾
传统战略管理理论中将企业战略结构划分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次，这种划分来自传统实体企业科层制的组织结构，战略三层次分别由企业组织结构中的三个层级由上而下地制定和执行。显然，这种战略结构理论是基于传统的实体企业而非虚拟企业，而且在现有的理论中，战略结构问题已经与战略层次问题混为一谈，或者说，企业默认的战略结构就是按照组织层次来划分的战略层次，这已经成为了传统战略管理范式的一个自然推论，所以，我们也很难见到对企业战略结构问题的研究和探讨。然而，虚拟企业的出现使我们认识到，传统的战略结构理论与虚拟企业这种新型的组织模式存在着本质的矛盾，可以概括为以下三个方面：
1.虚拟企业组织结构的扁平性和网络性与传统战略结构层次性的矛盾
虚拟企业具有扁平的组织结构（贾旭东，2005），伙伴企业间呈网络连接。所谓虚拟企业组织的两层次结构也是以企业间联系的紧密程度为出发点的，完全不同于依靠行政指挥来运作的传统层级组织（包国宪，贾旭东，2005）。虚拟企业没有金字塔式的层级结构和自上而下的指挥链，其运行是通过伙伴企业间的协同合作来完成的，不能使用传统实体企业的行政命令方式进行管理，因而按照传统战略结构理论无法找到其战略制定和执行的主体，也无法界定其相互关系。
2.虚拟企业组织构成的动态性与传统战略结构稳定性的矛盾
传统战略结构基于层级结构，由上至下层层分解、层层控制，由下至上层层负责、层层支持，构成了一个庞大而又精细的战略系统。由于层级结构的稳定性和刚性，制定这样的战略体系也需要付出相当的时间和成本，所以，它一旦形成就具有相当的稳定性。然而，虚拟企业的组织构成具有动态性，不但其成员构成不稳定，虚拟企业整体也在随着市场机遇的变化而变化，传统模式的战略系统显然无法应用于这样的组织。
3.合作伙伴战略的多元性与虚拟企业战略统一性的矛盾
虚拟企业的合作伙伴是各自独立的实体企业，在加入虚拟企业之前都有各自的经营战略，而它们共同组建的虚拟企业也必然要制定自己的战略，这就出现了虚拟企业战略与其成员既有战略的关系问题。显然，成员企业的战略是多元的，不可能也没有必要完全一致，而传统战略管理理论仅仅以单个实体企业为战略主体，仅强调战略的统一性，对这种复杂的企业群体中多主体的战略结构问题显然无法做出满意的解答。
由于存在以上矛盾，传统战略结构理论难以应用于虚拟企业，因此，构建虚拟企业的战略体系必须采用全新的战略结构理论框架，这正是本文想要进行探索的。
三、虚拟企业战略结构“导弹模型”的提出与构成
本文认为，虚拟企业战略结构的理论框架应当是一种基于功能的模块化动态战略系统。即：其战略构成应当基于各组成部分的功能并以模块化方式构成，以体现虚拟企业基于功能进行模块化组合的组织特征。而且，与虚拟企业动态的组织结构相适应，这种战略结构还应当具有动态性。当然，这种理论框架也应简单明了，易于理解和操作，使之易于实施，具有较强的实践意义。
1.模型的构成
在研究中发现，导弹这种现代高技术武器具有对环境和目标的高度敏感性、实现目标的动态导向性和部件构成的功能性、模块性和一体性等特点，完全符合虚拟企业的战略结构特征。导弹主要由制导系统、战斗部和推进系统三大部分构成，本文仿照该结构，构建了虚拟企业战略结构的“导弹模型”，该模型也由三部分构成，分别是导向战略、核心战略和驱动战略，如图1。
图1 虚拟企业战略结构“导弹模型”示意
（1）导向战略。导向战略指出了虚拟企业的战略目标，相当于导弹的制导系统，是整个虚拟企业战略系统的龙头，指明了虚拟企业的战略方向，其他战略必须围绕导向战略来制定和实施。
导向战略又由使命、愿景和目标三个层次构成并按照使命→愿景→目标这样的顺序展开，因为这三者之间遵循着从企业存在的理由和意义这样具有哲学意味的企业本质问题（使命）到关于企业未来形象和地位的蓝图（愿景）再到具体的企业目标和运营指标（目标）这样的逻辑顺序，更符合从核心到外层、从虚到实、从本质到表现、从内在到外化的逻辑关系。
