批量客户化生产方式及其实现途径，本文主要内容关键词为：化生论文,批量论文,途径论文,客户论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、前言
随着市场竞争的日益激烈，顾客越来越需要得到满足其个性化的需求，同时价格又相对低廉的产品。在这种情况下，人们于90年代初提出了一种新的生产方式——“批量客户化生产（Mass Customization：以下简称MC）”，它是指既具有大量生产（Mass Production ）下的高效率、低成本，又能象单件生产（Craft Production）那样能满足单个顾客需求的生产方式。MC的第一个倡导者可以追溯到美国著名的未来学家托夫勒（A.Toffler）， 他在1980 年出版的名著《第三次浪潮》（TheThird Wave）中提出了一种理想化的生产系统，并称之为“非大量化”（demassification），意即这种生产系统能满足客户个性化的需求。 该观点引起了许多读者特别是企业经营管理者和学者的关注。1990年，戴维斯（S.Davis ）写了《未来完美的震荡》（The Future
ShockPerfect）一书，其中他提到了托夫勒的观点和概念， 但对其进行了更具体的发展， 提出了一种新的说法， 并命名为“批量客户化生产（Mass Customization）”。于是，西方很多学者就开始对此进行研究，企业也开始这方面的尝试。当前，美欧日等工业发达国家的学术界正兴起一股研究MC的热潮。很多著名的大公司，如惠普公司、丰田汽车公司、摩托罗拉公司、Benetton制衣公司等，都在采用各种方式实施MC，以提高其国际竞争力。 据有关资料统计， 目前美国和欧洲的大公司中有70%在按这种生产方式重新经营和规划其生产系统。
二、实现批量客户化生产方式的基本方法
批量客户化生产方式能存在的一个最重要原因是，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性。因此，实行该生产方式的关键就在于，首先真正从本质上弄清和分清顾客的个性化需求和共性的需求，然后从产品设计、制造、装配、供应以及销售服务等整个生命周期阶段和活动环节上进行总体规划，从而决定在哪些阶段和环节应采取措施满足顾客的个性化需求、而在哪些阶段和环节上又可沿用批量生产的方式。只有这样，才能达到满足客户化需求和一定规模下低成本二者的统一。不同公司实行批量客户化生产方式有不同的作法。一方面，客户化可能在产品生命周期的不同阶段完成。另外，即使在相同的阶段，实现客户化生产的方法也可能不同。为此，首先我们要弄清在产品不同的生产周期阶段实现客户化生产的基本方法。
1.产品设计阶段。
（1）参数化产品设计。
对于很多产品（如信息用品，包括移动电话、VCD、DVD装置、数字照相机、电子游戏机、汽车驾驶系统等等），企业都是采用参数化产品设计方法，使这些产品本身具有许多可供使用者选择的功能，从而满足不同客户的需要。在实际生产制造中，制造商所要做的是以高的产量来维持合理的价格，特别是对其中关键的零部件要采用大量生产的模式。参数化产品设计是最常用的一种客户化方法，但其缺点是，当产品的功能选项太多时，常常会使用户感到无所适从，许多功能用不上。他们会抱怨为这些不必要的功能多花了钱。实际上，用户最需要的是那种“唯我适合”的产品。
（2）模块化产品设计。
这是指企业在产品设计中将很多零部件模块化，建立产品族和零部件族。当某种特定的用户产品订单来时，企业可以通过零部件和产品模块的组合来满足顾客的需要。惠普公司就是采用这种模块化产品设计方法来满足顾客需要的。对于一些信息系统产品，有些公司还采用硬件大量生产、而软件客户化生产的方式。
这种模块化产品设计实际上类似德国SIEMENS -
NIX -
