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南方周末：在这次调查中，记者发现在我国民营经济发达的华东地区，许多企业创业者的年龄逐渐向60岁逼近，起初“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，现在正在表现出一种向“老子董事长，儿子总经理”进行“权力分化”的过程，作为一个长期从事乡镇企业家族化问题研究的社会学学者，你如何看待这样一种现象？
潘必胜：严格地说，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理是构成“家族企业”的一个前提。因此这种过程是中国的民营企业家族化趋势的一个表现。许多民营企业的前身原本是一家集体所有制企业，经过改制后，通常创业者持有公司的大股，绝大多数变成典型的家族企业，开始面临“事业继承”和“企业分权”的问题。在苏南，乡镇集体企业的家族经营一直被低调处理。只有改制前后经营层中第二代的加入才使这一问题最终浮出水面。
南方周末：在这个过程中，你觉得造成“子承父业”这种集体性选择的原因是什么？
潘必胜：形成这种情况的一个很重要的原因是文化上的传统。在中国，父系财产继承关系的长久存在，子承父业被视作理所当然。中国人的父子情结也是十分深广的，就乡镇企业而言，在对企业特殊环境的熟悉上、在对企业特殊的资源秉赋的继承上，其家族成员尤其嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时也具有不可替代的优势。遗传和家庭气氛、家庭环境、家庭行为的影响。主要是父辈开拓意识、冒险性格、吃苦精神的浸染。在单一社会环境和相对封闭社区之中，那些有成就者其后代更有成就感，这既有来自亲属们光宗耀祖的巨大压力，还有邻里乡亲们的巨大期望。
另外由于在中国还没有形成一个成熟的职业经理人的市场，也使子承父业成为一个更加必然的选择。
中国第一代农民企业家有着极为特殊的经历。计划经济的裂缝由他们亲手撕开，他们善于在政治经济之间和现代与传统之间走钢丝。在长达几十年极其艰辛的创业和掌管企业的生涯中，造就了深刻的市场感觉和打着自己烙印的企业文化，与企业形成了血肉亲情般的关系，他们主观上希望最亲近最放心的人来继承自己一手开创的事业，亲生后代便是当然的最合适的人选。这是产生家族现象的决定性因素。
还有一个最为现实和重要的原因恐怕是改制前模糊的产权关系使上一代创业企业家的成就及其财产权利没有得到明确体现，只好借改革之机在下一代身上予以补偿和延伸。
南方周末：从整体上而言，你对已经和即将浮上民营企业舞台的“第二代”的未来抱有一个什么样的估计？
潘必胜：第二代与第一代比较，第一代有较高的政治素质和丰富阅历，熟悉地情、民情，敢冒风险，将谋求集体大众和当地百姓幸福视为终生之追求，但知识结构等方面存在明显的先天性的缺陷。
第二代有强大的精神、财富上的靠山，在磨砺、挫折面前他们可能要显得娇嫩一些，但他们毕竟有了跌倒再爬起来的基础，风险系数、环境的残酷性都降低了。他们更注重个人价值的实现，他们多数拥有国内、国际两个舞台。
但是我并不太看好整体上的这一群人，这并非是因为对他们自身能力存在疑问。在我们国家还有一个情况是，计划生育政策所带来的显性效应正好开始在这一代人身上体现。一个规模远比创业者最初创造的时候要大的企业，对于管理上的要求也相应提高，但这一代的兄弟姐妹往往较少，因此，即便采用这种传承的方式，随着独生子女家庭的出现和企业经营要素流动性的增强，乡镇企业的家族现象会自行消失或逐渐弱化。在核心家庭取代大家庭之后，基于获得性血缘关系的家族经营（如夫妻）所占的比例将比先天性血缘关系（如父子）的家族经营要有所上升。
南方周末：你对“民营第二代”的未来并不乐观是否可以理解为你对家族企业持一种否定的态度？对于家族式企业的未来，能给出一个自己的预测吗？
潘必胜：有一个时期，众多媒体对于家族式企业给予了全盘否定，多数人一听说企业内部有家族关系存在便笼而统之地称之为家族制，这实在是一种误解。
有人也把许多民营企业的失败完全归结于家族式管理的失败。我反对不加分析地片面地对家族式企业予以全盘否定。实际上，在中国目前这种不太规范的市场环境下，中国企业，尤其是民营企业，不同程度地采用家族式管理，是与其企业发展和成长的环境息息相关的。它是企业为寻求发展和成长所采取的一种本能的自我保护的手段。
根据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业；在台湾除公营和外资企业外，其他几乎都属于家族企业。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业。
在跟踪并分析了乡镇企业中存在的政、家、企的关系后，我认为企业家族化将向家族企业化（人治变为法治）转变，然后是家族企业股份化，直至最后家族退出管理，只行使所有权。这也可能是存在家族现象的民营企业的未来出路。
（记者刘建平采访整理）