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美国第一银行1998年收购芝加哥第一国民银行的战略意图非常清楚。据《辛辛那提邮报》称，该交易完成后，这家总部位于俄亥俄州哥伦布市的全美第八大银行将成为“美国中西部地区的龙头老大，这样就能确保它在这个快速整合的行业中生存下来。不料想合并后三年内，受命管理这家新企业的16位高管悉数离职，一家专事并购业务的公司还把这桩交易列为1999年最失败的十大并购案之一。
美国第一银行后来总算恢复了元气，但这宗收购案也折射出了一个很普遍的商业问题，即交易双方经常会忽略、拖延或低估并购中的人事问题。它们会收集大量的财务、商业和运营数据，但对企业文化及员工的工作职责、能力和态度却只是泛泛了解，有的甚至连问都不问，也就是说它们没有在人力资源方面做尽职调查。
倘若收购前没有进行人力资源尽职调查，最显著的后果就是：收购的消息一宣布，就会有大批人才离开企业。而且从长远来看，人才也会有所损耗，虽然在收购之初这一问题并没充分暴露出来，有研究显示，许多公司在收购完成多年后，仍有大量管理人员不断离开。就算留下来，管理者们也会因为决策风格不同而出现内部争斗。有的管理者迟迟不做出决策，或者因多方掣肘无法决策，企业整合进程因而受阻，生产力也随之下降。数据表明：近三分之二的企业在合并后的第一个季度中丢失了市场份额。到了第三个季度，丢失市场份额的企业更是增至90%。
这不是一件好事。不过，收购方可以通过人力资源尽职调查来避免这些困扰。收购方只要下点工夫，就能发现两家企业在能力上的差距、日后可能发生摩擦的地方，以及决策风格上的差异。最重要的是，收购方可以根据尽职调查结果做出关键的人事决策，即在收购宣布之时或之后很快决定谁留下、谁离开、谁掌舵，以及如何安置基层员工。
贝恩公司对近年来的40桩并购案进行了研究，并对当事的经理们进行了深入访谈，从访谈中我们可以清楚看到尽早解决上述问题是很有意义的。该研究还比较了成功与失败并购案在人事方面做法的异同。结果发现，在其中15桩成功的并购案中，有近90%的收购方在尽职调查期间或在收购消息公布后30天内，就确定了要留用的关键人员。与此相反，在失败案例中，仅有三分之一的公司做了这件事。
人力资源尽职调查可以为企业的顺利整合奠定基础。此项工作如果早做，还可以帮助公司决定是否要收购以及花多少钱来收购。不过，要是碰到恶意收购，那么尽职调查就会比较难开展。但为了避免在收购过程中节外生枝以及推动整合顺利进行，这项工作或多或少还是要做的（参见副栏“恶意收购”）。
那么，有效的人力资源尽职调查应该包括哪些内容呢？根据我们的经验，收购方首先必须弄清楚收购的目的是什么，这是一切交易的根本。然后，根据这个问题的答案，再问两个问题：合并后的新公司采用哪家的企业文化？应当建立怎样的组织结构？回答完这些问题后，人力资源尽职调查就要重点关注下列问题：目标公司当前的组织结构和文化与要组建的新企业在多大程度上能相辅相成？应该留用哪些高管以及如何留下他们？如何应对基层员工的反应？
我们先来看文化问题，这个问题并没有我们想象的那么容易解决。
谁是文化收购方？
企业高管在缔结交易时总是对外宣称双方是“对等合并”，这纯粹是外交辞令。在很多（就算不是绝大多数）并购交易中，不光有财务收购方还有文化收购方，即为新组织奠定文化基调的一方。通常情况下，这两个角色都是由同一家公司扮演，但也有例外。
比如，2006年纽约证券交易所与电子交易公司Archipelago合并。在这宗交易中，这个全球规模最大的交易所收购的不只是技术。它借助Archipelago的管理团队和治理结构，从一个由财大气粗的会员公司组成的封闭型机构变身为一家上市公司，由此迈入现代化的新纪元。从财务角度讲，纽约证交所是收购方，但新公司沿袭的却是Archipelago的文化。
