谁领江山——日本家电行业零售业和厂商地位的变迁，本文主要内容关键词为：江山论文,日本论文,零售业论文,家电行业论文,地位论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
佐藤先生是日本某超级电器制造公司的销售人员，尽管他每个月依然饶有兴味地阅读公司内刊上那些富有激情的宣传文章，但他知道，这解决不了他在公务中所遇到的问题。
佐藤在销售部门中负责针对公司品牌连锁店的沟通和巡查，最近他越来越多地听到这些店主要求公司降低出货价的声音。令他大为光火的是，有部分零售店在公司尚未得到通知时，就已经擅自将电器价格降到了规定折扣比例以下，甚至还有店铺出售别的品牌的产品！
就在佐藤想报请对某些零售商进行惩罚的时候，有人提醒他：先查清有多少个零售商进行了“不法”行为再说，这样能让上司对事态有个更清楚的认识。佐藤照做了，但他大吃一惊：大多数零售店对厂家的渠道价格都有抱怨，相当一部分早已尝试过进行低价销售，而有些小有规模的零售商已在考虑脱离公司门店系列，去独立做生意了。
上司看到报告时并没有作出佐藤想象的那种赞赏或惊讶的表情，他似乎对此早有所知。他说：“非常感谢。我知道了，回去继续工作吧。”这让佐藤有些不快。
佐藤也知道，在他服务于公司的这10年里，公司销售部门一直处于巨大的压力之下。他们不仅要接受公司内部的各项业绩指标的考察，事实上根据上头的风声，他们还要准备资料以随时应付一些什么委员会和民间团体的质询，甚至据说政府部门也对公司有不利的行为。
“我们到底招惹他们什么了？我们什么也没有做啊？我们整天到晚辛辛苦苦地工作，这也会触犯什么人吗？”佐藤在这些基于“我们”视角的疑问中回到家，心情依然不好。
进门换鞋时，妻子对佐藤说，她为喜欢摄影的儿子买了一台数码相机。“我是在Bic Camera买的。是新的一种，您相信吗？居然价格也不贵，比大荣那些超市里的还便宜！听报纸说是专为‘低价’设计的。”
“有这等事？”佐藤不相信，“也许会影响品质吧。以后有的你瞧吧……他们的服务能比得上我们公司的零售店？”
“这个我不清楚。”妻子说。她说父亲来电话了，询问佐藤公司的情况。老人是当年公司里的推销高手之一，基业是在居民区里挨家挨户跑出来的，后来也在负责连锁店管理。他经常在听到佐藤的抱怨时，回忆那时公司和公司品牌连锁店之间的亲密关系。“唉，现在做生意的人越来越不讲情义了！”老人叹口气说。但佐藤并不完全相信父亲的话，他知道当年的公司销售渠道上也有很多争吵和变革。
“也许事情就是这个样子吧，矛盾总是存在。”佐藤也叹了口气，“不管那么多了，做好自己的事情吧。经济不景气，更应该努力啊。”他忽然想到妻子去买低价相机的事，但由于疲倦了，也没法想得更多。
佐藤翻开报纸，看到一则评论，上面正在讽刺一些生产商依仗海外消费市场，就在日本本土“欺负”消费者，这是传统僵化的表现。
他“哼”了一声，“胡说八道！他们懂得什么？！”
佐藤个人的烦恼只是日本整体渠道变革的一个缩影。就在佐藤抱怨的时候，中国某些制造商销售部门负责管理品牌专卖店的人也在郁闷。
例如像中国著名的海尔就发现自己搭建的全国专卖店网络已经不那么团结了，他们也同样出现随意降价的现象，并抱怨市场不好做，要求厂家更多的支持。许多专卖商在偷偷经营其他品牌的商品，甚至将“本店出售多种优质商品”的信息发布在当地的互联网上！
但有人说，这是不一样的。日本制造商的下属连锁店从上个世纪很早就开始建立了，其渠道各方之间的关系和行为与中国的情况不同。但也有人说，实质都是一样的，跳出厂家连锁店系列看，这样半自营的臃肿渠道，终究将被一轮又一轮的零售业态创新所击溃。
正如麦肯锡咨询（香港）公司的潘西林(Penhilin)先生所言：中国十几年的零售业变革相当于发达国家几十年，甚至近百年的变革。基于销售渠道的变革，工商之间的关系也随之而变。我们不妨来看看一个国家在长时段中的渠道风云，或许可以为自己的发展多找一个参考系，尽管别国的发展，至今也无定论。
【天下的松下】
从二战后算起，到1985年泡沫经济崩溃以前的30年里，日本经济是从物资缺乏向物资充足方向发展的经济，基本特征是由卖方市场向买方市场过渡。但总体看，卖方一直占主导，因为制造商和零售商都无法跟上消费者在需求数量和品种上的增长。
一
