企业技术联盟的理论透视，本文主要内容关键词为：透视论文,理论论文,联盟论文,技术论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F273.1文献标识码：A文章编号：1671-7023（2003）05-0088-05
企业技术联盟是指两个或两个以上具有独立法人地位的企业联合致力于技术创新的行为。这个概念包括4层含义：（1）企业技术联盟不同于“产学研联合”或“官产学”联合；（2）同一企业内部各部门、各机构之间的技术开发合作不属于企业技术联盟；（3）企业技术联盟的合作内容包括人员资金、技术、仪器设备等；（4）企业技术联盟对联盟成员的未来发展具有战略意义。这就意味着，企业之间随机性、低层次的技术合作不属于企业技术联盟。显然，企业技术联盟具有一定的灵活性，强调技术开发资源的互补或加强，是一种新的技术开发系统的构建，一种特殊的生产和技术贸易形式。
20世纪80年代以来，发达国家企业技术联盟发展很快，企业之间研究开发协议、技术交流协定、购买协定大幅度上升。据英国学者C.Freeman和L.Soete的统计，有90％的企业技术联盟协议是在来自美、日、西欧的公司间达成的。从学科构成看，发达国家的企业技术联盟中，信息技术、生物技术和新材料技术领域的联盟发展最快。CATI数据库搜集了7000多例企业技术联盟协议，其中与信息技术相关的联盟有2700多例，与生物技术相关的联盟有1200多例，与新材料技术相关联盟有700多例。[1]
需要强调指出的是，许多著名的跨国公司之间都组建了不同形式的技术联盟。如美国莲花（Lotus）软件公司与Sun公司合作，成功开发了运行在Sun JavaStation网络计算机之上的Lotus eSuite WorkPlace软件；日本三菱电机公司与葡萄牙电信公司、德国航空航天公司、英国广播公司联合研制高清晰度图像移动通讯装置；苹果公司将“麦金托什”计算机优势和联机公司的软件结合在一起，以推动双方产品的销售；微软公司向苹果公司投入1.5亿美元，并将为苹果的Macintosh开发新版本的商业办公软件，苹果公司则捆绑微软的IE（Internet浏览软件），以作为Macintosh机默认浏览器；IBM与东芝、西门子合作，共同设计、制造DRAM芯片；三星电子公司与DNS公司合作开发半导体生产设备等。
企业技术联盟是一个复杂的技术、经济现象，有其深刻的历史必然性，蕴含着经济全球化和知识经济社会的丰富信息。这方面，实证研究发展很快，但理论研究还处于初始阶段。因此，有必要拓宽视野，在更广阔的理论背景下深化企业技术联盟的规律性认识。
一、解决资源稀缺性问题
许庆瑞等认为，企业战略必须有资源的保证，研究、发展与技术创新需要大量的资源。[2]广义而言，这些资源包括科技人员、发展信息、研究经费、经验技能、仪器设备、营销知识、原材料等。随着技术竞争加剧，对企业的资源投入提出了更高要求。具体说有四方面：一是要求资源的数量越来越多，二是对资源的质量要求越来越严格，三是强调资源之间的有机组合，四是及时满足对资源的需求。资源问题使企业陷入困境。一方面，技术竞争迫使企业要不断地投入资源；另一方面，企业不可能同时满足所有的资源需求。当然，企业不会因为资源“瓶颈”而放弃技术开发，走出困境之路是从外部获取资源。但是，外部环境充满不确定性，这就需要企业通过合作来管理环境，以解决获取资源的不确定性问题，以保证技术开发的顺利进行。
企业技术联盟通过契约形式有条件地使用所有成员的资源，解决了单一企业面临的某些资源稀缺性问题。例如，清华同方与SUN公司合作，同方将企业信息化及自主开发成功的系列软件应用到SUN公司的系统上，而SUN公司赠送同方10台Sun Ray 1设备，用于同方信息系统公司软件中心的产品开发和演示。
企业技术联盟通过企业之间的资源优势互补，解决了单一企业面临的资源质量问题。例如，广东慧讯公司与中科院直属的企业华建集团联盟，致力于大型应用软件开发，互联网技术的研究、应用、经营和标准化的软件产品。华建集团是我国最大的机器翻译系统技术研究中心，具有一流的软件开发技术力量，为世界IT业所瞩目。对慧讯公司来说，通过联盟，可以借助华建集团强大的技术资源开拓通讯软件新领域。对华建集团来说，可以借助慧讯公司成熟的营销网络进入市场。
