人力资源开发：21世纪企业的立足之本——驳“传统日本企业经营管理方式过时论”，本文主要内容关键词为：日本论文,之本论文,企业经营管理论文,人力资源开发论文,传统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本在战后所创造的经济奇迹使得以重视企业内部人力资源开发为重要特点的日本企业经营管理方式曾经风行全球，欧美等国的一些企业也纷纷效仿。然而，近些年来，随着国际经济形势的变化和全球竞争的日益加剧，在学术界以及在实业界，对传统日本企业管理方式却产生了大量的争论。争论的中心是：在新的形势下，传统日本企业经营管理方式到底是强化企业竞争能力的利器，还是因无法融入新时代从而不得不被忍痛遗弃的“前朝遗老”？在本文中，笔者想谈一点自己的看法。
一、对“日本式经营管理方式过时论”所持理由的批判
笔者认为，对“日本企业经营方式过时论”者所坚持的某些论据加以澄清或辨析，会有助于我们全面地理解和评价近些年来在日本企业中所发生的一些变化。这里，笔者主要谈四个方面的问题：
1.许多人认为，日本企业的传统决策方式是自下而上式的，真正的决策权掌握在普通雇员的手中，这种决策方式的不利之处在于决策的速度较慢、应变能力较差。但一些经济学家通过深入研究发现，尽管在日本企业中存在普遍的员工参与，但它们的正式决策体制仍然是集权化的。美国社会学教授罗伯特·马什（Robert M.Marsh，1992）以48家日本制造业工厂1983年时的调查数据为基础，对日本企业的决策问题进行了研究，结果发现，日本工人对企业决策的参与同大多数西方人印象中的所谓“工厂民主”相距甚远，普通工人并不拥有真正的决策权。与其它国家的企业相似。在日本企业中（无论是大企业，还是小企业），战略性的、非程序性的、组织层次的决策都是由高层做出的，而日常性的、程序性的、次级组织以及个人层次的决策则是由低层级上的雇员做出的。
马什发现，在所有被调查的工厂中，至少有37种决策都不会让普通雇员去做出。并且，尽管普通雇员可以通过质量圈活动、零缺陷运动以及技术会议等途径就成本、质量、安全、设备、效率等提出自己的建议，但普通雇员是无权直接提出“禀议”的，他们的建议必须经过监督管理人员的归纳汇总才能进入正式的“禀议”程序。因此，日本企业在决策方面的真正特色并不在于正式决策的分散化，而是在于它将集权化的正式决策体制与极为分散的参与制，如质量圈活动、零缺陷运动、自主管理等有效地结合在一起，使它们共同发挥出提高决策质量、保证决策执行的作用。
马什的研究结果说明，日本企业的决策程序本来就是一种以集权化的决策为主的体制。尽管它为了达到沟通信息、强化决策执行力度的目的而经常为普通员工提供建议留出时间，但它完全能够根据决策的性质及其紧急程度确定决策的时速。在当前竞争激化、要求进行快速决策的情况下，企业更多地采取集中快速决策的方式来进行重大问题的决策，正是日本企业针对竞争环境所做出的一种适当反应，但这并不能证明日本企业就要放弃与雇员进行信息沟通的传统式决策参与制度，也并不意味着日本企业的决策体制出现了什么根本性的变化。因此，如果以日本企业的这种自下而上、协商一致的决策方式时效性较差为理由，来否定传统日本企业经营管理方式学当代的生命力，显然是没有说服力的。
2.“日本传统经营管理方式过时论”者经常提到的一个重要理由就是日本新一代企业雇员的忠诚感弱化，归属意识日渐淡薄。换言之，从逻辑上讲，正是由于老一代日本人具有强烈的归属意识和忠诚感，所以，传统日本管理方式才得以形成。而新一代雇员不再具有这种特征或这种特征已经大大淡化，因此，传统管理方式便也就不得不靠边站。