DORFINFORMATION（SNI）公司提出的合理化工程（Ratio-Engineering ）方法。其主要思想是，对合同生产型企业的产品设计过程进行重组，即将原先的产品设计工作按内容分为全新设计和合同产品设计两大部分。其中，全新设计负责新产品系列的设计和标准模块的设计，这部分的工作具有一定的创新性；合同产品设计的主要工作是根据合同中顾客的具体要求选择恰当的标准件和外购件，并按合同的要求选择标准模块的尺寸，即进行常规的变型设计。这种变型设计时所采用的各种数据（如零件基本数据和标准模块的特征数据）大多已经存放在公司的设计数据库中，设计人员可以很方便地调用。另外，合理化工程方法还强调要采用集成软件系统提高变型设计的自动化程度，并通过标准化和信息技术的支持减少产品的类型和零部件的数量，提高设计开发速度。一些国内外公司的实践表明，采用合理化工程方法可以有效地缩短开发周期，降低整个产品成本，提高竞争力。
（3）顾客参与式产品设计。
当今，信息技术的高度发展使顾客参与设计越来越容易。譬如，虚拟现实（Virtual Reality ）技术可以使生产厂家更能满足顾客的需求。在服装设计时，可应用计算机模拟出服装穿在顾客身上的效果，顾客可以通过计算机从各个角度看到服装穿在自己身上的情形，提出要求和建议，并随时进行调整，直到满意为止。用户订购汽车时也可以在虚拟现实环境下根据其喜好、家庭成员个数等参与和修改设计。公司开发新车型时还可以在计算机上模拟撞车试验和各种检测，发现问题马上改进，直到基本符合要求后才生产样车进行真车碰撞。这样，开发出一种新车型只需生产3～4辆样车，大大减少了设计过程中的成本。企业还可以通过网络系统让顾客参与设计，并建立顾客档案信息系统。
2.零部件制造阶段。
（1）制造流程重构。
延迟制造（Postponed Manufacturing ）就是这其中典型的方式之一，它是指只有到最接近顾客需求的时间和地点才进行某一环节的生产。譬如，对于毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。所以美国Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先将其制成白毛衣，在等到要投放市场之前再染色（而不是先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合潮流。该例子实际上也可以说是通过对生产经营过程的重构（Business Process Reengineering：BPR ）来实现的。
（2）模块化参数化生产系统。
建立模块化、可插接、可重构（Reconfigurable）的生产线（如摩托罗拉公司生产手机、BP机）以及快速换模技术（如日本丰田公司生产汽车）等，都是实现MC的重要手段。
3.装配阶段。
很多产品在零部件生产阶段是标准化大量生产的，而到了装配阶段则可以实现客户化。如很多电子产品，组成它的基本元器件（如电阻、电容、印刷电路板等）都是大批量生产出来的，而最终电子装置则可以通过不同元器件组装而成，形成满足不同客户需要的产品。模块化、参数化的装配工具和生产线则是实现MC的重要手段。
4.供应链阶段。
在供应链阶段，客户化生产可以通过增值储运（Value - add- edWarhousing）来实现。譬如，惠普公司给不同国家生产打印机时，考虑到各国电源和插头型式的不同，就将打印机插头的生产以及打印机与插头的装配放在最接近该国客户的时间和地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的，因为客户化是在这个阶段完成的。在集成化供应链管理（Integrated SupplyChain Management：ISCM）中，还有很多方法可以用来实现MC。
5.销售服务阶段。
