总经理离职，系统问题还是人的问题，本文主要内容关键词为：总经理论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
杨欣（管理人士）： C公司成立快十年，从事外贸出口制造。公司成立2年后便在业内崭露头角，业务发展迅速。近年来国际市场日趋萎缩，公司在总经理K的管理与规划下开始扩张业务版图，涉足国内市场及房地产行业，为公司多元化发展开创了新局面。这些与K高超的宏观调控能力、优秀的管理变革经验是分不开的。 公司员工平均文化水平与素质不高，中层管理干部多为内部培养，管理水平很难突破。同时，经过近十年的迅速成长，各项管理制度、流程已经不能满足业务需要，管理提升、流程优化等转型需求迫在眉睫。为此，公司一直在招募高级管理人员，希望以此带动流程变革与管理提升，同时分担K的管理压力，使他能有更多时间和精力用于公司的宏观规划与产业布局。 短期内，外贸出口仍是公司的主要赢利点，也是各新建项目的资金命脉。而国际环境带来的激烈竞争，以及连年居高不下的原材料和人工成本，无不影响着公司的市场份额与利润空间。一年半前，公司发生了有史以来第一次严重的交期延误，在专题会上董事长第一次厉声质问了相关部门的中高层管理人员。虽然大家倾力合作，挽回了局面，时任常务副总的K却第一次提出了离职。从职业素养、管理能力、经营魄力、宏观视野来看，K都是不可多得的人才，更是总经理的不二人选。危机过后，董事长对自己处理问题的方式与态度进行了检讨，并正式任命K为总经理。 公司还开始了所有权与经营权的分离。历经6个月的分析、制订、修改，又经过2个月的多方咨询论证，终于在任命总经理后的第11个月，董事长签署了正式授权书，将基层与部分中层的人事权、一定预算外额度的财权正式授予总经理。虽然K对授权方案出台时间过长略有微词，但对董事长能够迈出这一步深感宽慰。 授权书签署4个月后，类似上一次的危机再次出现，而且形势更为严峻，进度延误在研发环节就已开始。虽然董事长一直监管研发，但危机的爆发点产生于后续的供应链环节，加之前期未能收到相关部门的有效预警，给后续供应链各环节造成了巨大的压力和难以弥补的影响。公司运营再度面临危机，董事长再次震怒。采取一系列应急方案后，K第二次提出离职，理由是：在公司5年了，身心备感疲惫。自己工作只有两个诉求，一是成就，二是尊重。成就，我有了；尊重，我看不到。 公司期待董事长再次释放足够的诚意慰留，但董事长认为：同样的问题，两次提出离职，他毕竟是个高管，还能留吗？因此他决定，逐步启动总经理交接程序，将运营管理交给另一位副总。公司人力总监则认为：危机与离职的再次出现，是管理系统问题，而非人的问题。虽然运营管理由副总接手，而且这位副总也是数一数二的运营管理人才，但公司内部管理提升的持续进程、业务规模的扩张速度，都会因K的离开而受到重创。 作为董事长和人力总监，应该如何抉择？ 石雷（国学智慧与现代管理实践者）： 首先，反复出现的问题，肯定要从系统找原因。这个方向是不会错的。 其次，从文中的描述来看，应该是预警制度不完善，这是整个管理体系的问题。从项目管理的角度说，需要看看计划、会议、关键成果这三个板块的管理上是否存在不完善的地方。 最后，留不留的问题，第一看老板，第二看走人的影响和损失，第三看有没有合适的替代人选。这些就不赘述了。我想说的是，既然是第二次提出离职，那会不会还有第三次呢？需要尊重是对的，但工作的目的除了满足个人的需求外，是不是得适当考虑公司、社会以及那么多员工呢？ 陈征胜（成都极致机电有限公司董事长）： 我觉得是董事长的问题，总经理最后说了，他需要的是尊重。人到了一定的层面，经济已经不是问题，尊重变得很重要。 有记者问李嘉诚，他的领导艺术是什么？他的下属在他回答之前给了答案——尊重。追随李嘉诚的人，能够从他那里得到尊重。 李嘉诚在讲管理的艺术的时候，有一段很经典的话：老板与领袖的差别在于，老板让追随者感觉渺小，领袖则让追随者感觉伟大。老板让追随者被动地工作，领袖则让追随者主动热情工作。 李嘉诚在接见国内企业家代表团的时候，在门口亲自接待，发名片。在排座位的时候，不是按每个人的职务和公司大小，而是抽号码决定。两张桌子，他一边坐一半的时间。讲话时，他用粤语说一次，再用普通话说一次，有外国朋友的话还用英语说一次。让每个人都感受到无比的尊重。这也许就是领导的艺术。 因此，案例中的问题也许不在系统，也不在人，而在于老板的领导艺术。 冯凯（中粮包装天津有限公司总经理）： 本人认为这个案例从结果来看，是公司系统有问题，但与人也分不开。系统需要人去打造的，倘若系统足够完善，人不执行，主要问题在人；倘若系统不完善，人又没有去打造，还是人的问题。所以说，这个案例中系统和人都有问题。 