员工变革承诺研究：概念、测量、诱因及效果，本文主要内容关键词为：诱因论文,测量论文,概念论文,员工论文,效果论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：B84 文献标识码：A 文章编号：1001－4608(2012)06－0103－07
在以往研究中，组织变革的研究多是从宏观的角度出发，包括组织变革的社会背景、组织变革的战略实施等，缺少从员工个体的角度来探讨组织变革。因此，有关员工对组织变革反应的研究相对较少，即使有也主要集中在员工对组织变革的抵抗(resistance)方面。实际上，员工对组织变革的认同或支持是影响组织变革的关键因素，员工是组织变革的最终执行者，组织变革的成功需要组织中全体员工在行为和态度上予以支持。
伴随着“以人为本”的管理理念和积极组织行为学(positive organizational behavior)的发展，员工在组织变革过程中的重要性逐渐引起了重视，而员工对组织变革是否产生承诺，是否对组织变革产生积极性和支持性行为是成功的组织变革和失败的组织变革之间最明显的差异。因此，组织要想成功地实施变革，关键要培养和提升员工对变革的承诺，促使员工尽最大努力支持组织变革。在Meyer & Alien(1991)组织承诺研究基础上，Herscovitch & Meyer(2002)对员工承诺的对象进行扩展，将员工对组织变革的承诺纳入到组织承诺的模型中，提出了员工变革承诺(commitment to change)的概念。
一、变革承诺的概念、结构与测量
变革承诺是在组织变革和组织承诺的理论基础上提出的。在组织行为学领域，一般认为组织承诺包括情感承诺、继续承诺和规范承诺三个方面(Meyer & Allen,1991)。后来，Meyer和Herscovitch(2001)在已有研究的基础上提出了组织承诺的通用模型，他们认为员工承诺的对象不仅局限于组织，还可以扩展到其他方面，如组织部门、上级主管或者组织特定的活动等，这就为变革承诺的提出提供了理论基础。同时，随着对组织变革研究的深入，员工在组织变革中的态度和反应逐渐引起了学者们的关注。作为组织变革的主体之一，员工对于变革所持有的态度对组织变革的成功有重要影响。基于此，Herscovitch和Meyer(2002)提出了变革承诺的概念，以更清晰、准确地评估员工对组织变革的反应或态度。
Herscovitch & Meyer(2002)认为，变革承诺是一种能够促使员工付出组织成功实施变革所需要的特定心理与行为的一种力量或心理状态。与其他相似概念如变革准备(readiness for change)和变革接受性(openness to change)等不同，员工变革承诺是愿意为组织变革付出努力的主动意愿和动机，也是愿意为组织变革付出努力的积极主动的行为意愿。因此，员工变革承诺不仅是对组织变革的一种有利的个体倾向性，而且在程度上远比不抵制变革或不消极对待变革更为积极。此外，Herold & Fedor等(2008)认为，变革承诺不仅是一种对变革的积极态度，还包括为组织变革而付出的支持行为，如员工与组织变革之间的心理联结或心理依附、支持变革的意愿和为成功实施变革而付出努力的主动要求，这种对组织变革的积极态度可能通过组织层面的变量或者个体变量进而影响到组织变革的效果。