在卖方市场主导的时候，日本的制造商之间以及零售商之间的竞争，主要是在市场份额方面的竞争。
采取市场份额竞争战略的原因再简单不过：谁拥有越大的市场份额，谁就拥有越多的利润。以松下为代表的制造业扩张和大荣为代表的大型零售商扩张，成了那个时代的企业竞争主旋律。
为了尽力满足需求等级不断提高的市场，以松下为代表的制造业厂商的不断推出“改进商品”的同时，也采取了通过对中小零售企业的“系列化”构筑专有流通体系的战略。其主要的考虑是：
1.销售点越多，销售目标越好实现；
2.将现有的批发、零售商系列化是实现销售渠道战略最简洁的方式；
3.控制销售渠道是实现“差别化”、形成竞争优势的有效方法。
二
战后，松下于1946年恢复了“批发代理店”制度，从1949年恢复了“联盟店”制度。这两种店在战前20年代就有了，开始是经营多个公司的产品，后来松下用分红累积制度（累积每月以批发／零售商进货额的3%作为储备，一年两次进行返利）来吸引他们专营松下产品。不过当时这些店是按产品分类经营的。
这时由于电器产品品种猛增，由单一商品的联盟店过渡到了“综合联盟店”。同时，开始对联盟店进行分级，将优秀的联盟店选为"National Shop"，进一步加强业务上的联系。
从上世纪50年代中期开始，日本经济开始高速增长，日立、三菱、东芝等大厂商开始进入家电市场，家电行业的竞争愈演愈烈。当时，在大型零售商业未发达的情况下，生产、消费、以及联结两者的流通业呈哑铃状态，连结巨大的生产能力和强势的消费需求的是细而长的销售渠道。
三
当时，厂商不断将大量的商品注入“批发业”，急于得到现金的批发业者在把商品注入二级、三级批发渠道的同时，也直接将其“摊派”给小规模的零售商以获得资金。各个阶段的结算几乎全是支票。
当时正是日本消费者刚刚尝到分期付款甜头的时期，很多零售商为了尽快销售商品，就用自有资金垫付货款，然后实行分期付款销售。结果造成资金的流转困难，他们常常不得不将库存商品以极低的价格押给曲当借贷行业。小规模零售店不断破产的同时（大部分原因来自同类店铺间在市场份额上的竞争和部分大店的兴起），典当品被低价转卖再进入渠道，这往往成了引起某种产品价格体系崩溃的原因。
为了打破这种“瓶颈状态”，大型厂商采取了这样一些措施：
1.将一级批发商吸收为子公司（地区销售公司）；
2.支持批发子公司绕开二、三级批发商直接对零售企业批发商品（顺应潮流的部分二、三级批发商后来有很多变成了大型零售店）；
3.将更多零售商通过回扣和非价格补助变成系列店；
4.分期付款的资金回收由厂商直接经营的分期付款公司接过来，将系列零售店从资金困难中解放出来。
这么做对于厂家来说也是自然，因为当时的市场中都是“细小”渠道，谁占的渠道多，谁就可以称王，但由于没有自身管理精良的大终端店，小店都需要厂家的指导，因此长渠道就不适于传导管理信息了。这就形成了当时大型电器厂商对零售商的“系列化”和“排斥批发商”的潮流。
四
吸收一级批发的另一个原因是：独立于厂商之外的批发代理店都是些素质不高的人通过若干做大的，有地区销售经验，但管理落后，技能低下，不能适应日益激烈的竞争。于是松下通过收编它们来构筑地区销售公司网络。
地区销售公司的设立，是通过松下对“代理店”的资本参与的形式进行的。通过松下与代理店共同出资、由松下派遣干部等方法，在上世纪60年代中期将所有“代理店”全部收编整理为地区销售公司。松下对于系列批发／零售店的主要的管理手法是：
1.通过提供商标和经营知识（非常关键）将流通渠道系列化，形成专有的销售店系统。第一步是地区销售公司，接下来建立代理店、特约店、直营店体系，并和零售店签订排他性契约。将这样建立起来的批发零售体系置于自身的管理之下，作为商品战略的一环。
2.设立回扣制度，根据销售期间、销售数量，将利润的一部分分配给渠道系统。
3.设立严格的价格管理制度，禁止廉价出售商品。对于降价超过本公司规定水平的批发／零售业者停止供货或取消商品经营权。
这时的松下作为日本的代表性电器厂商，拥有巨大的工厂和数以万计的系列店，号称是“天下的松下”。
【好战的大荣】
在卖方市场下，大型零售店的扩张也是跑马圈地式的。
由于大型零售店本身具有批发及流通调节功能，把以往的批发店和小型零售业挤垮了不少。大型连锁店的批发调节功能是：一方面缩短了流通渠道，另一方面也给大型店带来了相对丰厚的利润，使得他们能够以比历来零售业更低的价格销售商品。