使命阐述了虚拟企业存在的理由和方式，是虚拟企业经营发展的最高目标和终极目的。由于从功能上来看虚拟企业与实体企业并无本质区别，在社会经济系统中也承担着相同的任务，即满足市场需求，因而虚拟企业的使命表述仍然可以参考实体企业使命表述的基本理论和方法。但必须指出的是，虚拟企业的使命又与实体企业使命有着根本的不同。虚拟企业由众多实体企业合作构成，是一个多战略主体的企业联合，因而虚拟企业的使命实质上是合作企业共同的使命，是虚拟企业合作伙伴使命的交集，要体现虚拟企业合作者共同的定位、理念和价值观。另外，在虚拟企业的使命中除了要表达对股东、顾客、员工等实体企业使命表述中涉及的利益相关者的责任外，更应当表达虚拟企业合作伙伴相互间的责任。
虚拟企业的愿景将其使命具体化、形象化，勾画出虚拟企业未来发展的蓝图。与使命类似，其愿景实质上也是虚拟企业合作伙伴的共同愿景。每个参与合作的实体企业也都有自己个体的愿景，但一旦构建了虚拟企业，该虚拟企业的愿景就是盟主和盟员愿景的最大共同点。同样，在虚拟企业的愿景中应当体现合作伙伴共同发展、合作共赢的美好前景，使之成为指引虚拟企业合作者共同努力的长远动力和力量源泉。
目标是导向战略的最后一个层次，它又将虚拟企业的愿景具体化，提出虚拟企业战略目标的指标体系。与实体企业不同的是，虚拟企业的战略目标不能够像实体企业那样按照组织层级向下分解，而是要按照虚拟企业功能模块的划分分配给各模块的执行企业或机构，由各合作伙伴分别执行，同时供盟主或ASC（协调指挥委员会）（包国宪，贾旭东，2005）进行战略控制和绩效评估。另外，虚拟企业战略目标体系的设计必须综合考虑虚拟企业合作伙伴的各种要求，尤其体现合作伙伴的共同利益，以实现合作企业的共赢。
并不是每个虚拟企业的导向战略都一定要完整地包括以上三个层次，有很多虚拟企业的生命周期是很短暂的，如以项目为中心的虚拟企业，其战略目标就是圆满地完成项目，项目完成之日就是虚拟企业解散之时，因而其导向战略可以非常具体，仅仅以完成项目为目标。但对那些长期经营的虚拟企业，如服装制造业、汽车制造业、IT业中的虚拟企业，其成员间存在长期的合作关系，其盟主在制定战略时必然要考虑企业的长期发展目标，因而其战略目标就必然具备上述三个层次。
（2）核心战略。核心战略相当于导弹的战斗部，是虚拟企业主导性的经营战略，是虚拟企业市场竞争的最高纲领、主导方针和总体思路，是虚拟企业根据其使命和愿景，确定目标市场和目标顾客，为满足顾客需求，构建竞争优势而采取的战略性的措施和手段。即主要采取什么样的方式方法，运用哪些资源和能力，在什么范围和方向上进行竞争。
大前研一（1986）曾指出：不同产业的企业具有不同的成功关键因素。控制其中之一二就足以建立起竞争优势，优秀企业的战略都以此为基础：而伊丹敬之（1992）则提出产品、服务和价格三方面的差别化优势是企业三种主要的竞争武器，但企业必须分清主次，明确自己的武器集中在哪一方面；米歇尔·罗伯特（2001）则提出产品、用户／客户、市场、技术、生产能力、销售或营销方式、配送方法、自然资源、规模或增长及回报或利润等10个方面是企业战略的驱动力，企业可以以此为基础制定战略，但其中只有一个是主导型的战略：波特（1993）在其竞争战略理论中也一再强调企业战略的单一和统一性，以避免“夹在中间”的战略选择。所以，这几位战略管理专家都不约而同地指出了企业应当具有核心性的竞争战略，这些论述为我们理解虚拟企业的核心战略提供了有益的帮助。