客户化有时是在产品的销售服务阶段完成的。首先以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号大小的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫几乎都是千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的花色、图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。因此可以在服装厂用批量生产方式生产出不同型号、但没有印花的圆领衫，而将印花工序推迟到销售服务阶段与顾客相接触的时候，这时可根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上（一种新的、廉价的速热印花技术使这成为可能），甚至还可以印上本人的照片。这样，顾客拿到的就是一件既满足了其个性化需要，而又接近批量生产成本的圆领衫。从这里可以看出，客户化生产是在销售服务阶段完成的。
这里还有我们非常熟悉的例子。现在，每当顾客去各商场买裤子时，对于某一腰围的裤子，厂家大量生产时做的裤长一般是要超出正常需要、而且是一样长的。由于顾客的肥瘦高矮不同，所以即使其腰围一样，但所需的裤长也可能不同。因此，商家一般会在商场柜台旁边备有裁缝，可以现场为顾客裁剪，以满足顾客的需要。
还有一个典型的例子是我们去中药铺买药。一般来说，我们先到医院看病，大夫根据病人的病情（发烧、感冒还是体虚）以及严重程度（轻、中、重），从而决定给病人不同的中成药的组成成分、以及每种成分的多少，这种服务显然是客户化的。而对中药厂家而言，它们生产不同种类的中成药则是大量生产的。
另外，在计算机生产和销售上也有类似的情况。计算机厂家生产计算机是大量生产的，但当用户到公司或商场去买计算机时，用户可以根据自己的需要选取合适配置，如内存大小、显示屏分辨率、各种多媒体卡（如声卡）种类、驱动器（光驱等）种类，当然还可以选择配置相应的软件。这种客户化也是在销售的时候完成的。
三、企业实现批量客户化生产方式的总体规划
1.对实施批量客户化生产方式进行总体规划和选择。
前面讲过，批量客户化生产方式能存在的一个最重要的原因就是，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性。实行批量客户化生产方式的关键在于，企业首先真正从本质上弄清顾客个性化的需求是什么，然后从产品设计、制造、装配、供应链以及销售服务等产品整个生命周期和活动环节上进行总体规划，根据产品类型、顾客个性化需求的特点、生产成本、以及企业具体的情况来决定应该在哪些环节上按客户化需求进行运作，而在哪些环节上又可沿用规模批量生产方式。这样就能达到满足客户化需求和一定规模下低成本二者的统一。
2.对企业的经营运作过程进行重构。
当企业选择了要采用的批量客户化生产模式后，就要准备开始对企业的经营运作过程进行重构。这是因为，从前面企业实行MC的一些方法（如美国Benetton制衣公司生产毛绒衫时采用延迟制造，惠普公司给不同国家生产打印机时是在供应链阶段通过增值储运来实现客户化生产，等等）中可以看出，企业实现客户化的阶段、方法以及产品的生产流程都与传统的生产经营流程过程不同。因此，要实现批量客户化生产方式，在很多情况下都需要对生产经营过程进行重构，企业的经营管理和运营方式也需要重新设计。我们认为，在中国企业目前的情况下，采用经营过程重构的方法开展批量客户化生产是一种经济有效的途径。
四、面向批量客户化生产方式的管理与技术条件
要实现批量客户化生产方式，企业必须在经营管理上进行改革，并具备必要的支持条件。
1.重塑经营理念。
实现批量客户化生产方式，第一是要求企业真正建立顾客至上的经营理念，时刻考虑顾客的各种需要（尤其是个性化需求），将“全面顾客满意”作为自己的经营目标。在当代中国出现“买方市场”，技术、经济以及人们的各种思想和消费观念不断变化，顾客越来越追求个性化的环境下，企业更是要时刻密切关注这些变化，与消费者之间建立一种更为密切而广泛的联系，以充分掌握市场发展的动态和走向，并采用各种方法充分予以满足。总之，使顾客满意应该成为企业的一种文化和生活方式，并根植于企业领导者和员工的心中，“将顾客视为上帝”。然而，“视顾客为上帝”不能只是企业挂在嘴边的华丽词藻，真正要把顾客当作上帝，企业就必须从心底承认并且欣赏顾客的个性和自我表现欲望，并让员工在每日的工作中用心思考并采取各种措施去满足。这才是真正把顾客当作上帝的行为。例如，惠普公司中的每个员工经常问下面一些问题来检查各自的工作。这些问题包括：“谁是我的顾客？”，“顾客的需要是什么？”，“我的产品或服务是什么？”，“顾客对产品或服务的衡量标准以及期望是什么？”，“我实现顾客需要的过程是什么？”，“我的产品或服务满足顾客的需要或期望了吗？”，“改进我的过程的方法是什么？”。而摩托罗拉的员工也类似地让员工明确下列问题：“我所做的工作”，“我工作所面向的顾客”，等等。这些都是值得我国企业学习和借鉴的。