在这个时期，销售份额的增长主要依赖于新开张商店的销售额增加，对已开店铺的销售额的增加却不是很重视，也就是说企业发展上偏重规模而较少注重利润。
一
20世纪50年代中期，日本开始出现早期的超级市场。50年代后半期，今天的大型超市集团大荣、伊藤洋华堂、西友等相继创业。
当时的日本，新的零售业从药品或食品起步，逐步涵盖点心、食品、小百货、衣物、电器等商品领域，发展成今天的综合超市。
其实它们和后面将提到的专业店一样，都是对传统百货业态的反拨。
百货企业，事实上从它的名字看就存在违反经营规律的诱因——一般认为百货店的产品线既深且宽，商品之丰富为其他业态所不及。但我们知道：再高效的零售组织也不可能同时在所有消费品类上做得很好。
食品超市和日用小商品折扣店可被视为对百货店经营“百货”的第一次反拨，一群专门从事快速消费品(FMCG)经营的零售人才在那里找到了自己的天地；专业店可以被视为第二次反拨，家电、图书音像、玩具等在国内外零售业态发展中聚集了大批资本和专业人才。
因此，现在有人认为，即使有购物时间急迫的“一站式”购物者和发达的信息技术对商品管理的支持，众多综合超市同样在步百货店的后尘。
当以食品和日用品自助销售为主的超级市场如雨后春笋般兴起，以“价格破坏”为号召的大荣引起了厂商的恐慌。1958到1959年间，很多日用品和食品厂商们通过各种手法调查大荣的进货渠道，对大荣展开了一场围剿。
但也有一部分厂商支持大荣，“味之素”就是其中之一。
当时的味之素是著名制造商品牌，大荣却将味之素的商品减价15%销售。有不少的批发商和零售商到味之素公司去告状，要求制止大荣对味之素商品的减价销售。
当时关西最大的百货店大丸就向味之素公司提出：“如果我们不停止向大荣供货，我们就不再经手你们的商品。”看来，大丸还没有认清楚渠道变革的趋势。它不知道，在味之素公司的内部，对于大荣的未来潜力给予高度的评价，他们最终通知大丸百货店：“经过公司内讨论，我们决定放弃大丸的销售。”这结果简直就是晴天霹雳，大丸百货店慌忙地撤销了自己的要求。
大荣通过彻底抗战和分化厂商制造自己的自有品牌(PB)，站稳了脚跟，经营范围也迅速扩大。
随着销售范围的扩大，大荣终于和当时的头号电器厂商松下对上了阵。当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器。
二
大荣终于遭到了制造商的报复——松下于1964年10月宣布对大荣采取制裁，停止供货。
停货后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。但最终两人都坚持了自己的主张：
中内功认为商品一旦离开了厂商的手，价格应该由“市场”决定，也就是在零售商和消费者之间决定；松下幸之助则认为决定价格的是经济原理、是市场上供给与需求的关系，也就是买卖双方的实力对比。
事实上，这是基于不同市场判断的结果。
大型制度商在谈判桌上从不肯承认行业竞争者的发展势头，也就是说，在他心目中的制造业市场，是个寡头统治的市场；而在零售业市场，那是个充分竞争的市场。“你零售商怎么敢跟寡头为敌呢？”
但他们想错了，综合超市在长远的发展中，其经营效率一定会高于传统业态。某些发展超前的综合超市商，可能在某些区域／时段会成为零售市场的“寡头”——中内功的自负是有道理的。
但中内功不能想象的是：将来可能会有比综合超市发展更有效率的零售业态，而且由于日本土地狭小，政府将会出面限制大店的建立。
两人的会面并没有找出问题的解决办法，大荣最终选择了彻底抗战，隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商，接着就是中止对他们供应商品。
但逐利的中间商“禁受不了”大荣的“诱惑”，而且大荣发现了对手的动向后，通过去除包装编号的方式保护自己的进货渠道，继续廉价销售松下的产品。双方展开了激烈的角逐。
屡次围堵失败的松下，最终不得不动用高技术手段制作了用肉眼没法识别的批号打在商品上。当这种只有用红外线照射方能看到的批号被揭露的时候，整个社会都为之震惊。大荣于1967年把松下告上公正交易委员会，罪名是违反垄断禁止法。同时，大荣也向舆论大肆宣扬松下的做法，舆论一片哗然；松下操纵商品价格的内幕被揭了出来，形象大损。