按照Meyer & Allen提出的组织承诺三因素理论，员工变革承诺包含三个成分：即(1)情感变革承诺(affective commitment to change)、持续变革承诺(continuance commitment to change)、规范变革承诺(normative commitment to change)。这三个成分实际反映了员工对组织变革的三种不同心理支持水平，持续变革承诺反映了员工为了避免自身的利益损害而不得不支持组织变革，是最低程度的变革支持，也是员工为了维持在组织中的状态而被动对组织变革的支持；情感变革承诺反映了员工支持组织变革的期望和意愿，是中等程度的支持，如认可组织变革的价值，认为变革有助于组织发展等；规范变革承诺反映了员工对组织变革支持内化的责任和使命感，是最高水平的变革支持，如员工认为支持组织变革是自身的职责等。对变革承诺维度的划分在其后续的研究中也得到证实，变革承诺的三个成分是相互独立的结构，并且与组织承诺的三个成分不同。组织推进变革的措施，如员工培训、员工参与和授权等措施有助于增强员工的情感变革承诺；而当员工认为组织变革符合组织对员工应履行的义务、组织和员工能从组织变革中获得互惠时，员工的规范变革承诺较高；当组织奖励支持变革的行为和惩罚消极应对变革的员工时，员工的持续变革承诺较高。上述三种变革承诺均能使员工对组织变革提供支持，所以员工向组织变革提供的支持可以是出于员工愿望、组织压力，也可以是员工自身内化的规范等。在尚未发生变革的组织中，员工的变革承诺则是一种期待或者可能的状态，反映了员工对组织可能发生变革的态度。
目前，人们对变革承诺的结构还存在争议，主要焦点在变革承诺的结构是单维还是多维。但是这些观点一般都认为变革承诺是一种情感和认知状态。
对变革承诺结构的确立，是对其进行测量的基础和前提。三维度结构是变革承诺研究中比较认可的模型。Herscovitch & Meyer(2002)以医院护士为研究对象，编制了变革承诺问卷。研究结果表明，情感变革承诺、持续变革承诺和规范变革承诺是相互独立的，并且它们与组织承诺中的情感承诺、持续承诺和规范承诺不同。这就使得变革承诺在理论和实践上获得了独立，并与其他相似概念区别开来。
三、员工变革承诺影响因素
影响员工变革承诺的因素可以归纳为两个层面：个体层面和组织层面。其中，个体层面主要涉及到员工的个体特征，比如年龄、控制点、变革效能感等。组织层面主要涉及到组织变革的实施过程、组织变革对员工带来的影响、领导方式和组织的变革管理等。
(一)员工个体层面因素对变革承诺的影响
员工个体层面的因素首先是控制点(locus of control)，控制点反映了个体对环境的控制能力，在与变革承诺的关系中显得特别重要。Jingqiu Chen & Lei Wang(2007)以服务业员工为被试，探讨了个体控制点与变革承诺之间的关系。结果表明控制点对变革承诺有显著的预测作用。具体而言，内控型的员工其情感与规范变革承诺水平较高，外控型的员工其持续变革承诺较高。这主要是由于内控型员工认为其对环境拥有控制能力，因而能够感知到对变革的控制，同时，他们对变革的支持超过了组织所要求的程度，并且为了维持其对环境控制能力的认知协调性，情感变革承诺相对较高。实际上，内控型员工对变革的支持并非因为对不支持变革而付出代价的恐惧而产生的，其持续变革承诺较低。外控型的员工因为对未能支持变革所付出代价的恐惧，具有较高的持续变革承诺。对于规范变革承诺，因为其基于对组织变革的义务和责任，这种责任心已经内化。内控型的员工认为其有责任和义务来支持变革，因而有较高的规范变革承诺。因此，对于内控型员工，要提高其情感变革承诺，需要促使员工积极参与变革，与员工分享变革的价值；要提高其规范变革承诺，管理者则需促使内控型员工认识到变革对员工和组织双方的互惠互利。另外，通过奖惩措施也可以提高外控型员工的持续变革承诺。
其次，性别和年龄对员工变革承诺存在显著影响。研究表明，在性别对员工变革承诺的影响上，男性员工比女性员工更容易抵制变革，具有较低的变革承诺(Vakola & Nikolaou,2005)，但具体原因还有待进一步研究。年龄对变革承诺的影响较为复杂，传统的观点认为年龄较大的员工可能会阻抗变革，具有较低的变革承诺。但在管理实践中，由于年龄较大的员工随着工作经验的增加，组织给他们提供了更多的资源和弹性来适应变革，他们可能具有较高的变革承诺。Kanfer & Ackerman(2004)认为，随着年龄的增加，人们的流体智力逐渐下降，使得年老的员工学习新技能和处理新信息变得困难，并且对经验的开放性随年龄的增加而下降，使得年老员工的变革承诺较低。因此，年龄对于变革承诺的影响可能受到员工层面或组织层面调节变量的影响，需要未来研究深入探讨相关调节变量以及其影响机制。