“对等合并”这种说法的一大弊病是，管理层会借此迟迟不肯确认哪一方才是文化收购方，结果导致在交易前根本无法进行人力资源尽职调查，因为只有明确了由哪一方来主导新公司的文化，才能对潜在的人力资源问题进行评估。而由谁来主导文化，又取决于收购的根本目的。假如收购的目的是为了通过扩大客户资源和实现规模经济来壮大现有业务，那么财务收购方通常也会在文化上唱主角。在这种情况下，收购方更看重的是目标公司的实物资产和客户，而不是对方的员工。不过，收购方也不能因此忽略人员问题，它还是应该从收购对象那里挑选最优秀的人才。因此，在做人力资源尽职调查时，收购方应着重检验收购对象的文化是否与自己的文化相容，以便在两家公司之间搭建必要的互通桥梁。
但如果并购的目的是为了实现财务收购方的业务转型，那么目标公司就可能是文化收购方。当年迪斯尼公司收购皮克斯动画公司便是如此，这桩并购交易是为了保护皮克斯的动画人才，并将皮克斯的创新文化注入迪斯尼。在这样的案例中，组织结构问题会退居其次，因为收购方并不打算将目标公司整合到自己的组织结构中，反而有可能采用对方的组织结构。
假如交易规模十分庞大，一个公司中不同事业部的文化收购方可能会有所不同。1997年波音公司之所以收购麦道公司，是为了将后者具有雄厚实力的军用产品市场据为己有。于是，波音让麦道成为了军用飞机和导弹业务的文化收购方，并将麦道的业务与自身的军用飞机和导弹业务整合成一个独立的事业部。波音让麦道的高管在这个新事业部中担任绝大多数要职，还采取其他措施来保护麦道的文化。不过，在商用飞机业务领域则是另一种情况。由于波音的商用飞机业务比麦道更有竞争力，它很快将麦道的商用产品业务整合到了自己的体系中。
采用何种组织结构？
但凡公司合并总要涉及一些艰难的决策，包括新公司应该采用哪一方的组织结构（业务部门划分是根据我们的产品还是对方的地域分布），谁应该向谁汇报，应该如何制定决策，等等。通常情况下，高管们在考虑并购时，对于未来公司的组织结构都会有一些想法，但他们必须清楚自己的想法是否符合目标公司的组织现状。
首先，要判断目标公司的组织结构是否合理、有效，因为这是有效制定并执行决策的保证。比如，各业务部门如何部署以及部署在哪儿？采取怎样的汇报结构？组织高层与一线员工之间相隔多少层级？各层级的权力如何分配？这些都是组织的“硬件”。
其次，要分析目标公司的内部动态，即它的“软件”。比如，目标公司的高管采用何种流程进行战略和运营决策？针对关键决策者的制衡机制效力如何？收购方与目标公司的各部门在合并时最主要的摩擦点会出现在哪里？
要找到这些问题的答案，人力资源尽职调查小组首先应该研究一下实际数据，如组织结构图、员工人数、岗位描述等。然后，根据研究结果就能了解目标公司的基本组织架构、汇报线路、决策和执行流程，以及监控决策质量的各种公司机制（董事会审核、指导委员会等）。
不过，从实际数据中能掌握到的信息也就仅此而已。每个称职的经理人都知道，光看组织结构图，很难判断出一家公司的组织结构是否有效。因此，如果不是恶意收购，人力资源尽职调查小组应该联络目标公司的决策者及其下属，看看自己掌握的信息与实际情况是否有出入，同时了解该组织的长处和不足。比如，他们是否真的是通过正规渠道做决策的？哪些部门和职能的决策能力最强？这样一来，就可以进一步得到一些决策流程图。当然，这类评估只有在善意收购中才能实施，而且通常都在收购意向公布于众之后进行。
人力资源尽职调查小组在组织结构问题上要做的最后一件事是：盘点目标公司的资产与能力，确定哪些部门和职能拥有这些能力。这个步骤对于那些想收购对方资产与能力的公司尤为重要。这个阶段的分析针对的不是个人，而是所有业务部门、职能或技术部门。尽职调查小组首先要审核公司核心领域的职责、目标和岗位描述。比如，业务部门的职责范围是什么？它们工作完成得怎么样？目标公司的工作质量与收购方相比如何？除此以外，调查小组还应该仔细审阅各业务部门的管理记录（这部分工作与财务尽职调查有一些重复）。同时，他们还可以直接与重要客户公司的经理人接触，了解他们对目标公司优劣势的看法。