从此，松下和大荣展开了长达30年的对立。
三
“30年对抗”开始于20世纪60年代中期到70年代初，是大厂商和迅速成长的综合零售业相持的时期。由于大厂商早先就得到影响政界的实力，他们显得更加咄咄逼人。当然大荣的“无畏”也有它有恃无恐的地方：日本的公正贸易委员会对于大厂商的垄断市场行为进行了一系列的干预，大型零售业也借助政府力量和厂商展开了激烈的攻防。
1965年7月花王因大荣不遵从自己的指定价格而停止向大荣供货，大荣向公正交易委员会揭发花王违反垄断法中的强迫交易条款。
1966年2月公正交易委员会宣布取消照相机、衬衫等的零售价格维持制度，Yodobashi Camera、Bic Camera等大型专业店登场。
1966年11月公正贸易委员会劝告六大家电厂商放弃电视机秘密价格协定，但是厂商因为难于放弃既得利益，坚持抵抗。
1967年7月发生上述松下与大荣的矛盾。公正交易委员会劝告松下停止暗中操纵零售价格的行为，但作为家电之王的松下对这个劝告置之不理。
1968年7月公正贸易委员会怀疑11家食用油大厂商实行产量限制，对其进行检查。
1970年6月公正交易委员会判决6大家店厂商电视机价格协定违法。
1970年10月公正交易委员会命令松下停止暗中操纵价格行为。并宣布家电行业盛行的双重价格为不正确做法。
这里，什么是“双重价格”？
【激战的时代】
当时，日本的民众需求对于彩色电视机降价的渴望非常高，但是彩电的零售价格却居高不下——在信息不对称下，民众开始都不知道这是怎么回事。
公正交易委员会的一系列举动，唤起了日本消费者对于厂商价格的关心，尤其是1970年家电行业的双重价格制度曝光，引起了消费者的愤怒。这使得在制造商与零售商之争中，又一股影响双方关系对比的势力上台——消费者。这没有什么奇怪的，在后来讨论销售渠道的论述中，都将“顾客”视为渠道角色的一员。顾客对渠道的影响有多大呢？要知道，他们不仅会影响零售商和厂家之间的战争，也会导致零售商自己内部的战火。
一
话说有六大家电厂商一方面暗中结成价格协定，它们对控制彩电市场价格一直维持在10万日元的水平。尽管1966年11月公正交易委员会已经劝告六大厂商中止这种行为，1967年又劝告松下电器停止暗中指定零售价格的行为，但松下等大厂商对这些劝告置之不理。
1968年，发生了美国电机工业协会(EIA)起诉日本电视机厂商倾销的事件，这捅了马蜂窝，人们一下知道原来日本的电视机还能以这么低的价格在海外市场出售！
其实，真实的渠道状况是：当时的电器价格有所谓“标准价格”和“实际价格”之分，“标准价格”实际上是厂商指定价格。从20世纪60年代末开始，由于家电商品竞争加剧、加上以“价格破坏”为号召的大型零售业的迅速成长，家电商品销售中“实际售价”低于“标准价格”20%以上的情况不断出现。消费者开始对厂商的定价表现出怀疑态度，这就爆发了著名的“彩电双重价格”之争。
二
1970年初，地妇联（日本全国地区妇女团体联络协议会）对彩电双重价格问题展开了调查，8月公布了调查结果《双重价格表示的实情调查》，指出彩电实际售价之所以能够经常大幅度减价，就是因为标准定价本身就有问题，要求厂商改变这种无视消费者的姿态，降低彩电价格。并决定在厂商作出改正行为之前，开展“抵制购买彩电一年”的活动。
这个行动得到了其他5个消费者团体的响应，10月发展成拒买头号厂商松下电器全部制品的活动。全国电器零售商业组合联合会立刻宣布对该活动的支持。11月大荣“很识时务”地开始销售自有品牌的13英寸彩电"BUBU"，价格在6万日元以下，比当时的同类商品价格低3到4万日元。
大荣的品牌BUBU彩电辉煌一时，但做OEM的生产商终于在销售开始后没有多久就破产了。大荣的经营者也表示，援助那个厂商本身只是一种道义的行为，绝没有经营工厂的企图。
的确，因为大型零售店只是大规模厂商的制衡力量，而一旦真正经营工厂，作为工厂经营者的思维就必须转换到工厂的成长方面去。这不仅浪费大量精力，而且它也就不再能够真正站在消费者一方思考。
同时，公正交易委员会也对电器厂商的行为发出了警告，并规定了双重价格表示的标准：“如果全国的销售店2/3以上减价水平超过15%以上时，或者减价水平超过20%的零售店达到半数以上时，厂商应该降低标准零售阶、或者实施公开价格。”这里的公开价格就是由零售商根据销售情况制定的价格。