与实体企业相似，不同企业的核心战略是各异的，都带有企业自身的特点，否则就会造成战略趋同，因而很难对核心战略进行理论上的分类，但核心战略的制定还是有思路可循的，这应当是我们关注的重点。核心战略是由盟主企业或ASC制定的，而且通常也应由其自己来执行。它应当以虚拟企业合作伙伴所拥有的核心能力或战略资源为前提，以盟主或ASC通过整合盟员的资源和能力所形成的战略优势为基点来制定，这当然需要盟主或ASC对这些能力与资源进行详尽的分析。另外，核心战略还必须是市场导向的，其制定的基本依据是市场和顾客的需求。
从运行流程来看，虚拟企业由具有不同核心能力的功能模块构成。按照米歇尔·罗伯特提出的企业战略驱动力思想，虚拟企业不可能将每一个模块都作为战略的支点，其核心战略只能集中在某一个或两个模块功能的发挥上，只有集中其各种资源和能力，以统一的核心战略来指导竞争行为才能使虚拟企业获得竞争优势。
（3）驱动战略。执行核心战略需要调动、协调和整合成员企业的各种资源和能力，从各个方面对核心战略的实施给予有力的支持，提供配套的帮助和服务，这就要求企业制定以支持核心战略有效执行为目的的驱动战略。驱动战略为核心战略的实施提供支持，相当于导弹的推进系统。
一般来说，驱动战略由研发战略、筹供战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、企业文化战略、物流战略等子模块构成。由于在功能上实体企业和虚拟企业没有本质的差异，所以从名称上看来，驱动战略与传统战略层次理论中的职能战略似乎没有什么区别。然而，虚拟企业和实体企业的构成和运作方式截然不同，因而驱动战略的内涵及其从制定到执行的整个过程都完全不同于职能战略，它与虚拟企业的价值链和工作流程密不可分。
驱动战略不再像职能战略一样由战略的执行者——职能部门按照公司战略来分解制定，而只能由虚拟企业的盟主或ASC根据导向战略和核心战略来制定，交由各功能模块去执行。或者说，由核心层按照导向战略和核心战略的要求制定驱动战略，再按照驱动战略的要求选择合作伙伴、整合企业资源、组成功能模块，最后由各功能模块分别执行相应的驱动战略。执行驱动战略的功能模块是驱动战略的主体，承担着为执行核心战略的模块服务的功能，驱动战略常常由构成功能模块的相关企业来共同完成，各相关企业的部分甚至全部职能部门都有可能为该驱动战略的实施服务；而职能战略的执行主体是同一实体企业中的各职能部门。实体企业中的职能部门是刚性的，虚拟企业的功能模块构成是柔性的，加上“导弹模型”本身的模块化结构，使每一种驱动战略也都成为虚拟企业战略结构中可以拼装和拆卸的组件，这使得驱动战略具有了职能战略无法比拟的灵活性。
2.模型各部分的内在联系
按照“导弹模型”构建的虚拟企业战略结构体现了对企业战略广义的理解，即将企业战略目标与战略手段都纳入到了企业的战略结构之中，将虚拟企业的战略目标体系与战略措施体系融为一体，这与传统战略结构理论仅仅包括企业的战略手段截然不同，比传统的战略结构更加简洁、明晰和全面。
同时，该模型中三种战略之间的关系与导弹三大构件之间的关系非常相似，使虚拟企业的实践者非常容易理解和掌握。导弹的制导系统是其区别于其他武器的关键。主要功能是输入储存目标信息，在发射后，将预设信息不断与导弹的飞行参数进行比较计算，实时调整偏差。引导其准确击中目标；战斗部，俗称弹头，是导弹用以摧毁目标的战斗系统；而推进系统是将导弹送达目标的推进器。导弹威力的大小与这三部分密切相关，制导系统决定其准确性，制导不精确，战斗部和推进系统多强大都无法命中目标；战斗部决定其破坏力，制导准确、推进有力都不能保证摧毁目标，只有足够威力的弹头才能真正达到目的；推进系统决定了导弹的飞行速度和距离，速度太慢就易于被发现和拦截，推力不足就难以打击远距离目标，制导再准确、弹头威力再强也无济于事。所以，这三大系统综合决定了导弹的战斗力，缺一不可。