嘉吉作物营养公司收购IMC全球公司后，合并组建了美盛公司，成为全球化肥行业的领导企业。当时，嘉吉的收购团队很快发现两家企业的组织结构十分相似，他们认为这应该是一个良好的基础，于是决定企业合并后将兼顾双方的运营模式和职能结构。新企业的组织结构有了雏形后，来自嘉吉的新任CEO开始为新企业组建管理团队。他与两家企业的20位高管逐一面谈，并听取了人力资源主管和IMC全球公司CEO的意见。通过交流，他发现两家企业在决策流程上有很大差异——嘉吉在做决策时重视的是共识；而IMC的决策流程则更为精简，它强调的是速度。由于嘉吉既是财务收购方也是文化收购方，所以新公司的决策方式也受到它的影响，偏重于建立共识。而新CEO因为事前对双方决策流程的差异已有所了解，所以在选领导班底时物色的也都是一些重视共识的人。当然，嘉吉的管理人员并没有强行要求新同事接受这种决策体系，而是花了很多时间向他们说明共识决策有什么好处。
文化如何融合？
在许多收购案中，谁是文化收购方并不总是一目了然。即便一目了然，改变企业文化也绝非易事。所以，收购方必须了解双方企业文化的异同点，以及文化变迁所要涉及的因素。就算投资依据没有强调文化因素，收购方也得这样做。
当人力资源尽职调查涉及企业文化时，首先必须清楚了解目标公司的真实文化。收购方可以通过一些商业报刊来了解目标公司的主要利益相关者对其文化的看法，如果可能，还可以找各利益相关集团的代表人，来进一步了解该公司的文化。从目标公司的高管那里，可以了解到他们对公司使命、价值观和文化风格的认识。收购方也可以采用上文提到的“决策流程诊断”，找出两家企业在决策流程上的差异，这种差异能真实反映出双方在文化上的本质差别。譬如，目标公司是分权式决策还是集权式决策？从客户那里，可以了解到目标公司如何进入市场以及如何应对变化。从竞争对手和供应商那里，可以了解到业界对目标公司的看法。掌握了上述信息后，收购方用不着等到收购消息正式发布，就可以决定日后采用何种文化，并制定相应的基本方针。
不过，真正有用的文化尽职调查还是要等到交易消息正式公布后才能进行，因为这时候两家公司才能大鸣大放地开始合作。这时，人力资源尽职调查小组只要多花些时间观察目标公司，就能获得大量信息。譬如，调查小组可以亲自考察目标公司的办公环境、沟通方式、会议管理及着装规定等，这些都是一个公司重要的文化象征。他们也可以与公司的“模范人物”交谈，解读他们所代表的含义。他们还可以审视目标公司的薪酬、绩效管理等制度，以了解对方提倡的价值观与行为准则。
在收购交易公布之后，收购方还可以应用一种有效的文化评估工具：员工意见调查。具体做法是，邀请两家公司的员工从各个方面对各自公司的文化评分，同时了解他们对新公司在各个文化方面有哪些期待。根据上述调查和面对面访谈，收购方可以预见双方合并后在哪些方面可能出现摩擦和冲突。
有一家领先的美国消费品公司（我们姑且称之为U.S.Goods）就很善于利用员工调查进行文化尽职调查。这家公司当时正在考虑收购一家产品线和客户群都与自己相仿的欧洲公司（我们叫它Eurogoods）U.S.Goods收购的目的是想拓展其核心业务的地理版图，并通过双方职能上的强强联合提高规模经济，所以在收购中，财务与文化都由U.S.Goods唱主角。U.S.Goods明白，此次收购能否成功，取决于自己能否迅速完成对Eurogoods的组织整合，而这里的关键又在于双方企业文化是否兼容。