这是价格主导权转移到零售商手中的开始。
业内人士认为：是顾客对价格的需求帮助了零售商。
三
“消费者拒买活动”的展开使得1970年当年制造商品牌的电视机销量大减，至11月，电视机12厂商的库存合计达160万台。通产省也不得不对厂商发出降低价格的行政指导。各厂商不得不于1971年初大规模降低各种电器商品的价格。
紧接着1971年的1月，7个消费者团体决定对化妆品和牙刷等10余种厂商实行零售价控制的商品进行抵制，同时向公正交易委员会请求取消对这些商品的零售价指定制度。公正交易委员会于4月接受消费者团体的请求，宣布对香皂等12种商品取消零售价格维持保护。
在与厂商的角逐中，大型综合超市依靠着消费者的支持迅速成长。1968年5月，冈田屋等几家较小的超市集团宣布联手，形成统一战线，后来发展为日本第三大超市连锁JASCO，即今天的AEON集团。
我们知道，取得渠道优势的零售业也将开始它的“窝里斗”阶段的。
四
20世纪60年代末，大荣完成了在西日本的战略部署之后，开始走向东日本构筑全国性网络。
1969年6月大荣在东京外围的町田开设了第一家店，并以此为据点，展开了攻入东京的战役——它不会忽视这个大市场。大荣的领导人将其命名为“彩虹作战”。他们据称是学习了“以农村包围城市”的战法，先在东京周围30到50公里处构筑半月型包围圈，为下一步进入东京创造条件。
因此，在东京的外围，大荣首先就与以关东为根据地的西友集团、伊藤洋华堂展开了激战。从这个时候开始直到20世纪80年代中期，日本的超市集团大荣、伊藤洋华堂、西友、佳世客(Jasco)之间展开了激烈的扩张竞争。
经过一番拳打脚踢之后，超市阵营的个体和群体都获益匪浅。1972年8月大荣的销售额第一次超过了号称具有300年历史的三越百货店，而超市总体的销售额也第一次超过了百货店整体的销售额——超市成长为日本最大的零售渠道。
但在这辉煌的时刻，一场严酷的考验也在等待他们。这就是1973年到1974年的第一次石油危机和旨在限制大型超市发展的《大店法》的公布。
五
1973年因石油危机引起的物价狂涨席卷日本，从方便面价格到煤气水电费都提升了。在这严酷的环境下，身为日本最大零售渠道的综合超市集团，挺身而出保护消费者的利益。
大荣首先发表“冻结价格宣言”，伊藤洋华堂、西友、佳世客也相继实施。它们维持了物价的稳定，却也付出了惨重的代价。仅大荣本身1973到1974年就出现8.7亿日元的赤字。
其实那两年的物价狂涨，并不完全是由于石油危机，而是由于日本的制油业厂商结成价格卡特尔联合提价发国难财，位于下游的消费品厂商也趁机提价捞一笔——这充分显现出了流通企业和制造企业的不同。
1973年9月，在旧零售业企业和政治家的主导下成立下《关于调整大规模零售业店铺的零售业业务活动的法律》，简称《大店法》。这个法律对于销售面积超过一定规模的大型零售店的营业时间、人口密度、开店距离、开店程序等等加上了一系列的限制，目的是保护旧的零售形态、限制大型综合超市集团的扩张。
这个法律成立以后，综合超市集团新开设店铺的时候，必须花费很高的费用和等待很长的时间才能获得当地商店街的同意，大型超市的扩张速度缓慢下来，但在有希望开店地区的竞争激烈程度明显增加。
精明的业内人士都在寻找运营绩效更高、更符合市场需求的业态。
【专业店的兴起和大综超的停滞】
1973年9月《大店法》的成立，使得大型店铺的扩张受到了阻碍，同时竞争更加激烈。但是大型综合超市集团迅速找到了对抗措施，展开了“游击战”，开始迅速扩张不受《大店法》限制的小型方便店。
1974年5月伊藤洋华堂开设Seven-Eleven店（7-11便利），大荣也在稍晚时间展开了Lawson。新业态的迅速扩张和大型综合超市的激烈竞争构成了一段时期流通渠道的主题。
一
尽管有了《大店法》的限制，日本的综合超市的扩张一直维持到了20世纪80年代末，支持着这种扩张的实际上是地价的上升。
直到泡沫经济崩溃为止，日本的地价始终处于上升势态。而且以大型商店为主的地区开发计划，本身就带动了开店地区的地价迅速上升。事先廉价购买的土地，在开发计划发表之后就会一路飙升，土地价格的上升弥补了开店成本上升造成的损失，也使综合超市集团保有了继续扩张的体力。即使新开店暂时不盈利，也能维持相当时期的经营。
