质量文化的价值取向*，本文主要内容关键词为：价值取向论文,质量论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
一个企业所做的无非是把从他的供应商那里采购来的投入转变成为对其顾客有价值的产出。如果一个企业经营得好，顾客就会以较高的价格买走足够数量的产品而使企业盈利。
作为一个系统，企业可以分成若干个相互作用的部门。这些部门相互协作完成从投入到产出的转换。每一个部门的工作质量都会影响到整个生产过程。为了使整个系统发挥最大的效率，管理者不能只把注意力放在少数几个部门，只去优化少数部门的业绩，并期望其他部门会自动地随着这些部门的业绩改善而改善。管理者必须对生产的全过程进行管理。只有自觉地站在全系统的立场上实施管理，系统中的浪费才能减少，员工的积极性才能得以充分发挥，产品和服务的质量才能得到保证。这就是戴明及其他质量管理学家所倡导全面质量管理的基本思路。
让我们以一个例子来说明以系统观点来管理企业的重要性：
假定你是一家餐馆的经理，你的餐馆的菜单印刷精美，因而每月要支出一大笔印刷费。为了节约开支，你决定降低印刷标准，延长菜单的更新间隔。这样做也许每月可以节约4000元。你可以认为菜单无非是用以传递有关本餐馆所能供应的菜肴及其价格信息的媒介。餐桌上的菜单旧一些，菜单的纸张差一些，不会影响菜肴和服务的质量。然而你的节约措施在整个系统中可能还会有其他副作用。
首先，餐馆的服务员会由此认为他的衣着和外观也是无关紧要的，可以松弛一些。厨师说不定也会因而偷工减料。你的老顾客会感到餐馆的气氛不如以前了，因而来的不那么勤了。你的新顾客进来之后的第一印象就不好。虽然他们也许会留下来用餐，但是以后不再来了。说不定他们还会告诉自己的朋友，让他们也不上你的餐馆。除非你清醒过来并采取措施，事态可能还会更严重。所有这些都是由于你没有了解系统行为而在局部采取节约措施所造成的。
企业中的情况就是如此。每一件事总是以这种或那种方式影响其他事情，而且许多时候是始料不及的。有时候，管理人员也许没有意识到他们的决策对于系统的全部影响。但是系统的发展最终会把决策执行的所有后果暴露出来的。如果你有系统观点并将其贯彻到管理中，你的管理水平就会大大提高。事实上，全面质量管理中有许多事例证明在提高质量的同时降低成本是可能做到的。
我们在这里所举的餐馆的例子也许过于极端。但这个例子中所揭示的系统效应演绎了企业文化和质量文化的作用。
二、企业文化和质量文化
文化在这里定义为一个社区或组织的成员所共有的信念、价值观、看法、风俗和行为定势。我们将要讨论的质量文化是公司和顾客行为的驱动力。
图1 归纳了一种质量文化的来龙去脉：
图1 质量文化是可以由经理引导的， 要引导质量文化必须有系统观点并理解建立公司与顾客之间共同利益关系的重要性
一种好的质量文化来源于企业领导人的系统观点、他对于企业内部人文环境的改善和建立公司与顾客的共同利益关系所付出的努力。好的企业内部环境和为取悦顾客所进行的创造相结合就能形成一种有利于工艺的连续改进和文明生产的风气，进而导致顾客满意而且公司盈利增加。公司的盈利和发达同顾客的满意以及公司内部的健康的工作环境不是相互排斥而是相辅相成的。全面质量管理必须从质量文化做起。技术也好、标准也好，只有在好的质量文化下才是有效的。因此全面质量管理的成败主要在于企业是否建立了一个好的质量文化，这一点已经为国内外无数企业所证明。
人们的行为是人们的价值观的反映。价值观是人们关于是非、美丑、好坏的评判标准和道德规范的总和。价值观是文化的核心。企业的领导人在企业价值观的形成中起着主导作用。