然而，笔者却以为，这一逻辑链条实际上是有问题的。只要看一看日本企业的管理实践就不难发现，日本雇员的忠诚和勤奋实际上也并非是天生的，而是靠一系列经过长时间探索和磨合之后形成的制度约束培养起来的。在传统日本企业中，雇员恐怕也是有私心的，也是要照顾家庭的，但他们之所以具有其他国家的企业工人所没有的那种献身精神，笔者以为关键是整体性的企业管理政策和制度起了作用。换言之，尽管我们不否认雇员的忠诚心和归属感确实对日本传统企业管理方式的运行起到了积极的推动作用，即导致了制度运行成本的节约，但是却不能因此说这种管理方式本身正是依赖雇员的忠诚感才取得成功的。恰恰相反，一种制度的成功与否往往取决于制度的内在逻辑能否约束和诱导自私的人性去追求制度所希望达到的目标。总之，在笔者看来，无论日本新一代员工的价值观会在表面上发生何种变化，但最深层次的东西，即人的“自私”本性恐怕是不会有什么大变化的。所以，尽管我们必须承认，日本新一代员工的价值观所发生的这种变化有可能会对传统日本企业管理方式的运行产生额外的成本，但是，如果仅仅以此为理由就断定传统日本企业经营管理方式必将终结，恐怕是本末倒置了。
此外，大家一般都认为，员工通过语言或书面形式所表达出来的企业的不满意见越多，则说明员工对企业越没有归属感，从而生产率也就会更低。而一些关于日本企业员工归属感淡泊，忠诚感弱化的判断也往往是建立在这样一类调查结果基础之上的。然而，笔者却认为，我们在这里有必要重新审视一个前提，这就是：员工的不满增加以及与之相联系的申述案件数量上升是否就一定意味着员工对企业更加不忠诚了，是否必然会造成员工的士气低下、缺勤率增加以及工作努力不足，从而从总体上削弱企业的生产率或竞争力？
克雷纳等几位经济学家（Morris M.Kleiner,et.1995 ）为此专门建立了一个理论模型并进行了经验研究，结果证明，申述活动的增加并非绝对地导致生产率的降低，适当的申述行为反而可能提高生产率，这是因为，一定水平的申述事件能够起到强化资方监督的作用。那种不问引起申述的原因，一味追求将申述事件尽可能地降低到最少的做法反倒是不符合企业经济利益要求的。此外，卡特兹·哈芮等几位经济学家的研究（Katz,et.,1988）也得出了类似的结论， 即申述活动对生产率实际上并没有什么影响。
3.许多人认为，日本传统的年功序列工资制度是完全按资历确定雇员工资的，并且日本的管理方式只强调集体主义，忽视个人的发展，因而日本式的经营管理方式已经不符合时代的潮流了。但是，这实际上是一种误解。
其一，即使是日本传统的年资性工资体系也并非完全取决于员工的个人资历，从这种工资制度形成之初，它就将工作绩效考核作为决定工资的因素之一，个人之间的工作能力差异从一开始就被反映到了工资差距上来。到了二战以后，工作能力或资格在个人工资决定中所占的比重进一步增大，然而这并不能说明日本传统的工资体系已经发生根本性改变，它只不过是传统工资体制根据环境的变化所做出的一种动态调整，这种调整并不意味着对原有制度的彻底否定，说它是对原有制度的继承和内部发展倒更为合适。一个明显的事实是，到今天为止，日本企业雇员的月工资仍然是随在职年限进行调整的，只不过绩效考核会通过雇员个人的晋升速度以及他们实际所得的月工资数量两个方面影响个人的月工资差异。