但说实话，综合超市已经开始显露它的“疲态”。
二
迅速扩张和提供综合商品的特色，是造成综合超市集团无法进行更细致的市场耕耘的原因。
综合超市的扩张曾经是摧毁地方原有商业街的武器，超市本身的使命在于通过节省人工、高级装修等费用而降低物价，但进入20世纪80年代各超市集团竞相走上高级化的路线，成了“地方的百货店”，经营成本的升高又造成了减价能力的降低。
另一方面，注重扩张还是注重盈利水平，始终是综合超市集团在扩张过程中面临的问题。盈利水平本身意味着一种长期提供服务的能力。而单纯注重扩张、而不重视已有商店的盈利水平这件事本身就意味着一种投机。在20世纪80年代的竞争中，大荣集团过分重视扩张的战略，与伊藤洋华堂重视每个商店盈利水平的战略形成了对比，也给大荣集团留下了债务过重的内伤。
更糟糕的是：大型综合超市们开始面对新业态的挑战了。
三
其实大型综合超市挑起了家电市场价格战之火，但是，真正对电器厂家构成威胁的是1973年以后大规模电器专业店的兴起。这些零售店主要来自3个方面：
1.是1966年兴起的Yodobashi Camera、Bic Camera等照相机专营店；
2.是游离于厂商系列零售店之外的大型电器专营店；
3.从厂商系列店中脱落的直销店。
大型电器专门商店受到了消费者运动的鼓励，于1972年2月结成了家电大型专业店协会。起步的时候，成员79家公司全部的销售额只有不到2000亿日元，但在消费者组织的支持下各成员的销售额迅速增长，到1985年全年合计销售额达到1兆日元。
1970年代中期，由于大型零售渠道的减价攻势，很多厂商的系列店处于厂商和大型零售业的夹击之中苦不堪言。一些厂商的系列店也对电器定价的现状不满，造了厂商的反，站到了消费者一边，最终遭到厂商的封杀，而不得不走上独立创业的道路。现在日本最大的直销店山田电机、小岛电器，以及同属北关东地区的K's电器的创业都属于这种情况。
【另一种强人的成长】
小岛电器1955年创业，属于日立的系列店，从创业开始就坚持廉价销售，后遭到厂商的抗议和发货限制，于1967年脱离厂商系列独立开店，1972年展开等1家分店，至1991年连锁店扩大到144家，1997年左右销售额跃居家电零售商第一的水平。
K's电器1947年创业，后加入松下系列店，1969年脱离松下系列独立，1972年开始属开连锁经营，至1991年拥有46家连锁店。
山田电机1973年作为松下的系列店创业，1983年脱离系列，展开独立的连锁经营。至1996年拥有90家连锁店，其后迅速增长，以经营效率著称，2001年9月连锁店扩大到139家，2002年3月决算销售额、利润额均超过上年第一位的小岛电器，成为日本最大的大型家电零售商。
其中，山田电机的创业很具有典型色彩，从其成长过程中，可以看出家电厂商系列店衰退和直销店的战略的成功原因。
一
山田电机创业者山田升最初加盟厂商系列店的时候，厂商系列店的主要销售方式是访问销售，也就是上门推销。
作为零售店“要达到损益分歧店，需要月销售额150万日元并访问300个家庭”。那是个造就“推销之神”的年代，但推销的个体色彩太浓了。
山田利用自己掌握的彩电修理技术展开了挨家访问的营销活动。第1年度实现了预定目标两倍的营业额，获得了成功。后来，分店也扩大到4家。但是，山田很快遇到了一个问题，那就是访问销售的技巧是属于个人的，在销售中掌握了技巧的优秀推销员很快就独立创业去了，最终只剩下推销成绩不好的推销员，经营成绩越来越差。
山田无奈只好结束分店，打算单独把总店支撑下去。但是，就在关闭分店的过程中，机遇“歪打正着”般地出现了：
要关掉的分店存货由本店接收，但是这些存货拉回来了却没有地方摆，没有办法山田只好发了一个广告“商品全部减价2成”。商品一下子就卖了个精光！山田升后来回顾这段创业历史的时候这样说：“哈哈，能卖动呀！吓了我一跳！我一直以为电器店的销售方法只有上门推销呢！其实当时九州和东北都有了大量降价销售的商店，不过厂商是绝对不会告诉你的！”
山田尝到了甜头之后，迅速改变了销售方针，开始了低价销售电器。他终于惹恼了厂商，被停止了进货。山田又开辟了从典当商店进货等渠道，开始了独立创业的摸索。
