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为了延续2013年“双11”的成功，电商女装品牌茵曼的创始人兼CEO方建华在2014年“双11”之前办了一场别出心裁的“云端时装发布会”。他计划在2014年10月10日那天，在广州中华广场上，让模特们坐在天空中飘浮的热气球上展示茵曼服装。同时，所有场景都会通过网页实时直播，用户还可以用鼠标参与互动，决定热气球升空的高度。2013年“双11”时，茵曼以1.2亿的销售额夺得了女装品类的销量冠军。 精心策划的发布会却在“升空”当天遭遇了不愉快的小插曲，满怀期待的观众们没看到惊艳绝伦的场面，网页上只有空白。“技术故障”，方建华赶紧在个人微信上道歉，并立即让IT部门连夜排查、解决问题。5天之后，热气球终于升空。 不过，相对于2010年第一次参加“双11”时的IT系统崩溃，时装发布会出现的技术故障就不值一提了。彼时，茵曼在淘宝商城上（现改为天猫商城）IT系统崩溃，出现了很可能会被淘宝封杀店铺的超卖事件。焦虑的方建华和员工们熬了两天两夜，才平息危机。“当时感觉就像发生了地震。”不久前，方建华坐在办公室里接受记者采访时回忆，时过境迁后语气中透露着轻描淡写。方建华留着光头，身材瘦小。黑色、宽大的棉麻混纺长裤让他身上多了些“文艺范儿”，因为所创办的企业的风格，他也被外界称作“棉麻艺术家”。 从一个淘宝起家的原创小众品牌走到今天，茵曼在电子商务大潮中顺流向前，演绎了服装零售行业的另一种生长模式。从1998年就开始从事外贸行业的方建华在6年前创办了茵曼女装品牌，生产和销售主打棉麻、文艺风格的衣服。凭借着原创设计和对IT系统的重视，茵曼很快杀入了中国线上女装品牌的第一阵营。2012年末，方建华收购了另一家同样走文艺路线的淘宝女装品牌初语，开始了集团化的运作，两个主要品牌在2013年的全年销售额达到11.2亿元。值得一提的是，茵曼还成为阿里巴巴招股说明书中唯一入选的女装品牌，被拿来论证阿里生态系统的成功。 很遗憾，这样的巅峰状态持续的不够长久，绚丽的热气球与模特也没能在2014年“双11”保住茵曼的地位。全民狂欢购物节落下帷幕不久，淘宝统计数据显示，在2013年以400万销售额之差而屈居第二的女装品牌韩都衣舍在2014年成为“双11”女装冠军，且销售额达到1.98亿元。茵曼则以9585万元的成绩降到第三。这个筹备一年、苦战一天得来的数据与方建华制订的2亿销售目标之间存在着不小的差距。方建华的助理徐显灵说，活动期间流量分散，店铺的流量不如往年，“说实话，结果不太满意，我们预期起码比2013年要高的”。 但这还不是茵曼面对的最大难题。一个无法忽视的现象是，2014年“双11”销量排行榜中，男装前十名是清一色的传统服装品牌，而2013年女装类前十都没有挤进去的优衣库，在2014年跃居销售额第二位。这说明对于电子商务这个新兴渠道，线下服装品牌已经从过去的忽视、抵抗，转为积极跟进和投入了。 诞生在电子商务时代的茵曼和韩都衣舍等品牌有天然的“互联网基因”，但他们在品牌影响力上的积累却仍然远落后于实力更强的大型服装集团。从这个角度来看，茵曼的对手绝不只是韩都衣舍们。“我比较担心的是像ZARA、优衣库这些国际快时尚品牌。”方建华说。他需要考虑的问题是，“淘品牌”们的生长空间正在逐渐被挤压，互联网时代为它们敞开的这一扇时间窗还剩多久？ 小众品牌成长史 在广州市珠海区海珠创业园内，茵曼的办公室分处两栋年代久远的楼内。楼外的世界是被烈日炙烤着的、稍显破败的建筑物，楼内的世界则处处打上了文艺的标签：一架古老的手工织机、一个可以手工制作陶器的角落、一排排竹篱笆隔断墙和红砖砌成的花槽。 三年前，办公室的墙壁上多了一张巨大的人脸油画。这是一张由茵曼设计师创作，但略显怪异的作品。黄色的底色上，正中是一张拼接的人脸：左边是马云的半边脸，右边则是方建华的半边脸。马云对于方建华的意义不言而喻。为了见证阿里巴巴的上市，从来不穿西装的方建华破例买了两套西装。