作为一个近十年的制造型实体企业，它的发展需要有一套比较完备的管理系统来保障，不能单靠某个领导或大拿的英雄主义或机会主义。C公司在人力资源系统上尤其不够完善，没有对主要高管的责权利进行明确界定。当公司在发展过程中出现危机时，董事长急了，临时出政策化解危机，但过后并没有及时完善管理系统，尤其是总经理这个重要岗位的资源匹配不完善，以致危机再次发生时非常被动，不好挽回。从这个角度讲主要是系统问题。 而作为董事长，明知现有管理流程早已不适应企业发展需求，却没有及时采取行动进行系统建设，缺乏系统化解决问题的思维和方法。作为总经理，既然选择了这个非常重要的位置，就得扛起肩上的重担，不能受到委屈就拍屁股走人，这也是不负责任的表现。因此说，人也有问题！ 董事长应该着手建设管理系统，尤其在人力资源方面建立具体可行的流程制度，使管理层能够按照一定的游戏规则，系统化、有章法地推动企业发展。 高世德（广州荣盛公司总经理）： 换作三年前，站在董事长的角度，我会毫不犹豫地建议：既然所有权和经营权已经分离，那么一切经营后果应该由总经理买单，董事长只是发怒而已，并没有对总经理采取实质性的处罚与制裁。虽然系统有问题，但最终对系统负责的人还是总经理。况且，这种事情已经第二次出现，作为总经理，有责任和义务带头组建、完善相应的系统。尽管董事长属于其中一个环节，但想必他并不知道自己监管的研发环节会给后续工作造成如此大的影响和不良后果（我相信肯定不知道，要不然，董事长不可能也不好意思再次震怒，而让总经理感到不受尊重）。而在此期间，作为总经理，第二次遇见这样的事情，应该十分坚定地督促与执行，甚至预测到结果。这件事对整个公司来说，太重要了！董事长只是在其中一个环节担当配角而已。 公司在出现重大问题之后，不要说是总经理，即便是一位功臣元老，都应该站在企业的角度提出有效改进和发展措施，不应该提出离职，何况是第二次。要知道，第一次，董事长在危机过后对自己处理问题的方式与态度进行了检讨，并任命K为总经理，还实行了所有权与经营权的分离。 综上所述，这样的总经理，换作三年前的我，肯定考虑新的人选。 但是现在，自己做公司后，我不会那么做：我会向总经理坦诚承认自己的不足，人无完人，让对方感到不受尊重，肯定是自己的处理方式有问题。马云说过：人离开不外乎两条，一个是心委屈了，一个是钱不到位。既然是公司的功臣元老，即便真的离开，也需解开其心中的疑惑。今天这个总经理因为董事长的沟通方式而离开，难保明天新上任的总经理不会也因为同样的原因离开。况且，董事长带头跟员工坦诚交流、促膝长谈，其他员工都会看在眼里、记在心上。如果有价值的员工都离开了，最后损失的是谁昵？总经理离开，对总经理和公司是双输；留下，双赢。正因为总经理存在一些不足，所以总经理依然不是董事长，董事长还是董事长。换句话说，总经理需要董事长的提醒与鞭策，董事长自己也要不断自我突破，企业才可能有更大的发展。 我很欣赏找同行网里一位朋友的原话：做生意，我理解只有多赢，才能走得更远。这个多赢，包括客户、股东、员工、社会…… 黄志方（深圳三思纵横科技股份有限公司董事长）： 公司出现延误交期这样的管理问题，肯定是系统方面的问题，基本不用怀疑。而总经理第二次提出辞职，肯定也是系统方面的问题，只不过这是另外一个系统——人事系统（通常外人无法猜测，是董事长和总经理之间的人事系统）。 一般采说，董事长第二次震怒显然有些敲山震虎的意味，是给总经理脸色看。不管董事长如何解释说是为了工作，是因为延期发货事故，在总经理看来，就是给自己脸色看，对自己不够尊重。 挺可惜的，一个工作了5年的总经理，一个颇有成就的总经理，一个具有“高超的宏观调控能力、优秀的管理变革经验”的总经理，就这样被董事长“毁人不倦”地毁了。 杨文博（北京爱开科技公司总经理）： 总经理要离职，留就别想了。“成就，我有了。”就这话，反映了总经理什么心理？老板应该怎么想？老板应该怎么做才能给他想要的尊重？掂量掂量吧。站在老板的角度，一而再地要离职，这人还能留吗？值得留吗？留得了今天留得了明天吗？公司有今天，首先是因为总经理吗？没他公司不玩了？ 对于总经理，什么叫作尊重？老板当面、当着所有人的面对你毕恭毕敬，背后在你周围安插无数眼线，让亲信掣肘制衡，叫尊重吗？表面你好我好大家好，实际上不放权给你，这叫尊重吗？创业打江山的老板，我就没见过几个脾气好的，脾气上来对谁都发飙，但那不是不尊重。给你一个平台，让你有成就，这是最大的尊重。 当年国美的陈晓事件对很多老板有很大的心理冲击，我们能理解董事长对总经理的复杂心理吗？一个企业的老板需要怎样的职业经理人？业务能力越强越好吗？ 老板是有偏向性的，人力总监也是有偏向性的，其他人呢？我也是有偏向性的。当然，我是站在老板的角度，站在总经理的角度又有一番说辞了。标签：李嘉诚论文;