山田说：“这种情况下要是提起禁垄断法诉讼很快就能解决问题，但当时没有那个实力。其他的零售商虽有这样那样的理由，但在这一点上是一致的，当时就是一边顶着（厂商的）压力，一边干的。不过，卖得也真快！”
因为厂商“痛恨”那些渠道叛逆，所以山田得到的进货条件总是不太好。但是，尽管进货条件差，可厂家专营店卖一台山田卖3台，反而造成了后者彻底的低成本经营的市场形象。“所以说，现在的山田电机是被厂商欺负出来的，还得感谢他们呢！还要感谢银行，因为银行不借给我们钱，所以我们才会到公开的股票市场去筹集资金。”
山田还说出了老一辈大荣和自己经营的几个典型思路：
——“压力是很大，但是闯在前面承受压力也有好处。躲在后面不受打击虽然聪明，但只能当第二、第三，成不了第一！”
——“破坏中应有创造，全国性连锁店的第三位、第四位是没有办法和平共处的，第一、第二有利润，第三保个持平、第四就得被挤垮。”
——“同样商品，最大的服务就是价格，所以要在价格上取得绝对的优势！”
二
正如山田升回顾中谈到的，当时的厂商系列店的弱点在于：
1.销售方法落后；
2.没有价格竞争力；
3.商店规模小，无法陈列更多商品；
4.只卖1家的商品，顾客无法选择。
这些只是表面现象，而里面的实质是：厂商由于专业限制而多局限于自身的事务，不可能真正地为零售业着想，也不可能实现销售手段的革新。
另一方面，由于厂商系列店的规模普遍比较小，也难于引进销售方面的新技术，只能依赖于厂商的少量支持。
而大型电器零售商20世纪70～80年代迅速成长的原因，来自与厂家自身渠道相反的发展方向。结果，从20世纪80年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。
为了对抗大型零售店的扩张，在20世纪80年代和90年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理，最多时达2.7万家店的松下系列店，至1990年减少到2.4万家店，进入90年代进一步缩小，至2001年进一步减少到2万家左右。
厂商系列零售店变化
厂商 系列店数量
1982年 1990年
松下电器
27000
24000
东芝12000
11000
日立制作所 11000
11000
夏普3800
3500
三洋电机
4500
5000
三菱电机
5500
5000
但在分销商方面，为了在大型店攻势下维持生存，很多系列店对于厂商的价格指定和品种限制采取阳奉阴违的态度，厂商为了维持销售网的存在，也不得不放宽对于系列店的品种和售价的限制。
由于新渠道强人的成长，松下这种旧巨人不断向后慢慢撤退。
【家电战争的新格局和走向】
到20世纪80年代中期，日本社会完成了由物资不足到物资充裕的转换，顾客的商品知识较以前有了更长足的进步，家电市场趋于饱和，电器市场由原来的卖方市场转换成买方市场，顾客的选择出现多样化和个性化的趋势。渠道变革的时候又开始了。
一
这种情况下，很多厂商的的系列店面临业主老龄化、后继无人、难于适应新技术等问题，因而难以应对这种消费的变化。另一方面，厂商虽然能够应对新的变化，但是也会碰到厂商利益和系列店利益相矛盾的情况，如网络直销等措施，就曾遭到系列店协会的反对而延迟了相当的时期。
相反，山田电机和小岛电器发挥了大型店综合服务、品种齐全的优势，在销售、进货、服务、组织管理、运输、员工教育等各个方面有了长足的进步。大型电器零售店随着销售份额的增加，在进货方面与厂商的价格交涉能力也逐渐增强。
1989年前后，大型家电专营店中以廉价销售为号召的直销店小岛电器和山田电机一度加入了家电大型专业店协会，但是很快又脱离了协会。因为家电大型专业店协会内部标榜和平共处、相互间有一种不在会员相互的势力和范围内开店的默契，协会内部有一种和家电厂商保持协调、防止家电价格进一步下降的倾向。这实际上在纵容流通企业自身的不思进取！
另一方面，作为促进消费的措施，政府开始酝酿放宽对流通业的限制，《大店法》也即将修订，放宽对于开设大型店的限制。小岛电器和山田电机面向这个前景，调整了自己的战略，以彻底的低价格战略为武器迅速在全国展开。
二
上世纪90年代来临，随着PC和数字电器在电器产品中份额增大，电器商品的生命周期急剧缩短，商品品种迅速增加，各大家电厂商间的商品开发竞争加剧的同时，销售能力却开始停滞不前。