此外，员工个体的变革效能对其变革承诺也存在影响。Herold等人(2008)的研究表明，员工变革效能对变革承诺有显著的积极影响，这是因为，具有较高自我效能的员工，变革对其产生的压力较小，具有较少威胁性。而那些认为自己有能力应对变革的员工在一定程度上能够恰当地能应付组织变革所带来的消极影响，因此，具有较高的变革承诺。相反，较低变革效能的员工变革承诺也相应较低。
(二)组织层面变量对变革承诺的影响
首先，组织变革是员工变革承诺的重要影响因素。变革实施过程的公正性对组织变革的成功有重要影响。Fedor等人(2006)研究发现，员工对变革公正的知觉与变革承诺存在正相关。个体对变革结果的积极判断也能增强员工的变革承诺，这是因为员工对组织变革的态度受变革本身的影响。研究还发现，员工变革承诺受到组织变革对工作团队造成后果的影响，受到变革的影响范围和变革对个体工作的影响。一般而言，组织变革对员工带来的后果包括：(1)变革对员工不断提出新的工作要求，角色冲突和不确定性增加；(2)控制感丧失，员工对组织未来的不确定性增加，在应对工作提出的新要求时产生恐惧感；(3)难以解决工作中遇到的问题而引起焦虑感；(4)使个体与组织之间的心理契约减弱甚至消失。
组织变革效果对员工变革承诺也存在一定程度的影响。这是因为变革所带来的有利结果能够增强员工的变革承诺，变革带来的不利后果导致员工抵制变革。Fedor等人(2006)研究发现，在变革给员工和工作团队带来积极影响时，变革承诺水平较高。而当变革对组织成员没有带来利益时，员工的变革承诺最低。但是在研究中他们发现另一个问题，即对团队有利的变革，员工不一定能同样知觉为对自己有利，其原因可能与组织利益分配的公正性和绩效评估的方式有关。
第二，领导者在组织变革实施过程中具有重要作用。Groves(2005)对魅力型领导的研究表明，员工对领导是否为魅力型领导的评价与其变革承诺有显著的正相关。此外，由于组织变革影响领导方式的有效性，变革型领导在变革过程中具有较好的效果，与情感变革承诺有较高的正相关，这是因为变革型领导主要是基于动机理论中的自我概念，能够提高员工绩效，增强员工对组织价值观的认同和内化(Rubin,Munz,& Bommer,2005)，这些效果也与情感变革承诺增强员工对组织的认同和依附的作用相似。但对于领导在员工变革承诺的作用，研究者也存在不同的结论。其中，变革型领导和交易型领导被认为是对组织变革起较大作用的两种领导方式。Conway & Monks(2008)的研究表明，交易型领导对情感变革承诺具有负向影响，而变革型领导对变革承诺没有显著影响。究其原因，可能是因为交易型领导在提高员工变革承诺上效果不显著，而变革型领导更多的与公正、信任和工作安全感相联系。变革型领导与员工变革承诺之间没有显著的相关，可能是因为被试(护士)的取样问题。