其二，通常认为，日本企业的劳资关系是以雇员集体之间的竞争为特点的，但是这种说法实际上忽略了这样一种内部现象，即在日本企业中不仅确实存在员工个人之间的竞争，而且竞争也是非常激烈的。日本经济学家远藤（Koshi Endo,1994）认为，集体主义的说法掩盖了日本企业中个人之间的竞争，事实上，日本企业工人之间的竞争是其内部劳动力市场最为重要的特点之一。确保员工个人之间的进行有效竞争的最重要手段是日本企业中广泛存在的绩效考核制度。他将日本与美国企业之间的绩效考核差别总结为三点，一是日本企业的绩效考核制度从晋升速度和实际月工资水平两个方面影响报酬；二是它对蓝领和白领雇员都适用；三是它不仅对雇员过去的工作进行评价，而且还评价那些没有清晰的绩效标准的要素，如工作积极性、工作潜力等等。远藤指出，这种独特的日本式绩效考核制度不仅保证了个人之间的有效竞争，同时也保证了企业的生产效率。
4.认为日本式经营管理方式不再具有经济价值的一个重要论点是：信息的高度流动将打开封闭的企业大门，企业“内部化”的成本优势将丧失。简而言之，这种观点认为，由于现代企业会越来越倚重对外部资源的利用，因而企业对内部资源进行开发和利用的价值会越来越小。然而，我们很容易发现，在这里存在一个明显的逻辑错误，这就是，企业对外部资源的利用和对内部资源的利用这两种做法之间本来就不是相互矛盾的，对任何一方需要的强化并不意味着对另外一方的需要必然弱化，两者之间完全可以是一种相辅相成的关系。事实上，在企业需要越来越多地借助外部力量来强化自身竞争潜力的时候，它们更加必须注意在挖掘企业内部潜力方面付出坚持不懈的努力。
日本一些企业在最近所做的改革有力地证明了我们的上述看法。例如，1995年时，日本制造业由于受到日元升值的冲击，纷纷大举外迁海外以求生存，位于爱知县的索尼公司幸田厂也面临关厂休业的生死抉择。在这种紧急关头，厂内管理人员决定冒险尝试自下而上的改革，让技术人员“短期失业”，把生产线交给女作业员全权负责。为彻底避免过去由技术人员发号施令、女作业员一个命令一个动作照办的合作模式，幸田厂厂长一方面下令禁止技术人员到工作现场指手划脚，另一方面在对几位经过选拔的女作业员施行生产技术的入门训练、灌输管理知识之后，将厂房内的机器、输送带全部拆除，要求她们从使用者的角度重新设计生产线的排列。刚开始时，生产效率不升反降，但经过半年的摸索和学习，她们合力拼出了“心型”生产线，使得生产效率提高了77%，人手削减了43%，半成品库存减少了91%，使用空间缩小了76%。那些“短期失业”的技术人员中有不少人则转入机器设备研制开发队伍，他们所做的第一件工作就是设法将过去外购的机器内制。由于熟悉生产线的运作，所以他们在设计之初就能避开不合实际的设计，直接切入符合生产线需要的重点。结果，由于幸田厂成功地激发了女作业员独立思考作业，并将技术人员投入到更具高附加价值的工作中去，它的生产改革迈出了成功的第一步（注：参见《日本生产管理新趋势：小女工拯救大企业》，《参考消息》1997年1月31日第4版。）。
二、传统日本企业经营管理方式生命力不减的现实例证
除了上述几点之外，以下一些事实也足以说明，传统日本企业经营管理方式仍然因其对人的重视和在企业内部人力资源的开发方面所做的不懈努力而具有强大的生命力。
1.80年代以来，出现了两个与日本企业经营管理方式有关的较有影响的现象。首先，随着一批日本企业在海外尤其是美国设立子公司，日本式企业管理方式得以向这些劳资关系一贯紧张的国家传播。尽管日本管理人员在推行以人为中心的管理哲学的过程中也遇到不少困难，甚至不得不采取一些变通做法，但日本管理方式在这些有劳资关系对立传统的国家中所带来的显著的生产率改善仍然引起了世人的极大关注。
