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郑州亚细亚商场是一家股份制的大型零售店，1989年5月开业， 一年后进入全国700家大型百货商店行列，被河南省委、 省政府树为全省商业企业改革的先进典型，在国内商界和广大消费者中间享有一定的知名度和美誉度。
一、亚细亚连锁经营的基本情况
1993年9月，郑州亚细亚集团股份有限公司成立， 开始逐步发展连锁经营。目前，亚细亚集团公司共拥有正规连锁店5家、特许连锁店5家。
连锁店创办之初，集团公司成立了直属于总部的配送中心和信息中心，办理连锁店商品的统一采购、储运、结算及信息传递等。
亚细亚连锁店的基本特点：
1.均为大型零售连锁店。10家连锁店的面积均在1万平方米以上， 面积最大的郑州亚细亚五彩购物广场面积达9万平方米。
2.发展的轨迹是先省内后省外。省内连锁经营取得基本经验后，逐渐向省外各大城市扩展，并伺机发展到国外。
3.以股份制的形式发展新连锁店。5家正规连锁店中， 除郑州亚细亚商场外，其余4家均为我方与当地原单位及第三方合股经营， 我方占控股地位；在5家特许连锁店中，我方也均持有一定股份。
二、亚细亚发展连锁经营的主要经验
由于国内连锁经营（特别是大型零售店的连锁经营）刚刚起步，没有现成的经验可循，我们主要借鉴了日、美连锁经营模式，并根据国内的实际情况进行取舍和修改，形成了亚细亚连锁经营的十三个统一（以正规连锁店为例）：
1.统一领导。5 家正规连锁店的法人代表均为集团公司总经理王遂舟。集团总部有权任命和更换各连锁店的经营班子，制定各连锁店的中、长期发展规划，下达各连锁店的年度经营、管理目标并进行考核，各连锁店的人事、资金调配等权力也集中于集团公司总部。
2.统一组织货源。集团总部下设配送中心，包括30个采购公司及仓储运输公司等。采购公司人员由原郑州亚细亚商场各商品部的业务经理及业务员、核算员等组成，他们为各连锁店组织名优商品和拳头商品。
3.统一核算。各连锁店实行统一的财务核算办法，由集团计财处实施统一管理。各连锁店内部银行直接隶属于集团总部内行，实行“一条线管理”。
4.统一商品价格。连锁店的商品价格由配送中心统一制定，但根据各地不同的消费水平，各连锁店的商品价格也有所变化。各连锁店销售经理，可以根据当地市场、物价的变化，向配送中心提出调整商品价格的建议，由配送中心批准后实施。
5.统一仓储运输。配送中心设立仓库及大型运输车队，各连锁店的商品由配送中心统一配给。程序是：各连锁店销售经理根据当天商品销售情况，制定要货单，汇总到连锁店经营处，由经营处通过计算机网络传递到配送中心，配送中心接到要货单后，一般于24小时内将货物配齐送到连锁店。各连锁店不设外部仓库，只设柜台周转仓。柜台周转仓的存货，控制在两三天的销售量。
6.统一店名、店徽。集团公司所属的连锁店。统一以“亚细亚”命名，店徽同集团公司的徽记：放射31道光芒的“野太阳”。
7.统一广告宣传。集团总部下属的亚细亚国际文化传播公司负责制定集团的CI战略，包括CI系统的设计、推展等。
8.统一门市装修、装饰。各连锁店的装修方案由集团总部审定。外观必须有字体相同的亚细亚名称、店徽及其他标识。
9.统一服饰。各连锁店的员工工装由集团公司统一设计，指定厂家生产，由集团总部行政事务处统一发放。
10.统一培训。由于亚细亚连锁店发展迅速， 因此需大批招收新工，及接收各地连锁店前身移交的人员。所有以上人员，均需经过亚细亚3个月的全封闭式培训，并经过1～2个月的实习， 合格后方能办理有关招工手续，成为正式的亚细亚职工。
