对企业兼并与多元化经营的思考，本文主要内容关键词为：多元化经营论文,企业兼并论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
世界范围内的兼并收购如火如荼。自1996年以来西方企业界发生了一系列的企业兼并收购事件。1996年，美国共有31起金额超过30亿美元的企业兼并案。进入1997年，企业兼并的势头更加迅猛，一共有7941起并购事件，并购金额达到7026亿美元。1998年，兼并收购的事件更是层出不穷，引人注目的包括花旗银行和旅行者集团的合并，美国电话业巨头SBC通信公司购买竞争对手亚美达科通信公司（收购价格为620亿美元）以及5月7日达成的全球最大的工业合并案——德国奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司合并。1999年10月6日，世界电讯业巨头MCI和Spint公司达成企业并购案。2000年以来又相继发生了多起并购案，著名的有美国在线AOL与时代华纳的合并、盈动对香港电信的收购等。
企业多元化经营战略是当代世界许多大中型企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。近年来我国大多数的大中型企业，尤其是东南沿海城市的企业热衷于以不相关多元化为主的多元化经营战略，其中大部分多元化的企业都走上了弯路，有的甚至身陷困境或惨遭失败。
合并的大企业是否具有经营效力？是否能增强市场竞争力？是一种短期的应景之作，还是长期战略考虑？我国企业多元化的失败率极高，其原因是什么？本文将从企业竞争、动态经营、企业增长等角度对这些问题进行较深入的探讨。
一、竞争导致重组和整合
从动态经营的角度，我们可以看出，社会经济发展是产业结构、企业结构、产品结构不断调整和变动的过程，是产业和企业不断重组的过程。企业经营本身就是一种环境适应：能适应环境变化才有生存与发展的机会，不能适应自当被淘汰。每一个企业制定相应的竞争战略都是旨在针对决定产业竞争的各种作用力，建立对企业有利的竞争地位。企业竞争战略的选择包括了如何适应产业的长期盈利能力及其影响因素，以及如何确定企业在产业中的超出平均盈利机会的能力。企业的资产重组在调整行业结构、优化企业产品结构以及优化资源配置中具有重要作用。资产重组是企业适应经济环境，提高企业资源利用率的有效途径。通过合理的资产重组，公司的经营业绩有望得以提升。当然，重组后的整合也是极其关键的。
美国著名管理学家Peter F.Druker在《管理的前沿》中曾告诫人们：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”P.S.萨德沙纳姆在《兼并与收购》的开篇中也明确指出：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何有效的整合”。
在当今以信息化和全球化为特征的新经济模式下，竞争更加激烈，如何更好地进行控制、重组和整合就显得极其重要。在变化迅捷的现代市场环境中，企业应以知识、信息为资本，以知识、信息的快速传播和利用为手段，实现企业的最佳控制、整合和协调，以最低的成本创造市场需求的、质量最佳的产品和服务，以最快的速度去占领市场，从而获得持续性的竞争优势。也就是说，企业应该实行高速管理。高速管理的核心是高速应变、高速决策和高速行动。它们的基础是高速度地掌握和处理与企业生产、经营、管理、研究开发等有关的信息和知识。因此，企业必须极端重视信息、技术的战略价值，懂得如何用它来创造持续性的竞争优势和经营的竞争力，并努力实现公司内部知识和信息的共享，运用集体的智慧提高反应和创新能力。
全球经营环境结构也发生了根本性的变化，复杂的组织间网络应运而生，几乎所有公司都被直接或间接地联系在一起。公司竞争优势的来源已经不仅仅局限于内部的资源与能力，而且还与网络成员的关系结构和公司在网络中的位置密切相关。决定公司控制信息流动、知识流动和财务流动能力的是网络的性质，而不是某个具体联盟。显然，在这样的以既合作又竞争为特征的环境下，单纯地利用双实体方法来管理联盟已经远远不够了，而只有把网络作为一个整体进行管理才可能实现联盟的战略价值。因此，一个明智的网络管理者必须在利用传统的公司内部能力的基础上，使其公司在网络中获得并重新组合一系列互补资源，并进而获得竞争优势。这同时也说明了，合理重组和整合的重要性。
二、企业扩张与收缩
根据潘罗斯的企业增长理论(Penrose1995/1959)，企业家对变化中的企业“生产性”(the productive opportunity)的发现和利用是企业扩张的内在动力源泉。企业现存管理人员的力量(capacity)必然在任何给定的期限内限制企业的扩张。但是，由管理力量所决定的企业扩张的限度不是固定不变的，而是一个可以随着管理力量的扩展而不断退却的限度(the receding limit)。也就是说，管理力量的增长会推动企业的增长。在企业有计划的增长过程中，也可通过吸收新的管理人员来增加管理服务。更重要的是，企业不仅生产产品，而且生产知识。管理服务的实践可以产生新的知识，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。