与此相类似，在虚拟企业战略结构的“导弹模型”中，导向战略是虚拟企业的战略目标体系，为整个虚拟企业从构建到实现其使命或战略目标的全过程提出基本的原则和思路，是核心战略和驱动战略制定和执行的总体方针和原则。核心战略是实现导向战略的要求，是虚拟企业获得竞争优势的主要手段，更是虚拟企业核心层整合资源、配置成员企业核心能力的标准。驱动战略与核心战略相配合，为核心战略的实施提供资源和能力的保证，是虚拟企业战略成功的基础，如果驱动战略保障不力，核心战略就难以取得预定的成果，导向战略提出的虚拟企业战略目标也就难以实现。
四、“导弹模型”的核心思想与实例分析
虚拟企业战略结构的“导弹模型”体现了动态竞争战略思想，从对世界最知名、历史最悠久的虚拟企业——耐克的实例分析中可以看出，该模型能够对虚拟企业的战略问题给出充分的解释。
1.动态竞争战略理论主要思想
西方管理学者从20世纪90年代初开始就发现行业内部的竞争越来越明显地具有动态化的特点并由此提出了动态竞争战略的思想，其主要观点有：竞争对手间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，任何企业的先动优势和竞争优势都无法长期保持；动态竞争以高强度和高速度的竞争为特点，竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的反应、削弱和限制竞争对手还击的能力。动态竞争战略的目的是要创造新的竞争优势，关键是如何放弃自己原有的优势，建立新的优势（梁江，刘冀生，2002）。
2.“导弹模型”是动态竞争战略思想在虚拟企业中的运用、体现和发展
虚拟企业战略结构“导弹模型”的提出是动态竞争战略思想在虚拟企业战略管理中的体现和运用，具有很强的理论意义和实践价值，主要表现在以下方面：①构建了动态的虚拟企业战略体系。不断变化的市场需求和稍纵即逝的市场机会是处在不断运动中的“飞靶”，因而虚拟企业战略体系的构建就必须适应这种动态的目标和机会。建立在“导弹模型”框架下的战略体系是基于功能的模块化战略体系，该体系各模块之间既有有机联系又可动态调整，具有良好的弹性，因而能够指导企业适应动态的竞争环境。②从“导弹模型”的结构中可以看出，虚拟企业战略的实施也是动态的。由于“导弹模型”的每一个战略模块都可拆装、可重组，完全可以根据虚拟企业组织和环境的动态变化由核心层或盟主进行灵活的动态调整，解决了由于企业组织刚性造成的战略刚性问题，使虚拟企业战略能够最大限度地适应动态竞争环境。③虚拟企业竞争优势的构建也是动态的。导弹在击中目标后与其同归于尽，新的目标将由新的导弹进行打击，这与虚拟企业的机会或项目、产品导向非常类似，一旦导向战略提出的目标实现，整个虚拟企业就面临着动态的组织调整甚至解散。构成虚拟企业的实体企业可能再以新的方式重新组建一个新的虚拟企业，从而又形成一个新的“战略导弹”，构造新的竞争优势。这种优势的形成显然建立在上一回合的战略互动之上，即充分考虑了竞争对手现实和可能的反应。
不仅如此，虽然动态竞争战略思想已经是战略管理理论初步适应新的竞争环境的产物，但其研究基点仍是实体企业，它的理论范式并没有完全脱离传统模式。而本文提出的“导弹模型”却完全是基于虚拟企业在动态竞争环境下的战略行为，其战略主体是完全脱离了传统企业模式的虚拟企业，其理论范式完全不同于传统模式。因此，从这个意义上来说，“导弹模型”是动态竞争战略思想在应用于虚拟企业这种新的组织模式上的一次新的尝试和发展。
3.实例分析
下面我们运用“导弹模型”，以美国著名的运动鞋生产商，举世公认的典型的虚拟企业——耐克（NIKE）公司为例，对其战略结构进行简要分析，以初步检验该模型的实用性和解释力。