企业技术联盟通过整合企业资源，解决了单一企业面临的资源构成缺失问题。例如，华为公司和科大讯飞公司联盟，华为将在科大讯飞提供的语音平台上进行有关CTI应用领域的设备和系统开发。华为是中国最具实力的通讯和设备供应商，在CTI领域居国内领先地位。但科大讯飞是国家以语音技术为主要研究方向的863计划产业化基地，在中文语音技术方面，基础研究时间最长，历次测评成绩最好，专业人才最多。华为与科大讯飞联盟，将华为的CTI技术资源和科大讯飞的语音技术资源整合，形成了新的资源优势。
另外，中小企业通过与跨国公司组建技术联盟，可以借助跨国公司的强大的资源配置能力，从事开发活动。如南京联创系统集成股份有限公司与NCR公司合作，共建电信数据仓库；深圳黎明电脑网络有限公司与IBM中国有限公司合作，研究“黎明综合信息服务平台”未来的先进性、普及性、扩展性、稳定性及信息终端的多元性；深圳迪科信息技术有限责任公司与上海贝尔有限公司合作，开发宽带多媒体信息技术及数字视频系列产品。
二、降低开发成本、实现价值系统增值
价值工程（Value Engineering）是20世纪40年代后期产生的一门新兴管理技术。价值工程追求最低的生命周期成本，可靠地实现必要功能，以提高产品或作业的价值。在价值工程中，产品的寿命周期成本包括生产成本和使用成本。生产成本指产品的研究开发、设计试制，以及制造费用。使用成本指用户在产品运输、安装、调试、管理、维修、耗能等方面支付的费用。研究开发、设计试制是技术创新的主要内容，其间需要强大的技术开发团队和充足的经费保证。由于存在技术风险，以及企业之间综合实力的差异，因此，单一企业就面临自行开发或合作开发的选择问题。无疑地，这里的选择标准是最小风险和最小开发成本。从技术角度，企业技术联盟强化了技术优势，降低了开发风险。从价值角度，企业技术联盟将单一企业的开发工作外移给联盟伙伴，从而降低了开发成本。例如，摩托罗拉与实达集团共同组建“联合通信实验室”，研制卡式及外置式ADSL调制解调器、路由器等新产品。对实达集团来说，通过与摩托罗拉的技术联盟，可以实现低风险、低成本的产品开发，更好地发挥了自己在通信产品设计和市场销售方面的优势，加强在国内电子信息产业的地位，走向国际市场。
企业降低产品的使用成本，充分顾及用户的利益，获得了社会的节约。显然，产品会受到用户欢迎，扩大了市场份额。通过企业技术联盟，有助于开发安装容易、调试简单、维修方便、耗能小的新产品，或联盟成员之间售后服务网络共用，从而降低了产品的使用成本。
根据价值链理论，可以把产品开发、中试、生产、销售看成相互联系、相互影响的增值活动，其总和构成了价值系统。每一环节均属于价值系统的价值链，价值链前端将影响后端的增值和价值实现。对具体企业而言，在产品开发、中试、生产、销售环节中总会存在相对“瓶颈”，即薄弱环节。企业可通过技术联盟，借助其他企业的力量克服“瓶颈”，最大限度地创造价值。如小天鹅公司与摩托罗拉、香港南科电子有限公司共建研究中心，开发新一代智能型、节能型的环保家用洗衣机、洗碗机、工业洗衣机、冰箱、干衣机等家用电器。虽然小天鹅公司在技术人才和家用电器的生产、销售方面是强项，但在最新技术、关键测试设备、最新单片机及应用信息方面是弱项。这就限制了小天鹅公司的新产品开发能力，影响了中试、生产、销售环节的潜在价值创造。技术联盟帮助小天鹅公司克服了价值链“瓶颈”，实现了价值系统的整体增值。
三、联盟条件：组织费用大于交易费用
新制度经济学认为，在市场经济中，利用价格机制是有成本的。通过价格机制组织生产的最明显成本，就是所有发现相对价格的工作，市场上每一次交易，都要进行谈判、协商、签约，都要消耗时间和精力，即要付出成本或费用，这就是交易费用。按科斯的观点，企业是作为价格机制的替代物出现的。在企业内部，市场交换被取消了，企业家替代了拥有交换行为的复杂市场机构。企业虽没有使契约消失，但毕竟大为减少，企业协调生产所花费的成本，低于市场交易费用。