外部环境对企业的扩张既有诱因（如市场需求量的增加和新技术的出现等）又有障碍（如获取技术知识和各种生产要素的困难等）。
由于企业有获取剩余物质和人力资源的倾向，因此，企业内部总会存在着未被利用的资源。剩余资源的存在是效率的损失，所以，只要任何资源没有在当前的运营中被充分利用，企业就存在着利益动机，来找到能更充分利用它们的途径。同时，生产性服务会在使用资源的过程中不断创造出新的知识来。因此，对有进取心的企业来说，未被利用的生产性服务同时是对创新的挑战，对扩张的激励和获得竞争优势的源泉。
短期内，现有的或者可被吸收于现存组织中的管理服务限制着企业的增长速度。但并不是说较大的企业会比较小的企业更有效力，因为效率来自动态的扩张经济效益(economies of expansion)或增长经济效益(economies of growth)，而不是来自静态的规模效益(economies of size)。大企业在其探索、试验和创新能力上建立了巨大威望。正是这种能力，结合它的市场地位，给予它许多扩张经济效益。
但扩张经济效益并不自动转化成规模经济效益。因为增长经济效益是个别企业可以使用的内部经济效益，它使企业在特定方向上的扩张有利可图。增长经济效益的显著特征之一是这些效益依赖于特定企业的生产性资源的特定集合，而且对这些资源所提供机会的利用也可以和企业的规模不相关。这也决定了企业所应采取的具体扩张模式。
企业的内部资源对企业的战略具有重要的影响。因为多数资源可以提供出许多不同服务。从企业的资源中可以得到的生产性服务的异质性，赋予每个企业独具的特征。不仅一个企业的人员可以提供一系列不同质的独特服务，而且企业的物质资源可以不同的方式来使用，这意味着这些资源能提供不同种类的服务。
企业任何计划的起点由企业的资源及其提供的服务所限定，这是因为管理者和企业家的思想，经验和知识与企业所运作的各种不同资源之间有着紧密联系。每一个企业只关心有限范围的产品，并将其注意力集中于从整体市场中选取的特定产品——市场。有关产品——市场的选择必然决定于企业“继承的资源”，即企业已有的生产性服务。
这种历史继承关系必然影响到企业竞争和扩张的战略。在某些专门制造领域，高度的胜任(competence)和以技术知识为基础进行多样化和扩张是美国许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能发展的最强大和最持久的阵地。很显然，这种阵地构成企业的核心资源和在竞争环境中继续增长的基本武器。长期内，一个企业的盈利能力、生存和增长并不那么取决于能组织生产大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽阔而相对坚不可摧的阵地，从这些基地出发企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。因此，重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地的性质。
就通过兼并的扩张而言，理论逻辑也是一样的。由于可使用的生产性服务限制着企业扩张的速度，所以，没有任何企业可以在任何给定期限内兼并每个在其视野中的可能的企业，它必须进行选择。由于错误可能代价高昂又无法弥补，因此，它会选择那些看来最可能补充或填补其现行活动的企业。这种选择部分是因为它的管理层的偏好和经验，部分是因为这些企业好像会盈利更高。因此，一个企业现有的资源不仅限定通过兼并的成功扩张的范围，而且还会影响外部扩张的方向。无怪乎对合并和多样化的调查表明，只有少数企业进入完全不相关的领域；即使在那样的情况下，合并企业之间也存在着比马上能看出的更多的联系。
李嘉诚在回答如何带领集团从金融风暴中突围时分析：“过去6至7年集团以地产为主，但已分散于其他行业，尤其在海外其它24个国家所经营的各种行业发展良好，可为集团两三年后带来重大利益。”“而集团在海外经营的行业，除石油港口外，主要都是在香港经营有素且具有专长经验的，从而使得经营和管理都处于较为有力的地位”。这也从侧面说明了继承与扩张的重要关系。
对于一个具体的企业，其所适合的扩张策略是不同的，这当然也包括在必要时采取相应的收缩战略。公司收缩，不能简单地把它视为公司由大变小，它应该是公司扩张战略中的重要组成部分，也是人们对企业并购和多元化经营进行深刻反思的问题。具体是指公司将其部分资产或股份进行分离、转移或重新进行有效配置，实行公司内部的资产重组和产权调整，局部收缩战线，达到以资本为纽带，将松散联合变成紧密联合的充满竞争活力的有机体。其实质是一种内含型扩张战略的选择。这种战略选择，在实现企业“解困”（但不是扶贫）和国民经济结构的战略调整过程中具有重要作用。