耐克公司从20世纪70年代初创业之始就以赶超当时被称为美国运动鞋市场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和Tiger为目标，在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品牌为导向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”的口号，因而在短短10年内一跃成为美国最大的鞋业公司，“NIKE”成为世界名牌，其导向战略可以概括为“世界名牌战略”。
为实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、以高投入确保技术领先的竞争战略。它为技术开发和创新不惜花费巨资，20世纪70年代末就拥有生物、化学、工业设计等多种专业的近百名研究人员。尤其将运动鞋中最关键的部分，即运用空气动力学原理，有极高技术含量的气垫系统的研发和生产始终牢牢地掌握在自己手里，使其关键技术自始至终保持着领先和垄断地位。因此，耐克的核心战略可以概括为“技术领先战略”。
进一步地，耐克采用了下列驱动战略，为其核心战略的成功实施提供了全方位的保证。①采用虚拟生产战略，将其生产职能完全外包到劳动力价格低廉的发展中国家，节约了大量成本，使企业可以集中资源进行产品研发和营销，构建核心竞争力，这也使它成为世界上最有名和最典型的虚拟企业。②全球化的虚拟生产要求有高质量的物流系统为其服务，耐克采用了高技术、多元化的物流战略，一方面通过不断的投资和改造保证其物流技术的领先，另一方面根据市场情况采用自营、第三方、电子商务等各种物流方式，保证了企业内外部物流的畅通和高效。③文化是企业的灵魂，耐克的创始人菲尔·奈特和鲍尔曼在公司成立之初就把“体育、表演、洒脱、自由的运动精神”作为耐克的文化，树立了一个反传统的企业形象。鲜明的企业文化，吸引和凝聚了大批年轻员工，使耐克富有朝气，勇于创新，为核心战略的顺利实施打下了思想基础。④与其叛逆、个性的企业文化战略相配合，耐克成功实施了文化营销战略，即在市场营销中以耐克文化贯穿始终。它不惜重金，通过各种传播媒介和方式，聘请迈克·乔丹等拥有大量崇拜者的世界级球星代言，向消费者传播运动、变革的体育文化，不仅使其品牌知名度迅速提升，还建立了消费者对其品牌的高度认同，取得了骄人的市场业绩。⑤为提高企业的快速反应能力，耐克实施高技术的全面信息化战略，斥巨资建立了一个连接其研发中心、全球供应商、合作伙伴和营销通路的信息网络，实现了从设计到生产、销售之间信息无缝、持续的流动，将跨越全球的虚拟经营提高到一个新的水平。
综合以上分析，耐克公司的战略结构可以用图2表示。
从图2中可以清晰地看到耐克的战略结构，耐克的成功来自于精准的导向战略、有效的核心战略和有力的驱动战略。它将生产职能外包而将研发、营销传播等运动鞋行业的成功关键因素牢牢掌握在自己手中，形成了一个以位于美国俄勒冈州的耐克总部为盟主，规模庞大的、有着数量众多的全球合作伙伴，即盟员的虚拟企业。其驱动战略只有研发战略、企业文化战略、文化营销战略由盟主实施，其他驱动战略都是由盟主制定，在全球范围内选择合作伙伴来完成。这种战略体系框架及其构建和实施的模式无法应用传统的战略层次理论予以解释，而本文提出的“导弹模型”却可以很好地对其进行分析和研究。
图2 耐克公司战略结构
4.结论
从以上实例分析中可以看出，“导弹模型”对虚拟企业的战略结构具有很好的解释力，为深入研究虚拟企业的战略管理问题打下了良好的理论基础。虚拟企业组织模式具有高度的弹性，再应用本文提出的企业战略结构“导弹模型”理论框架进行战略体系的构建，就使得企业战略思想有了一个可操作的理论方法，为企业在动态竞争环境下成功建立竞争优势、实现战略目标提供了有力的工具。当然，“导弹模型”的提出只是一个初步的理论框架，有很强的理论探索色彩，还需要在实践中不断检验、丰富和完善，也还需要我们对虚拟企业战略管理相关问题进行更加全面的理论研究。
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