11.统一售后服务。集团公司总部直属的售后服务公司， 负责集团各连锁店的售后服务工作，包括各连锁店售后服务人员的培训、考核、维修站的开设、不合格商品的调换、退货及与厂家的交涉等等。集团总部直接设置售后服务公司，全权办理一切售后服务事宜，能够较好地发展整体优势。
12.统一计算机管理。郑州亚细亚商场自1990年11 月实行商场业务计算机网络管理。其系统功能实现了购、销、调、存的自动化信息闭路循环，取代了业务职能部门手工劳动，商品销售情况以及仓储管理实现了计算机科学管理，避免了人工估算造成的误差，到1991年底，系统实现了购进、销售、统计、资金、财务、人事、储运、仓库等业务环节的自动化管理。
13.统一服务规范。由集团公司总部制订统一的员工手册、 服务标准及服务方面的各项规章制度、服务措施等，下发各连锁店统一执行。如顾客购买商品后若不满意，7日内可退钱或换货； 营业员若在营业厅与顾客吵骂，将赔偿顾客300元，以弥补顾客的精神损失等等， 在所有亚细亚连锁店都是通用的。
除了以上13个统一以外，我们还在国外先进的连锁经营模式与中国国内的实际情况如何嫁接方面进行了广泛的探讨和试验。
（一）采取多种形式，加快发展亚细亚连锁店的步伐。连锁店的数量在未达到一定规模前，其优势和规模效益是难以体现出来的。因此，我们在认准了走连锁经营的道路之后，就全力以赴，争取在短时间内迅速增加亚细亚连锁店的数量，向规模要效益，集团公司在全国24个省会城市及特大城市设立办事处，寻找合适的商场、房地产项目，伺机与有关部门合作，建立亚细亚连锁店。由于国家实施宏观调控，一些效益不好、管理水平低下的企业难以为继，出现生存危机，针对这个现实情况，集团公司总部成立并购指挥部，在全国范围内开展并购业务，以扩大亚细亚连锁店集团的实力。此外，在一些二类城市，我们还拟以管理公司的身份，只参与经营管理，而不拥有产权。因为亚细亚零售业发展至今，在经营、管理、企业文化建设等方面已摸索出了一整套宝贵的经验和做法，具有相当的实际价值，在生产厂家，顾客及社会各界人士中，亚细亚享有良好的信誉和有力的支持，这些都是我们作为零售业管理公司操作若干家连锁店的有利条件。
（二）积极协调配送中心与连锁店的关系。配送中心与各地连锁店之间，是单纯的供应商和销售商之间的关系，还是一种服务与被服务、互相协调、合作的关系？发展连锁经营以来，我们在这个关键问题上斟酌再三，并成立了专门的指挥部，以求全面理顺它们之间的关系。
（三）建立连锁店的筹备工作规范。从项目谈判、签约、融资、施工、装修、商品配集、人员招聘、培训、机构设置，乃至开业典礼的筹划、操作等形成统一的、相对稳定的“亚细亚模式”，每筹建一家连锁店，派出两套班子。一套从始至终操作、运行；另一套边干边学。这样，开业一家连锁店，便能成熟两套经营班子，多出的一套班子，可以很快投入到新的亚细亚连锁店的筹备工作中去。
（四）建立亚细亚的后备管理队伍。连锁店的迅猛发展，需要大批的人才储备和人力资源。我们采取的办法是：尽量扩大招工范围，所招收的新工经集中培训后，可以转到各个连锁店实习，一方面通过紧张艰苦的筹备工作锻炼新工的吃苦耐劳精神，另一方面又有效地提高他们在陌生环境中工作的能力，使一批批新工迅速成熟起来，从他们当中，还涌现了不少的经营和管理人才。
三、今后发展连锁经营的设想
1.今年开业6家连锁店，发展5～8个新项目。
2.在广州或上海、北京建立配送中心大型商品集散地，仓储、零售、批发、配送合一。
3.本世纪末，亚细亚集团公司的连锁店年零售额达到100 亿元以上。
在我们发展连锁店的过程中，得到了各级政府的热情支持，国务院副总理李岚清两次到郑州、南阳亚细亚连锁店考察、指导，对我们的发展方向给予充分肯定，起到了巨大的鼓舞作用。我们有决心有信心使亚细亚连锁经营保持良好的发展势头，为活跃国内零售业做出新的贡献！