可以用交易费用理论研究企业技术创新。如果企业单独从事新产品、新技术开发，则不支付对外的谈判、协商、签约等交易费用，但要支付协调开发活动的成本。企业规模越大，支付的交易费用就越少，同时企业内部协调开发活动的组织成本和失误（即组织费用）越大。这样，企业在开发活动中，如果通过市场来完成，如委托开发、购买专利等，则要付出交易费用。如果每一项开发活动都在企业内部完成，虽可节约交易费用，但要导致企业开发部门的扩大，最终使整个企业的组织费用增加。显然，对开发活动，企业随时都面临选择。当组织费用小于交易费用时，企业愿意选择在组织内部开发；当组织费用大于交易费用时，企业就不愿意单独开发。企业适度规模的均衡条件是，当最后一项开发活动导致企业扩大，这时的组织费用等于可能节约的交易费用，即“边际组织费用=边际交易费用”。这个均衡条件就是企业“内部开发”模式的边界条件。
随着经济全球化，世贸游戏规则得到越来越多国家的认可，国家之间的市场准入条件降低；同时，交通和信息技术的发展，特别是国际互联网络方便了交往，把世界缩小成“地球村”，这就极大地降低了企业之间合作开发的交易费用。而企业内部开发面临组织费用增加的趋势（如技术人力资源成本越来越高），于是就导致了“边际组织费用=边际交易费用”均衡点的向内移动，即企业“内部开发”模式的边界范围缩小了。换言之，选择企业技术联盟这一“外部开发”模式的企业增加了。这就可以解释，企业技术联盟发展与经济全球化进程同步。
四、实现基本竞争战略的预期目标
传统企业战略理论源于对环境的分析和对市场产品的研究，其中影响较大的战略理论有战略设计理论、战略计划理论、战略认知理论、战略学习理论、战略权力理论、战略文化理论、战略环境理论等。20世纪80年代，波特（M.E.Porter）提出了竞争战略理论，归纳、总结出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。
竞争战略的实施包括五个方面，即产品和营销、生产操作、工程和设计、研究与开发、人力资源—组织和控制。其中，不同的基本竞争战略有不同的实施内容。例如，成本领先战略是以低成本优势去扩大市场份额；差异化战略是以产品的差异优势进行市场竞争；集中战略是在特定消费群体认可的产品价值和产品之间进行选择，战略目标是保持特定细分市场的优势。
在竞争战略的实施内容中，除了“人力资源—组织和控制”外，其余均与技术有关。如产品标准化、产品的价格—成本差额、大批量生产、柔性生产、产品设计、过程创新或产品创新、产品生命周期等。这意味着，竞争战略的实施可转化为对技术创新的具体要求，竞争战略和技术创新是既有交叉、又相对独立的。可以这样理解，竞争战略提出目标，如低成本或差异化，目标的实现则通过技术创新。
在经济全球化的条件下，企业技术联盟可以更好地推进技术创新，实现基本竞争战略的预期目标。
在成本领先战略中，企业技术联盟可以使联盟企业的产品标准化，共用企业之间售后技术维修体系，加强产品设计力量、合作创新等。这些都可以大幅度降低成本，使产品在市场上具有低价格的竞争优势。例如，联想集成公司与美国SUN公司共同组建SME.COM Center——中小企业解决方案技术中心。中心将提供SUN Ultra SPARC硬件平台，以及在此平台基础上的Solaris操作环境和Java开发环境，使用户了解在Solaris系统上开发应用的方法，以较低的成本在SUN工作站展开他们的业务，或将原运行在其他平台上的应用移植到Solaris平台上。这次联想集成与SUN公司的技术联盟，着眼于利用SUN工作站，以成本领先战略抢占中国中小企业办公自动化和业务系统自动化设备市场。
在差异化战略中，企业技术联盟可以加快新产品的开发速度，形成品牌；可以通过产品特有的技术含量优势，形成和提高其他竞争对手的市场进入障碍等。例如，AT＆T和Nokia合作，共同开发一种新手机。这种手机具有高速Internet接入、可视会议、音乐等功能和其他下一代特性。显然，与现有手机产品相比，新手机的差异性表现为多功能。AT＆T和Nokia的技术联盟，是为了实施差异化战略。
由于集中战略可以分解为成本领先战略和差异化战略，企业技术联盟的作用这里不予讨论，以免重复。
五、增强技术能力