而另一方面，批量客户化生产方式又要求企业在考虑外部客户需要的同时，还要考虑企业自身的生产经营成本。企业不能不顾成本而盲目追求客户化。总之，这种生产方式需要企业经营者建立客户化需要和经营成本平衡兼顾的理念，因此，要在合适的阶段选择客户化生产，而有些地方保持批量规模生产。只有这样才能使企业永保竞争力。
2.建立企业内各部门、以及企业之间的合作机制。
（1）企业内各部门之间的合作机制。
批量客户化生产方式要求企业各部门（如设计、制造、装配、供应和销售服务等）都能够站在企业整体利益和如何满足客户需求这样一个战略高度上，根据顾客个性化的需求和企业具体情况，从产品设计、制造、装配、供应链以及销售服务等产品整个生命周期和活动环节上进行总体规划，重新决定应该在哪些环节上按客户化需求进行运作、而在哪些环节上沿用规模批量生产方式。这实际上是一个企业经营运作过程重构的问题，显然会涉及到各部门责权利的变化，因此需要各部门能克服部门和本位主义，密切合作和协调，从企业利益的整体优化上考虑问题。譬如，市场和销售部门要负责了解顾客的需求，从而决定用户需要定制的产品，研发部门需重新设计产品以使其能在供应网络的最佳时点进行定制，生产和分销部门则需要决定最优的生产分销地点和设计合适的制造流程及系统，财务部门则要给设计开发人员提供及时的成本信息和财务分析。
当然，要达到这一目的，就要求企业的最上层要建立利于各部门合作的绩效评价和责权利分配分担机制。传统的机制是不适合于这种合作的，原因是各部门具有不同的绩效评估标准。譬如，销售部门的评估标准是销售收入的增长，研发部门是产品的新颖性和开发的频率，生产和供应部门则是制造成本及分销成本。不同的评估标准使得各部门追求的目标各不相同，销售部门希望提供更多的产品选择以吸引顾客，而生产部门却希望产品变化小、采用大量生产方式以降低制造成本。因此，企业的高层管理必须改变这些不一致甚至冲突的评价目标，建立面向整体优化和基于总体成果的绩效评价和责权利分配分担机制。除此之外，企业领导者还必须进行协调和沟通工作，避免内部矛盾导致产品的高成本和生产的低效率。
（2）企业之间的合作机制。
从前面的论述中可以看出，在批量客户化生产方式中，满足客户化需要的环节常常转移到了企业下游的分销运输商和商场中，为了达到共同满足顾客需要的目标，这就需要企业与其分销运输商和经销商场之间相互协调、共同合作。另外，企业为了充分而迅速地满足顾客需要，除了要充分利用本企业的资源外，还必须充分利用外部生产企业的资源。这就是1988年美国通用汽车公司和利海（Leigh ）大学共同研究提出的敏捷制造（Agile Manufacturing：AM）的基本思想。它认为， 当企业得知用户对某一个产品或服务的需求时，便迅速通过全国或全球信息网络，迅速从本公司和其他公司选出各种优势力量，形成一个临时的经营实体即虚拟公司（Virtual Company）， 来共同完成这一个产品或项目。而一旦所承接的产品或项目完成，虚拟公司即自行解体，各个公司又会不断地转入到其他项目中去。这些虚拟公司既可以是由企业与供货厂家组成的，也可以是由相互竞争的公司共同组成的临时机构。显然这是在全球经济一体化和信息技术高度发达的时代实现批量客户化生产方式的最高形式。
而对于以上企业之间的这些合作，建立它们之间一种互信互利、利润共享的机制则是达到这一目标的根本所在。
3.建立灵活的企业组织结构。
批量客户化生产方式是以充分满足顾客各种不同的需要为目标的。客户化程度越高，产品多样化程度也就越高。为了适应企业产品和生产的多样性、并及时对顾客需求作出反应，企业需要改变传统的、层层叠叠的、金塔式的组织结构，而要建立灵活的、网络式的组织结构（如各种灵活机动的跨部门团队），使得企业可以随时根据顾客的要求而有效地组织开发、生产、供应和销售活动，从而以最快的速度来满足顾客的需要。