“据说马云现在都准备穿西装了。”在阿里巴巴IPO期间，他还写了一篇长文感谢马云。 方建华第一次见到马云是在2005年，当时阿里巴巴在广州召开第一届网商大会。作为一家棉麻外贸服饰加工厂的老板，方建华在听马云讲完后立即加入了阿里巴巴“诚信通”，在网上做起B2B生意。2008年，金融危机造成外贸不景气，方建华便将业务交给他人负责，自己注册了主打棉麻风的女装品牌“茵曼”，既做线下批发，又做淘宝店。但他发现线下的经销商也在淘宝卖，而且价格比他的便宜。当年10月，方建华取消了批发环节，并入驻淘宝商城。 刚开始在互联网卖货时，方建华为了吸引客户，也采取低价策略，不过消费者往往买过即忘。方建华便琢磨着怎样提高顾客的重复购买率，让他们记住茵曼这个品牌。为此，公司的品牌部进行了几轮头脑风暴，最后决定以棉麻材质作为定位，而且在视觉符号上启用“麻花辫”这个元素。绑着麻花辫的模特们画着暖调妆容，展示出与大自然亲密接触的姿态，文案以及界面设计上也文艺味道浓厚，让茵曼这个品牌的辨识度大大提高。 “茵曼的定位是30岁左右的女性，很多人认为我是疯子，说怎么会有人在网上买这么肥大的衣服。”虽然前三年都在亏损，但方建华认为，电子商务环境尚处于初级阶段，整个淘宝女装中充满着浓浓的韩装风格，网购客户年轻人居多。但互联网用户都希望买到特色的产品，茵曼的原创文艺风格恰能够满足他们的个性化需求。“扎着麻花辫的形态，看看民国甚至工农兵时代，这都是文艺青年的象征。” 2010年“双11”茵曼遭遇的IT系统问题曾让方建华很崩溃，但也让他见识到了电商的威力。那一天，茵曼销售额为680万。2010年全年的交易额则超过了7000万，茵曼实现了收支平衡。从2011年开始，方建华下决心把公司做了十几年的外贸业务彻底砍掉，一心做电子商务。现在除了天猫旗舰店之外，茵曼还以一个有辨识度的品牌进驻到京东等其他平台。 上市公司朗姿女装电商事业部总经理陈曦与方建华认识很久。他一直在观察茵曼等互电商品牌的运作。他认为，茵曼发展至今得益于小众的定位以及首批进入淘宝平台所享受的资源优势。“它能通过互联网找到天南地北的消费者，前两年流量红利带来的网购用户和消费额度的激增也给了茵曼足够的发展空间。” 传统企业来敲门 互联网原生品牌的崛起必然也引起了传统服装企业的注意和好奇。2014年3月份，在北京举办的一场大型服装论坛上，方建华就受到了意料之外的热烈追捧。主办方原将他的分享讲座安排在了晚上，不料演讲刚完，台下的服装企业老板们抢着话筒发问，以至于主办方为没将方建华的讲座安排在黄金时间而连连道歉。 传统服装老板们日子的确不好过，他们因此更加迫切地希望在线上渠道取得突破。数据显示，2014年第二季度纺织服装全行业上市公司收入下降了4.30%，净利润下降了2.37%。除了经济疲软之外，电商的冲击也是主要原因。那些被方建华形容为“神秘、上了年纪”的传统企业老板们，开始大谈互联网思维，并决定登门拜访茵曼。 方建华现在一个月会跟传统服装企业的老板交流两三次。2014年年初美特斯邦威的董事长周成建也低调来到茵曼。“他的问题是邦购网（美邦自有电商平台）为什么没有做起来，我们做的电商为啥这么火”，茵曼运营部主管善登说，“美邦想了解公司的客户管理措施，电商的服务很微妙，客户评价会影响走量。” 欧时力女装的老板则是带着十几个高管过来的，挤满了茵曼的会议室。“我们的团队很年轻，欧时力都是四五十岁的领导，对比非常明显。”善登说，他们跟欧时力的团队交流了一个多小时，“大公司很想了解我们的文化和运营机制”。 在茵曼，80后员工居多，他们工作日到公司首先要跳广播体操。类似于阿里巴巴的武侠文化，方建华建立了“堂口”文化，“堂口”名叫“茵花祠”，下设9个分支，员工们可以根据自己的爱好加入不同的堂口，每个人的花名都由唐诗宋词中挑选2个字组成。 在运营架构上，茵曼采取的是扁平化管理。通常一个决策从制订到实施最短只要十几分钟。方建华的办公室就在茵曼的运营中心旁边，他有时甚至会直接冲到员工的电脑旁，拿着产品指导员工确认细节，做出修改。