三、质量文化的六种价值取向
成功的质量文化应当在六个方面建立正确的价值观：
1、我们是一家：公司、供应商和顾客；
2、平等待人；
3、坦诚沟通；
4、人人可以接触他们所需要的信息；
5、注重全过程；
6、成败并不重要，重要的是取得经验。 与上述价值取向相对立的是：
1、人人为自己；
2、上智下愚；
3、相互保密；
4、把信息集中在领导人手里，只在必要时与下级分享；
5、注重个别工作；
6、成功的一切都好；失败者不可容忍。
第一种价值取向：公司、顾客和供应商是一家
为了培育好的质量文化，首先要培育企业内部员工对于企业的认同感。企业领导人希望员工为企业努力工作，他必须使员工相信这个企业值得他们为之奋斗。第一种价值取向提醒每一个员工，公司不应当只关心自身的利益，而应当把供应商、顾客和员工的利益联系在一起考虑，它所做的决策应当是对三方同时有利的。在这样的文化中，企业内部的一切质量改进活动都会朝着有利于公司全局和顾客的方向去做。在公司内部每个员工都有其供应者和顾客：上一道工序是下一道工序的供应者，下一道工序是上一道工序的顾客。在公司内部提倡顾客、供应者和员工的利益协调就是提倡员工的团队精神。有了团队精神，许多质量问题就可以从根本上加以防止，也就是可以从会最终引起质量问题的第一个地方改进工作来防止质量问题的发生。在企业外部与供应商维持良好的合作关系，可以使供应商把你作为顾客，向你供给高质量的原材料和半成品。这样就为你向你的顾客提供高质量的产品创造了条件。而这种良好的合作关系是基于供应商和公司利益一致的认识上的。许多公司没有这种认识，他们把供应商作为讨价还价的对手而不是合作伙伴，期望用合同、检验、退货、索赔等手段来保证供应的质量。
把顾客也看作一家子。不仅仅是要保证向顾客提供的产品和服务的质量，而且是要把顾客的成功作为自己的成功。
一个企业家如何处理供应商和顾客的利益，他的员工是最先知道的。当员工知道自己的老板实际上是在牺牲顾客的利益而牟取私利，这个老板也就不可能获得员工的忠诚。要员工能忠于企业，首先头头得忠于企业。只有当头头能为员工着想，员工才能为企业和头头着想。
第二种价值取向：上级平等地对待下级
许多人都有这样的经历：在一个能鼓舞人心的上级领导下工作可以使人心情愉快。这样的上级使员工觉得自己是他的同事而不是部下。员工在他手下不用害怕报复而感到自由。在管理角色中，这样的上级能够体谅部下，使部下认为他是可依靠的。如果是这样，员工就会对工作有满足感，劳动生产率也会提高。与此相反，如果一个管理者经常想到的是对其部下显示权力，他可以使其部下无条件地机械地完成指定的工作而不去考虑该项工作的意义。在这种情况下，他自然也不能指望其部下充分发挥其才能。不幸的是，在我国的许多工业企业中，在这方面的质量文化正在从前者变成后者。上下级关系正在从同志关系蜕变成雇佣关系。而一个企业不能使员工充分发挥其能力在今天市场竞争中无疑是自我削弱竞争力。
领导就是服务，上级之所以存在是因为下级需要他们。树立这种观念是管理人员能够做到平等待人的思想基础。
一个好的质量文化中建立平等的上下级关系的重要性是容易被直觉所接受的，但这却是前文中所提出的第一个价值取向的自然延伸。这不是说企业中不需要让一些人担负起比另一些人更大的责任，也不是不能委派某个人监督一个由几个员工共同完成的过程。这里所涉及的是担负这些责任的态度和方式。所要强调的是公司中的每一个员工都是重要的，都为增加最终产品的价值做着自己的贡献。这就是说，公司中的全体员工，不论其职务高低，都应当在建立公司与顾客的共同利益关系方面越做越好。管理人员的工作应当是支持其下属的工作，而不是把下属当作由他控制的机器中的齿轮和螺丝钉。员工的合作精神将会成为他们行为的动力。