同时，泡沫经济的崩溃造成了长期的紧缩性萧条，整体消费开始萎缩。同一时期，公正交易委员会连续发出禁止厂商控制商品批发价和零售价的通令和方针。尤其是1992年3月，公正交易委员会对松下、索尼、东芝、日立等厂商展开了搜查，认为他们有控制系列店价格的嫌疑，并于次年发表了劝其改正的通告。
电器大型零售店的攻势和公正交易委员会依据《禁垄断法》限制的加强，进一步压缩了厂商势力。松下于1992年3月宣布解散“National店会”对下属系列店进行了大改组。1996年又取消了持续30年的禁止对大荣直接发货的禁令，化解了30年的仇怨。
在这种情况下，能够大量销售、大量订货的大型电器专营店的价格交涉能力急速加强，不仅迫使厂商以“公开价格”批发给自己商品，还要求和厂商的系列店一样享受回扣等待遇。
三
随着1992年《大店法》限制的缓和和《禁垄断法》对于厂商垄断价格行为管制的加强，20世纪90年代中期以后，小岛电视和山田电机两公司的市场份额和利润迅速增大。
其他的大型电器专营店和照相机专营店也开始了反击，电器零售业的大竞争迅速兴起。但激烈同业竞争迅速地提升了大型零售店的实力和份额，1997年，小岛电机超过Best成为最大的电器零售商，2002年山田电机又超过了小岛电器成为第一，年销售额达到5600亿日元。
在家电零售业几大势力的分进合击之下，厂商系列店的销售份额迅速缩小，销售份额至2000年降低到占总体家电销售额的25%。
四
在20世纪70年代后期到80年代初，大型综合超市的实力曾经迅猛扩张，加上已有的百货店，大型综合商店的需要在日本全国趋于饱和。
20世纪80年代中后期，百货店和综合超市在食品、服装和特色服务等方面展开了反复的拉锯战。但是，随着泡沫经济的崩溃，大型店的扩张成了强弩之末，百货店和综合超市都陷入了销售额难于增长的境地。
同时，由于信息家电的迅速增长和服务上的难于深化，综合超市的电器经营也陷于萎缩状态。伊藤洋华堂将自己的电器店卖给了山田电机，大荣的再生计划也一度依赖于山田电机的帮助。
2002年前10位的大型电器零售商排行如下表所示，值得注目的是，虽然大型家电零售商已占有家电销售总额的一半以上，但各企业之间的销售额的差别并不很大，这意味着激烈竞争的局面今后仍将持续（见右表）。
1 山田电机
5609亿日元
2 小岛电器
4960亿日元
3 Yodobashi Camera
4320亿日元
4 Eidion
4254亿日元
5 Best电器
3686亿日元
6 Bic Camera 3451亿日元
7 上新电机
2379亿日元
8 绿电化
2035亿日元
9 Loax1798亿日元
10 K's电器
1711亿日元
但由于家电市场的饱和和竞争的激化，在低价格的情况下维持收益的能力，成为决定家电零售企业生死的重要因素。而店铺面积和价格交涉能力是决定收益能力的最重要因素。
五
因此，零售商依然在绞尽脑汁地去思考：怎样在与厂家的谈判中，提高自己的实力和心理优势。
最近，一些在销售额排行榜上居于后位的零售商，为了在与厂商交涉中获得更有力的地位，开始组成集团企业联手进货。2001年销售排行居第五和第七位的两大企业联起手组成Edion集团，实行共同进货，2002年4月这个集团的成员已经增加到5个企业。在销售额排行榜上的地位上升到第4位。今后，这种合并和兼并预计会迅速增加；而在中国，这种专业店渠道的合作才刚开始。
20世纪90年代中期以后，厂商的价格控制能力已经明显减弱，表现为：
1.是“标准价格”的消失。家电市场上，实行公开价格的商品越来越多。虽然有时也有双重价格的情况，但是已经不是标准价格，而是“厂商期待价格”（相当于中国的“建议零售价”），但是这种表示已经不能影响零售商的标价。
2.厂商虽然依然试图控制价格，但是已经力不从心。2001年公正贸易委员会再度发出“排除松下操纵零售价格”的宣判。
3.是大型零售店与厂商系列店销售份额的逆转。
4.是松下独立开发商品能力的不足，经营业绩下降。
而松下再生战略的重要一环，是迎合消费者需要商品开发和低价格家电的生产。这就导致了本文开头的购买行为。
我们有理由相信，价格更低的优质产品将更多地出现在那些掌握主动权的现代渠道里。明天的松下将会思考什么呢？