西门子断腕，明基接手，本文主要内容关键词为：明基论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
6月7日，明基和西门子同时对外宣布，明基集团将整体收购包括全球6000名雇员在内的所有西门子手机业务，这项交易预定于2005年9月30日完成。 这是全球手机行业继TCL集团收购阿尔卡特手机业务之后的又一起“蛇吞象”事件。
从13％到1％的西门子
今年第二财季（截至3月底），西门子手机销售额同比下滑30％，降至8.42亿欧元。西门子这一季度共售出了930万部手机，与去年同期的1280 万部相比有较大幅度下滑。这意味着西门子在全球手机市场的排名由去年同期的第四跌至第六。
尽管西门子手机2004年全球销量超过5000万部，但主要靠低端产品在欧洲维持市场占有率，其亏损也就不难理解。而资料显示，西门子手机业务部门日亏损高达150万欧元左右，今年第二财季营业亏损额达1.38亿欧元，上一财季亏损1.43亿欧元。一般认为西门子下一个财季的数字将更加悲观。
而中国市场则浓缩了西门子手机业务的真实状况。西门子手机在中国市场曾经辉煌过，上海西门子正是西门子手机在中国市场昙花一现的载体。上海西门子成立于1993年5月，是由西门子（中国）有限公司和上海广电信息产业股份有限公司， 上海移动通信有限责任公司以及电信科学技术第一研究所共同投资的一家合资企业，注册资本为1亿欧元。
1998年，上海西门子正式被定位为西门子在全球的第二大手机生产基地；1999年上半年，上海西门子实现了40万台手机的生产量。正是凭借西门子这种领先的布局，在中国移动电话开始迅速膨胀的时候，西门子手机在2001年取得了13％的市场份额，排名第三位，仅次于摩托罗拉和诺基亚。
西门子之所以当年能够在中国市场呼风唤雨，是因为当时的手机市场竞争并不激烈。2002年，上海西门子一度投资6000万美元，将手机年生产能力从1000万台扩大到了1400万台，以供应中国和亚太市场。
然而，西门子在中国市场“阳光灿烂的日子”很快便到头了。也正是从2001年开始，随着波导、TCL等国产手机的崛起，国内的机市场竞争突然加剧， 国产手机依靠多机种和自建渠道的方式迅速冲击市场，而西门子却仍然固守德国研发的直板手机，西门子在中国手机市场的占有率开始下降。
在2001年的高峰时期，西门子手机在中国市场出货量一度高达每月60万台，但是到2001年年底，这个数字下滑到了二三十万台。至2004年，西门子手机在中国市场的占有率降至1—2％。
傲慢固执之后的断腕
无论是在外观设计还是内部功能上，西门子手机都没有真正了解中国消费者的需求。但西门子手机并不相信这一点。不少德国籍研发人员至今还认为，按照工程师式开发思路做出来的手机是条例市场判断的。西门子高层坚信拿德国产品到中国销售是公司取得成功的关键，虽然在北京的研发中心一度曾达到了400人的规模，但进行的大多是改良工作，比如为德国机型设置中文菜单等局部修改。
由于在相当长的时间里，西门子都坚持全球统一研发的策略，考虑到欧洲人习惯使用大一点的直板手机，亚洲人喜欢小一点的折叠式手机，设计部门最后进行了折中，所以西门子手机的外观大部分都是不大不小、圆在圆脑的式样。这种式样在西门子2002年以来推出的44款手机中，至少占了23款。对此，西门子的回答是：在手机设计上要保留公司的“元素”，要让消费者一眼就能认出这是西门子的手机。现在看来，这种显得幼稚而过于自我的设计理念在相当程度上害惨了西门子。
当然，西门子在外观设计上也并非不寻求突破，曾做过几次外观创意，但结果都很失败。这从侧面反映了“西门子风格”。据了解，即便中国研发人员有什么想法，必须要通过德国总部的审核，而他们的审美观与中国市场的需求往往存在很大偏差。可怕的是，西门子手机这个特点并不仅在手机设计上，从管理到市场策略几乎都是如此。
所以，西门子新产品新机型的推出速度也相当缓慢。以中国市场为例，从2002年到2004年上半年，西门子一共推出30余款手机，而在同一时期，摩托罗拉共推出70余款，诺基亚推出50余款，三星推出40余款，新品投放速度均快于西门子。这很关键，因为中国市场的特点之一就是依靠大量的新机型来带动销量。