第三种价值取向：坦诚沟通是关键
几乎每个人都有在谈话中说的是一套，心里想的是另一套的时候。比如，当我们在耐心地向某个人解释一个问题时，也许我们的心里在想：“这个人怎么这么笨，我到底要向他解释多少遍？”当别人与你谈话时，表面上你是很客气地在听，其实心里一直在考虑下一句话怎么说。也许你有一个同事工作做得不好，但出于客气你什么也不说。所有的这些都是沟通障碍的例子。而沟通障碍常常是工作中产生误解的原因。
神入是沟通的重要前提。神入就是站在沟通对象的立场上思考问题。比如，设身处地地为公司的其他成员、顾客、供应商和社区着想。从他们的问题、能力和行为定势出发考虑一下，不要根据自己的个人的好恶简单地推测他人的行为。没有神入，一个人的沟通能力就会受到限制，甚至会把自己与他人隔离开来。在一个公司中，神入应当成为处理人际关系的准则。
在与顾客的关系中神入也是十分重要的。比如，有一个驾驶员开着一辆保险杠撞歪的面包车来到修车厂。他不只是要求把保险杠矫直而且要求整修得像没有发生过事故一样。修理工如果没有认真地与这位驾驶员交流，而按通常标准修理，把保险杠矫直了事，则驾驶员是不会满意的。如果修理人员认真地通过交谈理解了顾客的修理要求并按顾客要求修好了车，那这个修理厂等于为自己树立了一块广告牌：满意而去的顾客会把他的好的经历告诉他的朋友。
要做到神入必须学会倾听。有时候倾听别人的意见也不是一件容易的事。特别是别人用不同于你的观点告诉你自己的想法时，你也许会很自然地要去纠正他，说他是错的你是对的。这也无可厚非，但是问题在于有时人们往往会把自己的观念作为一个过滤器在交谈中过滤掉别人告诉他的与其意见相左的信息。作为一个管理者，当他听取员工或顾客的意见时，必须把脑子里的这个过滤器关掉。他必须站在与之对话的同事或顾客的立场上，鼓励对方坦诚地把自己的意见和想法谈出来。然后再去寻求符合双方共同利益的一致。企业领导人和各级干部是否有倾听别人意见的度量，也是一个企业中能否形成讲真话的风气的前提。只有大家都讲真话，沟通才是坦诚的。
第四个价值取向：每个人都能取得他所需要的信息
所有公司都采用金字塔型的组织方式。然而近年来的所有新的组织形式都集中在过程、项目和小组上。计算机网络出现之前，金字塔型的组织曾经对于信息传递起过很好的作用。在有计算机网络的条件下让人们直接调用信息来有效地开展工作已经是可以做到的了。当所有的员工都可以在计算机上很快查到自己工作中所需要了解的信息，为什么还要有中层干部专门编制和分发这些信息呢？一个企业中的销售、市场调研、订单、财务、交货等通常是由不同的人或部门完成。如果企业中的每个员工或班组知道自己的工作进程会对其他班组产生什么影响，也知道其他班组对自己有影响的工作进程，从而更好地相互配合，这个企业的竞争潜力就会大大提高。
公司的员工是根据他们所掌握的信息以及他们从这些信息中发现的自己所面临的形势来决定自己做什么的。信息不完全意味着决策更具冒险性，进而使公司和工艺更具有不确定性。许多不恰当的决策来源于没有足够的信息或者有信息而没利用。因此一个公司内部应当尽可能保持信息的畅通。信息畅通也是员工按系统观念行事的条件。试想如果公司的员工对于同一事物的了解程度有重大差异，他们怎么可能在这一事物上形成一致的看法？没有看法上的一致也就难以有行动上的自觉的一致。