从设计师到老板，每个月要看上万条的评论，并且对顾客咨询、售后问题进行归纳，从中捕捉顾客尚未被满足的需求。 陈曦认为，茵曼重新定义了客户价值，“线下品牌就是发会员卡，之后就结束了”。 “传统企业的问题就是距离消费者太远，没能及时掌握消费者的动向。”方建华说。传统品牌决策需要经过层层审批，很多企业有很多独立的子公司，相对来说，电商品牌管理架构的扁平化能提高效率。 另外，方建华本人还通过社交平台跟消费者打成一片，他微博、微信的更新速度俨然就是一个互联网深度用户，他更会利用互联网的放大效应做病毒营销。在2013年的“双11”预热阶段，他跟阿卡、裂帛等互联网服装品牌合作，在东方卫视投放广告，并在微博制造反常规的“光复单身”等话题，这些做法也让茵曼拿到了营销领域的一个奖项。“我认识的一个服装老板，就是不服气啊，单天投放了几十万的广告，但就是换不来销售额。”方建华说。 方建华跟陈曦最近一次接触是在《女神的新衣》节目录制现场，这档节目以“24小时制衣+T台秀+竞拍”等环节组成。茵曼、朗姿和另外两个传统品牌组成的买手团通过竞拍的方式争夺明星和他们专属的设计师在24小时内所制成衣服的版权，观众们则可以在观看节目的同时在天猫商城立即购买这些商品。 为了做好营销，公司还为处女座的方建华做了节目形象定位：追求细节、吹毛求疵。在买家竞价完毕之后，他会突然冒出一句，“我还可以再加价吗？我可以上去摸一下衣服的面料吗？”因此网友们也评价他为“最逗比”的抢镜王。 陈曦说，线下的品牌比较正面和传统，“茵曼利用病毒营销，利用电视节目，把老方（方建华）打造成一个话题人物”，这是传统品牌需要向茵曼学习的地方。 实际上，节目组找方建华合作，也是看中了茵曼的供应链速度。据了解，《女神的新衣》每一期录制和播出之间相差一个月，在短时间内达到量产对供应链有很大的挑战，所以能够满足节目要求的服装品牌非常少。 最近三年来，方建华花了一半的精力来提升供应链水平。此前，茵曼有30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但质量并不稳定。2013年6月，公司投入了500万元建立面料实验室，包括耐洗色牢度试验机、织物强力机等设备，在设计开发的前端检测面料，从而保证产品质量。他还对供应商进行了淘汰制考核，严格审查供应商的资质，优化生产下单流程。他甚至还从广州市公安局经侦大队挖来专业人士，严防公司采购中出现腐败问题。 在茵曼，企划部门跟传统服装品牌一样，需要提前一年做设计方案。不过，它可以结合300多万的会员数据，做预测和主题开发。他们发现，客户类型中教师、公务员以及自由职业者最多，并且都喜欢旅行，因此2015年的设计就以台湾这座旅游城市为主题。针对当季销售的爆款，茵曼能够及时地加单再生产。现在，茵曼能够在10天之内完成从服装面料下单到入仓的全过程。2013年茵曼的库存率控制在10%。 传统品牌在生产之前一般会采取订货会的方式，由各个地区的代理商根据以往当地的销售预估决定订货的数量，这种不准确的判断与消费者之间的需求会形成误差，这也是服企近两年来库存高企的重要因素。 虽然茵曼具备很多传统企业值得借鉴的优势，但是它的成功根源还是在于互联网生态，是借助互联网将线下的小众市场做成了一个大的市场。陈曦就认为，传统品牌如果学习茵曼的小众风格肯定会死掉。“线下的品牌，需要在店铺辐射的周围吸引更大的客流，定位上要满足大部分人的需求，每个店铺都要挣钱，小众的定位会降低客流，茵曼的打法，传统品牌复制不了。” 方建华自己就曾经吃了这个亏。2011年，茵曼开始把几十家店铺开在山东、内蒙古、黑龙江、安徽等地方。然而，实践的效果并不理想，半年时间内茵曼实体店计划告吹，店面全部关掉。另外，在短时间内崛起的电商服装品牌根基不够深厚，陈曦曾经拜访过数家电商服装品牌公司，详细交流后得知，很多企业连完整的账目都没有，他认为拿不出财务意义上的盈亏平衡的企业，是没有竞争力的。