第三，组织变革管理对员工变革承诺的影响受到员工归因方式的调节。组织采取不同的变革管理活动，因员工的解释和归因不同，可能得到不同的结果。通常而言，组织变革管理可分为四种：(1)惩罚策略，指组织对不服从变革的员工进行批评和惩罚；(2)合法化，宣称变革与组织政策、规范一致，获得变革的权威性和合法性，促使变革的“名正言顺”；(3)咨询策略，指组织征求员工的意见，在实施变革的过程中寻求员工的帮助；(4)逢迎策略，指管理者为获取员工对变革的支持而对员工采取赞扬和奉承的方法。但变革管理活动与变革承诺之间的关系受领导—成员交换关系(Leader-Member Exchange)的调节。对惩罚策略和和员工变革承诺的关系而言，在较低的LMX下，惩罚策略与员工变革承诺是负相关，而在较高的LMX下，惩罚策略与员工变革承诺之间没有发现显著关系。对于合法化策略与变革承诺之间的关系也与惩罚策略类似。在较低LMX情况下，变革管理与员工变革承诺有负相关；而较高LMX的员工，变革管理与变革承诺之间没有发现显著相关。领导成员交换对咨询策略和员工变革承诺的调节作用不显著，但研究发现，咨询策略与员工变革承诺之间有显著的正相关。在员工不信任领导的情况下，咨询策略难以起到积极的作用(Mayer & Gravin,2005)。对于逢迎策略，当LMX水平较高时，逢迎策略与员工变革承诺之间有正相关；而当LMX较低时，逢迎策略与员工变革承诺之间是负相关。对于这四种策略，管理者使用最多的是咨询策略，而惩罚策略则最少使用(Furst & Cable,2008)。由于良好的领导成员关系有助于员工对变革管理活动的积极解释，从而有助于员工变革承诺的提高。因此，对组织而言，可以根据领导成员交换关系的不同水平采取相应的变革管理措施。
第四，领导类型与变革管理的交互作用。Herold,Fedor & Caldwell(2008)探讨了变革型领导和变革管理与员工变革承诺的关系。结果发现，变革型领导与变革承诺的相关高于变革管理与变革承诺的相关，尤其是当变革对个体带来较大影响时，这种差异表现得更为强烈。但是当员工认为领导不是变革型领导时，领导者良好的变革管理也能够增强员工的变革承诺，从而起到补偿作用，即变革管理在领导类型和员工变革承诺之间起到一定的调节作用。考虑到组织变革对员工工作的影响程度和变革管理的作用后，变革型领导与员工变革承诺的关系变得复杂。当组织变革对员工的工作产生较低影响时，在变革管理较差的情况下，变革型领导与变革承诺有正相关。而在变革管理良好的情况下，变革型领导与员工的变革承诺没有显著相关。而在组织变革对员工的工作产生较大的影响时，不论变革管理优劣，变革型领导与员工的变革承诺有显著的正相关，而在变革管理较差的时候，这种相关更为明显。因为员工此时难以应对组织变革的影响，需要求助于领导，所以变革型领导的作用更为显著。
第五，员工的变革承诺受环境因素的影响。由于员工对组织变革的承诺代表了他们对组织变革的心理认同，Herold等人在探索组织环境与变革承诺的关系时发现，当组织进行变革的同时还发生着其他变革，这些变革对员工变革效能和变革承诺之间的关系起到调节作用。
此外，组织与员工之间的沟通对员工变革承诺也存在显著的影响。Chawla & Kelloway(2004)研究发现，变革过程中良好的沟通有利于提高员工的变革承诺，其中，组织的交流沟通对情感变革承诺存在显著的正向影响，组织奖励与员工的变革承诺存在显著的正相关。由于沟通的本质是意义的传递和理解，通过沟通，员工对组织变革的动因、结果以及组织可能对员工提供的帮助措施有清晰的理解，降低了员工对组织变革结果的不确定性和恐惧感，从而降低员工对变革的阻抗，增强其变革承诺。因此，可以看出，有时候组织中的沟通所起的作用可能比组织的奖励的效果更好(Goodman & Truss,2004)。
四、员工变革承诺的影响效果
变革承诺的影响效果主要表现在对组织变革的反应上。员工对组织变革的反应可以分为五种，即分别为主动阻抗、消极阻抗、顺从、合作和拥护。主动阻抗是指员工对组织变革的强烈抵抗，竭尽全力来阻止组织变革的实施。消极阻抗指员工采取一种隐蔽复杂的行为阻挠组织变革的实施。顺从指员工对组织变革表现出的较少的勉强的支持行为。合作指员工对组织变革做出努力，领悟变革的精神和实质，并能够为组织变革做出一定的个人牺牲。拥护指员工对组织变革表现出极大的热情，对组织变革付出的努力远大于组织的要求，并说服他人支持变革，愿意为变革做出较大的个人牺牲。