不但直接与工艺和事件有关的信息需要畅通，间接相关的信息也是如此。销售需要知道备品的库存，仓库需要知道未来的订单。一个公司的活动就好像员工、机器、顾客和供应商在一起跳集体舞。这并不是说应当对所有员工都要按时提供他们可能有用的信息的报表，而是让员工在需要的时候可以获取他们所需的全部信息，使他们了解，哪些信息是现成的，他们有责任利用这些信息。
信息畅通作为一种企业文化是为了鼓励员工采用实在的完全的信息作决策，但是在企业所面临的决策中，不确定性始终是存在的，企业内部的信息畅通和交互网络（Internet）的采用可以降低这种不确定性。
第五种价值取向：注重过程
既然企业是员工执行从投入到产出的过程的系统，在企业内部注重过程也就不足为怪了。有一个企业，在开始有意识地建设质量文化之前，当你问一个工人在这个企业中干什么，他会告诉你，他是钳工或车工。引入了注重过程的质量文化之后，他会告诉你他是做发动机装配的或制造活塞的。后一种回答道出了这个工人对整个生产过程的贡献。整个发动机生产小组好像一支球队，工头是队长，工人是队员，每个人有自己独立的工作，但是每个人都应当与过程中的其他人配合，使整个过程最有效。注重过程就要不断地改进过程。质量管理工具是用以监测工艺效果和集体业绩的，而不是考核个别工人的工具。
质量有问题，不应当只追查某一个工人的责任，而应当着重追查工艺中的问题并加以解决。目前的不少企业的质量文化过于强调个人的成绩和过失。然而百分之九十五的问题是由过程偏差所造成的，惩办个人对于解决问题根本无济于事。用惩办个人的办法来保证质量会有两方面的弊病。频繁地更换工人只能是在原来有的过程中引入新的不确定因素，工艺问题不解决，质量仍是不能提高。另一个弊病是毒化企业内部的人文环境：有了问题不是去解决问题而是找替罪羊，人人都在担心自己成为替罪羊。
第六种价值取向：成败是次要的，重要的是取得经验
在现实生活中，以成败论英雄是常有的价值取向。但是在许多情况下，人们很难有把握说一件事必然成功。人们只能根据自己当时的经验、信息、理解和所预期会发生的某些事来尽力做好某一件事。如果事情如预期的那样发展，我们就会成功，如果事情的发展出乎意料，则我们就会失败。无论成功和失败，都只是企业经营长河中的一站，都应当总结经验。重要的是，企业的成功应当建立在一种使顾客也有利可图的关系上。在失败时，企业也必须维持与顾客的无利可图的关系。经验可以帮助我们判断这种关系的状况并使之繁荣昌盛。作为公司的经理或雇员，成功或失败反映了他们利用当时的能力为某个顾客群服务的好坏。其经验只是短期内有效。
为什么要把一时的成败抛在一边而把注意力集中在吸取经验上呢？因为这样可以把我们的经验放在最现实的位置上。比如，一个公司在一个地方的成功可以使之相信他也可以用同样的方法在其他地方取得成功。他们可以因此而自满。失败的种子也就播在他们的成功之中了。
任何成功的产品和劳务都可以使顾客从中学到正反两方面的经验并使顾客对生产者的期望提高。而与之分享市场的竞争者也会从中学到一些东西。如果这个成功的生产者不对成功的产品或劳务作改进或者用更好的产品或劳务去更新它，那么，他就为其他公司抢走其顾客打开了大门。因此，把成功看成是暂时的，把成功看成是可以帮助公司从顾客那里学到一些东西，了解他们的价值取向的有价值的尝试，则可以使成功的公司从中获得能使之更加成功的经验。成功也使该公司有更多的财务资源用以持续经营。