1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈梅尔（G.Hamel）发表论文《企业核心能力》，指出企业竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。核心竞争力是“组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。普拉哈拉德和哈梅尔还提出鉴别企业核心竞争力的三条标准，即必须超比例地提供顾客能觉察出的价值；必须具有独特竞争性；具备打入新产品市场的基础。
核心竞争力包含技术能力和组织管理能力，即企业拥有的专门知识、独特的产品与技术，以及知识管理的策略与手段。
技术能力是企业开发、应用新技术的能力，决定了企业技术创新的规模、水平和方向。技术能力是通过获得、选择、应用、改进技术以及技术学习过程形成、积累起来的。技术能力的增强可分为两类：一是内部增强，即依靠企业内部长期培育、积累，逐渐发展；二是外部增强，即主要通过与其他企业合作，将其生产技能、开发经验、新产品或新工艺转移、内化，融合成企业的技术能力。
当代技术发展迅速，技术竞争加剧，技术开发的国际化，不断涌现的新技术、新工艺、新的替代产品，使得企业的技术能力变得极不确定，随时面临相对弱化的威胁。企业要维系具有竞争优势的技术能力，必须不断学习、积累。内部增强企业的技术能力，虽然自主性强，易控制，但周期长，成本高，难以适应竞争；外部增强主要靠合作，不易控制，但周期短，成本低，效果明显。20世纪90年代以来，企业技术联盟的蓬勃兴起，充分反映了企业通过合作来增强技术能力的选择意愿。
企业技术联盟增强技术能力表现在四个方面：一是通过转让，企业获得专利许可和技术设备。如恒基伟业与微软联盟，获得新的Windows CE3.0嵌入式操作系统。二是通过技术产品营销服务，企业获得新产品和新技术信息，如清华紫光与ACTion公司合作，独家代理ACTion的全线产品，以此获得国际先进的专业图档电子化管理信息。三是为合作伙伴生产新产品，掌握新产品的生产技术，如西安长岭公司与日本的冰箱技术联盟。四是通过合作开发，获得技术管理知识。如浙江丰利粉碎设备有限公司与德国霍伯尔工程公司合作，联合开发具有国际先进水平的粉碎机系列产品。为此，霍伯尔工程公司将派专家进驻丰利公司，运用HOBER技术，对工艺、技术、生产等全过程进行指导。
六、特殊的战略联盟
20世纪70年代以来，发达国家企业对组织结构开始进行调整，出现了网络性组织（net form）。从企业内部看，网络性企业是由若干独立的、彼此有一定联系的经营单元组成的网络，网络成员之间形成比较松散的联盟关系，企业组织的活力和发展前景也主要取决于这些经营单位及其建立的各种关系。从企业外部看，网络性组织是企业通过各种形式的合作，建立战略联盟关系，使企业自身成为企业外部网络的一个组成部分。
战略联盟是企业外部网络化基础。按陈佳贵等的解释，战略联盟是指两个或两个以上的企业“出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织”[3]。战略联盟具有组织松散性、行为战略性、合作平等性、范围广泛性、管理复杂性等特征。战略联盟的功能是实现战略目标、提升竞争力、开拓世界市场、获得规模经济、促进研究与开发、降低经营风险、防止恶性竞争。战略联盟可分为生产联盟、营销联盟、服务联盟等。
企业技术联盟是战略联盟的一种。和其他战略联盟相比，企业技术联盟强调通过技术竞争来开拓市场。例如，TCL国际控股有限公司为了应付国内家电市场的激烈竞争，与微软结成技术联盟，在微软开发的“微纳斯电脑”软件平台上生产“TCL精彩王牌”信息家电。“TCL精彩王牌”具有电脑、网上浏览、游戏机、卡拉OK和VCD的功能，是TCL预期的21世纪中国家电市场的优势产品。
企业技术联盟具有整体社会效益。在技术联盟内，通过合作开发，可避免重复开发、重复投资，有效节约了社会的技术研究资源；企业通过技术联盟，彼此学习技术知识、经验和技能，加快了技术成果的社会扩散；同时，技术联盟通过企业之间的优势互补、“协同效应”，提高了开发效率，推动了社会的技术进步。