其次，一批坚持不懈地学习日本式管理经验的美国企业已经取得了丰厚的成果。国际商用机器公司（IBM）、惠普公司（HP）、 英特尔公司（Intel ）等一批美国企业都在奉行与日本企业相类似的以人为中心的管理哲学，并采行了合作型企业员工关系管理政策与实践之后取得了巨大的成功。多方面的事实表明，日本式企业经营管理方式已经为许多外国企业所掌握和运用，并成为它们与日本企业进行竞争的有力武器。
2.多年以来，许多企业把提高生产率和经济效益的希望寄托于对自动化和计算机的庞大投资以及大量裁员，而忽视了对内部人力资源的开发和运用。然而，越来越多的经济学家和企业界人士都认识到，这项战略并未起到应有的作用。
在美国，尽管一批制造企业在裁减人员和对计算机化设备进行大量投资的基础上，在90年代获得了每年3%以上的增长率，但美国自20 世纪70年代初期以来的25年多的时间里，整体生产率的提高幅度一直很小，每年都大约保持在1%左右，好时也不过2%或2%多一点。 对这种现象的解释有许多，但大规模解雇正成为解释美国生产率低的主要原因。进而言之，大规模解雇使得工人不再忠心耿耿，破坏了就业的稳定和连续性，而就业稳定和连续本来正是提高生产率的重要因素。美国企业管理协会的调查证实了这一说法，它们发现，裁减工作人员的公司大多在后来的一到两年内未能提高生产率。
在现代经济条件下，企业中的“人”仍然具有不可替代的生产优势，机器完全取代人的说法也许在技术上是可行的，但是在满足多样化的消费需求和低成本快速调整方面却具有其天然的不足，因此，企业只有能够设法调动起员工的工作积极性，充分发挥人的主观能动性，才能在新的一轮竞争中占据优势地位。在这种背景下，日本式的以人为中心、以长期雇佣为基本特征的企业员工关系管理政策与实践无疑仍然大有用武之地。
3.知识经济、全球经济和信息经济时代的来临并不意味着企业内部信息成本的丧失，只要采取适当的制度安排，企业对于劳动者来说将仍然是一个有吸引力的场所。
美国1995年12月10日的《洛杉矶时报》上发表的一篇文章否定了传统企业组织方式将解体的说法。该文指出，尽管未来的经济将成为知识型经济，到90年代末，从事知识型工作的人将占到劳动力的1/3，并将超过产业工人成为最大的工作群体。然而，那些按照比较传统的方式建立起来的有着庞大的总部和一大批忠诚的专职雇员的大公司仍然会在很长一段时间里存在下去，大公司仍将继续成为培训的场所和成熟产品的推销商。“今天涌现出来的最好的、最具活力的公司也许不是刻板和官僚主义的庞然大物。但它们通常都是强有力的机构，职工人数迅速增加并且具有协调一致的企业文化，这种文化促使职工努力朝着长远的企业目标迈进”。（注：见《知识型工人将越来越受重视》，《参考消息》1996年1月6日第4版。）
三、结语
总之，各种迹象表明，日本式经营管理方式虽然在某些方面尚需要根据环境的变化作出适当的调整，但认为它面临根本性转变的观点仍然不能成为主流。以人为本、注重人力资源开发的合作型企业经营管理方式在21世纪的国际竞争中仍然具有强大的生命力。这一点对于我国企业的进一步发展应该是有深刻启示的，无论到了一个什么样的时代，只要企业有必要存在下去，对企业内部人力资源的开发和利用都是决定企业经营成败的关键。在一个竞争更加激烈同时也更加开放的国际经济环境中，我国企业只有努力进行人力资源的储备和开发，才有可能在国际市场中谋得一席之地。而要开发人力资源、培养员工的献身精神，就必须制定一整套明确的人力资源管理制度和积极的人力资源开发政策。
标签：经营管理论文; 生产率论文; 人力资源开发论文; 企业经营论文; 人力资源管理论文; 人力资源成本论文; 个人管理论文; 决策能力论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文; 经济论文;