4.建立良好的技术支撑体系。
技术（尤其是信息技术）是实现客户化需求的有力手段。随着现代制造技术的迅猛发展，使企业能够根据顾客的个体化需要而生产。
第一，企业可以利用计算机和信息网络技术与顾客建立更为直接和密切的联系，有利于顾客与企业的沟通，顾客参与设计也越来越容易。譬如，当顾客将其脚放在某种特制的扫描仪或摄相机前时，就会很快形成脚的所有三维尺寸，使定制成为可能。虚拟现实技术可在服装设计时，用计算机模拟出服装穿在顾客身上的效果，提出要求和建议，并随时进行调整，直到满意为止。用户订购汽车时也可以在虚拟现实环境下根据其喜好、家庭成员个数等参与设计。企业还可以通过网络系统让顾客参与设计，并建立顾客档案信息系统，或可以通过电话读出某人的衣服尺寸。这些手段都有利于顾客的参与设计，使快速和低成本的现代“量体裁衣”真正成为可能。另外，信息技术还可以使厂家及时了解掌握产品被消费者购买的情况。
如，通过EPOS ——销售点信息获取（Electric Point Of Sale）系统，商场的销售信息可以直接迅速传递到生产部门，将顾客与生产系统联系到一起。销售点信息是通过红外线灯光传感器从条形码来获取的，每天、每小时或更短的时间，这些信息都会不断地传送到生产厂商，可以更好地预测消费者的需要。
第二，各种先进的加工方法和柔性的制造技术使得客户化生产、满足客户特有的需求越来越成为可能。再拿衣服作例子。工业革命前，人们做衣服是裁缝手工拿剪刀和缝纫完成的。在大规模生产方式中，工人是把衣料一层层叠好，在它的上面放一张纸样，用电剪沿边切好，裁出大量同样的衣服裁片，然后进行统一加工，这样就产生了尺寸、式样、颜色以及其他等等方面完全一样的服装。而现在，新的激光加工方法则在完全不同的情况下进行操作。它不是一次裁剪十件、五十件、一百件、甚至五百件衣服，它一次只裁一件。然而它实际上比迄今仍然采用的大量生产的方法要快，而且还便宜。它减少了浪费，而且不需库存。由于这些原因，据美国最大的服装制造商——吉纳斯柯公司的董事长称，“激光机器可以使用计算机编制程序，定做一件衣服很经济”。而各种模块化、参数化、可插接、可重构的制造加工和装配生产线，以及快速换模技术等等，都是实现批量客户化生产方式的重要手段。
第三，信息技术的发展使企业内各部门之间、以及企业与企业之间的沟通、协调和合作得到更进一步加强，从而使所有这些内外合作伙伴能够在产品全生产周期中共同满足客户的需要。企业内的管理信息系统和INTRANET是企业内各部门之间信息传递和合作的有利手段。信息技术还有助于企业经营过程的重构。这些都有利于实现批量客户化生产方式。信息技术（如INTERNET、EDI、 无线数据通讯系统和便携式计算机）还可以加强企业与其供应商、分销商以及销售商场之间的信息沟通，加强整个供应链系统中的合作关系。特别是有助于企业之间进行动态联盟、组建虚拟公司，不仅能满足顾客的需要，还可以降低生产和管理成本。
5.建立良好的员工队伍。
人是企业中最重要的资源。为了成功地实施批量客户化生产方式，企业必须花力气建立和培养这样一支知识化、多技能、具有合作和团队精神的员工队伍。而这必须采取合理的选拔与教育培训相结合的措施来实现。
五、结束语
批量客户化生产方式（MC）当前在我国还是一个新概念。本文论述了MC的基本概念及其在世界上的兴起，总结归纳了在产品不同的生产周期阶段（设计、制造、装配、供应链和销售服务）实现客户化生产的基本方法。然后提出了企业实施MC的总体规划方法，以及经营过程重构是广大中国企业当前实施MC的有效途径的观点，并给出了重构的思路。最后，提出了企业实现批量客户化生产的5个支持条件：（1）重塑经营理念；（2）建立企业内各部门、以及企业之间的合作机制；（3）建立灵活的企业组织结构；（4）建立良好的技术支撑体系；（5）建立良好的员工队伍。希望这些能为我国学术界和企业界研究和实施先进的批量客户化生产方式提供新思路。