员工变革承诺对员工面临组织变革时的反应有不同的影响。Herscovitch & Meyer(2002)以护士为对象研究结果表明，变革承诺的三个因素与顺从有显著的正相关，而情感变革承诺和规范变革承诺与合作和拥护有显著的正相关，情感变革承诺和规范变革承诺高的员工会更好地与他人合作，为了变革成功更愿意努力完成任务，甚至说服其他员工支持变革，但持续变革承诺与变革支持行为没有显著相关，情感变革承诺和规范变革承诺对变革支持的预测力大于持续变革承诺对变革支持的预测力。Chawla & Kelloway(2004)研究表明，员工对组织变革的阻抗态度持续时间较长，甚至在组织变革结束后还能持续一年的时间，有较强的稳定性，而变革承诺持续的持续时间较短，稳定性较差。
此外，Meyer等人(2007)研究发现，变革承诺在促使员工达到组织对变革的基本要求之外，还付出更多努力来支持组织变革。变革承诺较高的员工对组织变革的投入较多，使员工产生对组织变革的责任感。即使是付出个人牺牲，如工作延时或加班和学习新的工作技能等，员工对组织变革的支持度依然较高。而那些变革承诺较低的员工仅仅会履行组织对变革的基本要求，并且是基于履行与不履行之间的损益权衡。他们在研究中还发现，员工变革承诺对组织变革支持的解释率大于组织承诺的解释率，这可能是因为变革承诺是直接针对于组织变革的，其所产生的直接效果即为影响员工对组织变革的支持态度与行为，而组织承诺更多的是针对组织公民行为。
五、变革承诺研究的反思及未来走向
变革承诺是在Meyer & Herscovitch(2001)承诺模型基础上进行的扩展，也是员工承诺研究的新进展。变革承诺概念的提出有利于管理者在组织变革中了解员工的态度，进而促进组织变革过程和员工职业生涯发展。在组织变革日益普遍和频繁的环境中，对员工变革承诺的研究具有重要的意义。组织希望员工尽可能支持变革，对变革有最少的抵触和犬儒主义(organizational cynicism)，尽量降低变革对组织承诺造成的消极影响，降低员工的离职率和提升组织士气。由于员工对变革的态度极为复杂，变革承诺的出现提供了一种更为全面的理论框架来探讨员工的变革态度。在提出变革承诺的概念前，人们用员工对变革的反应或态度来描述员工对组织变革的心理状态，这是较为模糊的概念，难以进行精确的操作和测量。变革承诺概念的提出，对员工变革的态度进行了凝练，改善关于员工变革反应的认识和研究，是组织变革研究中的一个里程碑。
根据文献分析，在已有员工变革承诺研究中，主要存在以下不足。首先，在员工变革承诺的问卷调查中，有些组织问卷回复率较低，较低的回复率在一定程度上反映的不仅是简单的问卷回收效果，也可能反映了员工对组织变革的不同态度。通常情况下，员工对组织变革持积极态度的，员工都希望组织能够朝向较好的方向发展。但是一旦组织实施变革，常常会遇到很多障碍，如公开反对、消极怠工等。如果调查的员工对组织变革持有抵制态度，那么他们就倾向于拒绝回答问卷，甚至故意错误回答，结果造成问卷无效。而事实上，问卷的低回复率反映出的员工对变革的抵制，可能远比在变革承诺问卷上较低得分所反映的变革抵制严重得多。其次，由于组织变革是一个持续的、变化的动态过程，它受到员工的职业认同、心理承受力和行为习惯等因素的影响。因此，员工变革承诺也是一个动态变化的过程。由于静态的、横向的问卷调查研究方法难以对员工变革承诺的发展变化过程进行完整的描述，而以一次测量的结果来反映整体的情况，难免有失偏颇。第三，从以往变革承诺的研究成果看，个体层面和组织层面的变量对员工变革承诺的影响存在较大分歧。这表明目前对于变革承诺的研究还处于初始的阶段，研究层次和理论建构都有待提高，对于影响机制过程中的变量仍有待挖掘。
因此，未来有关员工变革承诺的研究需要关注以下方面：