近几年来，世界著名大公司也不断传来“退出”的消息，西门子公司忍痛卖掉其彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐店；菲利普（莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
三、我国企业多元化扩张的败因及教训
我国企业多元化扩张的失败率极高，究其原因，笔者认为主要有以下两点：一是决策失误，二是执行失败。
决策失误的根本原因是制度不健全以及中国企业家的独断、扩张情结和投机心理。失误的决策主要表现在过多地采用不相关多元化战略以及在推动多元化战略的过程中存在明显的策略问题。
90年代初以来，我国正处于政治经济体制改革的特殊阶段，市场经济体制尚未形成，这就使得企业在实行多元化经营战略时受到了我国特有的制度因素和市场因素以及缺乏内外部约束机制监督的管理者动机的影响，从而导致其在过去几年中过多地选择了不相关多元化经营战略。由于企业制度的不健全，在企业内部没有建立起一套完善的制约和监督机制，导致了决策的独断性。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。因我个人的失误，给巨人集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”
一位经济学家在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时指出：“他们主要受以下三种思想的影响：一是80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误以为多元化是企业的成功之道；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。三是自己取得一点成就，就过大地夸大自己的能量，以为自己无所不能、无所不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。”由于战略目标不清楚，又没有控制能力；同时，世界的诱惑太多了，但能够克制欲望的人却不多。这些导致了决策的浪漫性、模糊性和急躁性。
那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的企盼是毫无节制的、没有止境的，而在特殊条件下，轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们盲目地进行扩张与多元化。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪；然而，在不经意中，它们似乎才发现，企业已经达到自己无法掌握，总部的一些小办事员，甚至是售货员都要被外派担当地区经理。超常扩张，导致漏洞百出，危机四起。
在推动多元化战略的过程中存在的明显策略问题主要包括：多元化以市场机会而不是以包括“生产性机会”在内的企业资源为战略选择的基础；多元化进程没有节奏；过早过快多元化；对多元化的理解不深入，认为多元化即是进入不相关行业（实际上，在国外，企业的多元化经营主要是指企业产品的多元化）；忽视多元化战略本身的风险，因多元化而陷入品牌延伸的陷阱等。
执行失败主要表现在由于企业组织结构与多元化经营战略不匹配而导致实际上根本无法实施战略或者所制定的战略很难得到有效执行。但是，从长远看，执行势必变得越来越重要，原因在于这个充满竞争与机遇的世界发展太快，客户、股东的要求令人感到压力沉重。因此，有必要对组织结构进行相应的变革和调整，建立合理的组织结构以适应多元化经营战略的要求。
尽管我国大量采取多元化扩张战略的企业失败了，但我们不能因噎废食。因为扩张与多元化，在企业家看来实际上就是发展。而发展是硬道理。关键在于作为企业家要真正理解企业的扩张是需要有“生产性机会”并且是有其“历史继承性”的，在进行决策和执行时应该冷静，并有所节制。
我国的证券市场已经得到了初步的发展，并具备了一定的“资本运营”理念。在这种理念的指导下，我国资产重组的数量以惊人的速度发展，并涌现了不少成功的重组案例。
虽然公司的资产重组往往成为某些市场力量操作的对象，成为他们借以操纵股市的题材。但是，我们不能因为市场的炒作不利于市场的规范而限制公司资产重组，而应该看到公司资产重组在调整行业结构、优化公司产品结构及优化资源配置中的作用，应该鼓励企业进行具有战略意义的资产重组。资产重组应该属于公司的经济行为，政府作为宏观经济的管理部门不应过多地介入公司的经营活动，地方政府也不要出于地区经济的需要迫使公司进行不必要的重组，真正使企业根据自己的战略需要，实施相应的资本运营策略。
总的来说，我们应该完善企业经营环境，加快国有企业改革，规范公司的治理结构，发展资本市场和经理市场。