或许，西门子手机业务只占到西门子集团营业额的7％左右，很多资源都是与公司其他部门共用，这也直接导致了在决策层面上的低效与滞后，西门子亏损的另一原因正是管理太混乱。如SL55是西门子2003年的主打机型，当时其滑盖设计和小巧外形吸引了不少眼球，被当作西门子重振旗鼓的信号，这是一款本应成功却遭到突然失败的典型产品。首先渠道和价格混乱问题影响了销售，当年，西门子在中国同时指定好几家代理商，但却未制定严格的管理制度，代理商为完成事先制定的“销量”，开始向其他区域低价放货，导致全国价格体系混乱。
面临急剧下滑的市场份额和几乎失控的渠道，2004年，西门子与波导形成轰动一时的“波西联盟”。西门子的设想是，在2004年年底之前投入超过500万欧元，对波导在全国的16000个销售网点进行产品和店面准备，并计划再投资500万欧元对波导的其他销售网点进行产品及店面准备，所有工作将在2005年年中完成。当时西门子手机在全球的负责人Peter Zapf对这场合作非常有信心。期望能够借用波导的网点优势，在2004至2005财年把手机业务在华的市场份额提高到6％—7％。
然而半年以后，西门子手机业务不仅没有起色反而还有所下滑，在波导的销售网点也很少能见到西门子手机。可怕的是，由于过分“依赖”波导，西门子曾撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。几个月后，西门子手机在内部悄悄宣布暂缓合作，重新拾起曾经丢掉的渠道，但此时已于事无补。
西门子这个曾位列手机行业前三甲的强者，因为德国人固有的严谨、苛求和难变通，使优势异化成为致命伤，终因过于保守的市场策略和本土化缺失而走到生死边缘。
明基接手祸兮福兮
明基收购西门子手机业务后，新部门的总部将位于德国慕尼黑，明基将被允许使用西门子品牌5年，同时，西门子将投资购入明基集团价值5000万欧元的股份，持有明基2.5％的股份。
表面看来，这是一桩不错的交易，明基不仅一毛不拔就接下了西门子全球手机业务，还获得了丰厚的“嫁妆”——西门子不但“补贴”明基2.5亿欧元的现金及等值技术与服务，还出资5000万欧元入股明基。明基还将得到西门子分布在欧洲、美洲、亚洲的全球生产基地。
但西门子手机2005年第一季度亏损1.4亿欧元，并购消息发布之后，明基在台湾的股价连连下跌。从33.5元新台币下跌至6月10日收盘价31.15元。因为实际情况是：西门子手机已连续四个季度亏损，亏损总额超过5亿欧元。按这一“烧钱”的速度计算，西门子2.5亿欧元的“嫁妆”还不够亏半年。
而且，接下西门子手机后，明基还要做好可能失去ODM 大客户诺基亚和摩托罗拉的准备。明基超过1500万部手机产能中大部分是代工销量，而诺基亚和摩托罗拉正是明基重要的客户。实际上，通过收购西门子，台湾最大的手机代工企业明基已一跃成为全球第四大手机厂商，仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。根据西门子和明基各自的财报，西门子2004财年（截至2004年9月）共销售5100万部手机，而明基在2004年的手机销售数量则为1550万部。双方预计，合并后明基的手机销量可望达到5000万部/年。业界人士认为，由于在产能上明基已经成为全球第四大手机厂商，和诺基亚、摩托罗拉成为直接竞争对手，再想保持代工合作将非常困难。
明基可能会面对的局面是，为了暂时不赚钱的手机业务而失去盈利的代工业务，人们对明基在一两年内扭亏为盈表示担忧，在最初一段时间，明基甚至需要用其他产品的代工来养活手机。
不过，明基公司并不完全如此算账。免费且无期限地获得了西门子在手机领域的核心专利技术（Essential IP），包括西门子在GSM、GPRS以及3G 等领域的领先关键专利技术，这些将会迅速提升明基手机事业的核心竞争力。此外，新公司70％的手机将销往欧洲市场。摩根斯坦利分析师本－阿格鲁也表示：“如果明基希望进军发达市场，收购西门子品牌是一个捷径。”
就在5月27日，明基的手机生产项目申请报告终获中国发改委核准通过。明基将在两个月内获得入网许可，并通过自有营销渠道销售自己的品牌——BenQ手机，今年的国内销售目标是100万部，2006年期望获得超过100％的成长，目标是300万部左右。