第一，样本选取的多元化。已有的变革承诺研究多数是基于医护人员和学校教师，采用问卷调查的方法探讨他们对组织变革的态度和行为表现。事实上，由于组织性质和工作性质差异，不同组织的员工对组织变革的认同或抵触是存在差异的。比如制造业的员工和学校教师，前者由于组织变革更多地涉及到技术革新或流程改造，而后者的组织变革可能更多地涉及到信息沟通或岗位职责。因此，未来变革承诺的研究在选择研究对象时应尽可能多元化，重点选取那些正在进行变革或即将进行变革的组织进行研究，这样才能够更准确地洞察员工组织变革承诺的影响机制，包括中介变量(如自我效能感、心理契约)或调节变量(如组织文化氛围、员工个性等)等，以构建系统、完善的变革承诺理论模型。此外，由于不同的组织变革涉及的内容和氛围不同，这些因素都会影响员工的变革承诺水平，从数据分析的角度看，后续研究应采用多层线性模型(hierarchical linear model)技术将组织层面变异和个体层面变异分离，以更准确地反映变革对员工的影响。
第二，研究流程的严谨性。如前所述，员工变革承诺是一个动态的过程，员工的心理和行为在变革前、变革中和变革后会表现出显著的差异。因此，静态的、横向的问卷调查研究方法难以对员工变革承诺的发展变化历程做出系统、完整的描述，而采用时间序列分析或者多层线形模型追踪技术等动态数据处理方法深入探讨员工变革承诺的变化过程可能是比较理想的途径。这样既能够进一步了解员工变革承诺的动态演化过程，也可以发现静态问卷法难以查明的问题(刘红云，张雷，2007)。要摆脱对横向问卷调查法的依赖，未来研究还可以采用情境模拟实验或现场准实验的方法，控制无关变量，通过操作或改革组织变革的过程以有效地探讨员工变革承诺的不同影响因素或员工对待变革的认知水平变化。
第三，关注员工个体特征对变革承诺的影响。个体的心理和行为对组织变革的成功有决定性的作用，未来的研究应该进一步关注员工个体特征对变革承诺的影响，比如个体经验的开放性、自我效能感等，这些个体特征有助于个体正确面对或合理接纳组织变革的实施，从而使员工适应组织变革。尤其是近年来积极组织行为学的兴起，在组织变革过程中，员工的韧性(resilience)，包括其职业韧性应该是未来组织变革承诺过程中需要关注的一个重要话题。这是因为韧性是一种从逆境、冲突、失败甚至是成功事件、进步和更重的责任中回弹或是恢复过来的能力，这种恢复能力体现在个体对变化和风险的处理、调节、适应以及持续的回应，这种能力能够把那些威胁转换为成长、发展和提高变革适应性的机会(卢森斯，2009；Nelson & Cooper,2007)。
第四，变革承诺的文化背景因素。由于变革承诺是一个复杂的心理结构，不仅受到变革的内容和实施过程的影响，也受到变革发生环境的影响，以及个体特征与环境交互作用的影响。实际上，员工对组织变革的承诺实际上代表了员工对变革的心理认同。因此，对组织变革中的文化背景、变革过程中可利用的资源、组织变革的成败经验对于员工变革承诺的影响也是未来研究需要关注的视角。此外，研究表明员工对组织变革的阻抗存在跨文化差异(Orega & Vakola,2008)，而作为与之相对应的变革承诺也有必要进行类似的跨文化研究，因为不同民族文化背景的员工对待风险和不确定性存在认知差异，他们对变革承诺的认知可能也因此存在差异。
第五，勒温提出了组织变革的解冻、变革和再冻结的三步骤模型，这种组织变革动力学的观点对组织变革的实施起到了很大帮助。但现今是一个不断变革的时代，组织和员工处在一个充满变革、挑战和不确定的环境中，因此，组织变革很难找到再冻结的过程，而是一直处在变革的过程中。因此对员工变革承诺的研究，需要在新的理论框架下进行分析，从而克服勒温模型的不足。
收稿日期：2012－03－26
标签：组织变革论文; 变革型领导论文; 变革管理论文; 组织承诺论文; 流程管理论文; 组织策略论文; 工作管理论文; 正相关论文;