成功可以使人积累成功的经验，使人从成功走向更大的成功。但是这只能在成功者能够注意总结经验的前提下才有可能。如果有了几次成功就以为自己会无往而不胜，然后不管产品是否有吸引力都推向市场；如果因为已经赚了很多钱了，放松了对效率提高的努力，这样的企业就很容易被那些精明的企业所打败。
一个公司也可以从失败中取得教训。失败的教训和成功的经验一样是宝贵的。一个产品在市场上的失败的原因有时候并不在于产品实体本身而在于价格。当产品成本较高，生产商为了收回成本不得不把产品价格定在高位时，顾客可能认为产品的价值低于价格，而不愿意购买。在这种情况下这个生产企业必须采取措施使价格降低到顾客所能接受的水平，否则这个企业只能撤出这个市场。
每一个发生在你身边的事件都是学习如何用手头的资源使公司和顾客都有收益的机会。这不是说，有了成功不应当庆贺，有了失败不应当失望。而是庆贺或失望之后，要把注意力放在公司与顾客的关系上，增加产品对顾客的价值以及改善用以提供这些价值的所采用工艺。
生意场上没有常胜将军，在企业经验的长河中，任何一次经营的成功都只是暂时的。要想在企业经营的长河中保持不败，就必须使企业的全体员工把注意力放在如何为顾客越做越好上。只有这样才能保证企业和顾客共同受益。
四、质量文化的改进
企业的领导人对于企业文化的发展肩负着重要的责任。不管企业的领导人是否意识到，每一个企业都有自己的文化，而这种文化往往是企业领导人的价值观的反映。我们在上一节中推崇的质量文化能否在一个企业中得以推行，首先要看企业的领导人是否赞同这种文化，是否身体力行地去推行这种文化。如同人都有自己的面貌特征一样，好的质量文化在不同的企业也可以有不同的表现形式。每个企业有自己不同的情况，改进企业文化的途径和方法必须具体情况具体分析。以下所推荐的方法只能作为一种参考。
一个企业要把自己的企业文化建立在质量第一的价值观的基础上，首先企业的领导人必须看到这种文化转变的价值。然后把这种价值观贯彻到企业的政策和日常办事程序中去。其涉及范围应当包括诸如团队精神的提倡，沟通的门户开放政策以及通过公司例会向全体员工通报信息等。
作为企业文化改进的开端，首先要在有限的领域内作出姿态，比如，公司员工从上到下都在同一餐厅一起吃饭等。通过这些姿态使员工相信，领导的承诺是认真的，员工之间是相互依存的。然后用班组讨论的形式来使员工了解哪些行为是符合要提倡的价值观的，哪些是要限制的。在进行全面质量管理工具、沟通技能和班组管理培训时，企业领导人要积极参与，做班上的好学生或教师。在贯彻新的企业文化中要对在改善顾客关系、坦诚沟通和过程改进等方面作出贡献的人员进行奖励，奖励应以荣誉为主。把这些受表彰的事例改编成为故事并让其在员工中流传对于培育质量文化有重要的推动作用。50年代鞍钢老孟泰的故事曾经对培育勤俭节约的企业文化起过很好的推动作用。在企业争取改进自己的质量文化的过程中，发掘企业内部的典型事例会起到更好的效果。企业的文化特征还可以用一个标志来概括。比如，有的企业用鲑鱼作为自己企业文化的标志，寓意企业的员工像鲑鱼一样在市场竞争中力争上游，也提醒员工企业之间的竞争有如逆水行舟不进则退。
一个企业能否建立一个好的质量文化，实际上是企业是否真心实意地履行其承诺的问题。一个企业的领导人要显示自己履行承诺的决心就必须言行一致，即使做起来不很舒服也要做到。只要领导人坚持一个时期，合理的价值观和世界观指导行动就会在企业中成为一种标准的程序，不再因某个个人的行为而存亡。那时原来是由企业领导人创导起来的质量文化也会成为约束企业领导人的行为规范。
* 国家自然科学基金（79470077）资助项目