双方管理层密切合作，对两家企业实施了“文化审计”。审计小组分别对U.S.Goods的31位高管和Eurogoods的28位高管进行了调查，提出的问题包罗万象：有的与个性有关，如争强好胜、性格外向等；有的与管理风格有关，如决策流程、沟通习惯等；有的则涉及对薪资、职业发展等企业制度的看法。U.S.Goods在比较了双方企业高管的回答后，找出了日后可能导致双方领导冲突、人才流失和整合失败的文化差异。比如，调查结果表明，Eurogoods的管理文化比U.S.Goods更加随和，它更多依靠非正式的谈话，而不是绩效指标和组织敏捷性。最后，U.S.Goods根据调查结果制订了一个计划，旨在弥补双方的文化差异，同时向Eurogoods的管理人员传授用数字说话的管理方式。它还要求Eurogoods的管理层在交易完成前非正式地同意这份计划。
收购方分析员工文化调查数据固然有益，但如果能召开研讨会，让双方管理者共同对调查数据进行研究，则效果更好。共同研究的重要性，并不亚于这些数据本身。高管们参加研讨会，研究这些数据，找出双方的文化差异。然后，双方敞开心扉，找出彼此对新企业文化的诸多共识，而这些共识将把双方凝聚在一起。
确定新企业的价值观，将这些价值观转化为具体的行为指导，并制订计划推动双方融入新文化，这些做法对了解双方的运作方式以及彼此认定的标准都很有帮助。此外，这个过程还有助于加强领导团队的凝聚力，使他们成为践行新企业文化的典范。
留住哪些人才？
如果收购方在财务和文化上都唱主角，那么它可能希望让自己人继续把持高位。然而，如果能给目标公司的优秀人才留有一席之地，不仅可以提高新企业的组织效率，还能给目标公司的员工吃颗定心丸，让他们知道新企业将会善待他们。因此，收购方真正需要做的是，充分了解目标公司的管理团队，确定哪些人最具领导才能，然后把他们放到合适的应置上。
有些收购纯粹就是为了招揽人才。2005年5月联想公司收购IBM个人电脑业务就是如此。事实上，联想的大股东同意这宗交易的条件，而且是唯一条件，就是合并后的企业要由IBM的高管来掌舵。但联想眼中的猎物并不只有高管，它希望所有IBM员工都能留下来，而且没有附加任何调任或减薪的条件。这种做法给客户关系和现行项目带来的影响很小，从而保证新公司能一如既往地顺利运营。
当然，不是所有收购方都希望将目标公司的经理人全盘招安，大多数收购方都必须决定这些人的去留问题。而解决高管们“去”的问题与解决“留”的问题一样，也需要详细评估。不但要收集绩效考评报告，还要从第三方（如猎头公司和前高管）那里了解情况，同时还要考察这些人以往的工作表现。此外，收购团队还应了解这些高管的领导风格，看看他们处理棘手问题的水平如何。最重要的是，收购团队必须花时间与目标公司的高管相处，而且最好是去他们的地盘上，这样才能充分了解他们的个人特质。投资银行的人总喜欢让收购方去目标公司的会议室里研究那些业绩和财务报告。其实，收购方每次去都是一个机会，他们可以四处看看，亲自感受一下对方企业的情况。
收购方与收购对象的文化差异越大，就越需要与对方的管理层直接接触。要是收购交易涉及的公司来自不同的国家，就更需要这么做。有一家美国电器公司（我们就叫它大西洋电器公司）在收购一家亚洲同行（我们叫它太平洋电器公司）的时候，就采取了积极主动的方式，结果证明这种做法非常有效。两家公司各主要职能部门的经理们聚在一起开了三天会，内容包括业务审核、战略陈述、现场问答以及参观工厂和办公室。此外，与会者还一起进餐，一起搞活动。通过这些会议，大西洋电器公司了解了太平洋电器公司的流程与做法，并认识到双方采用的财务标准完全不同，这很可能给日后的整合工作带来大麻烦。与此同时，大西洋电器公司还充分体验了太平洋电器公司的管理风格、企业文化以及主要管理者的能力与态度。这些都是双方花时间在一起换来的好处。有了这些信息，大西洋电器公司就可以决定对方哪些管理者可以留下担任高管，哪些应该离开。也就是说，这么做可以把人员离开有可能带来的负面影响降至最低，有时说不定还能带来一些正面影响。
以上我们讨论的都是组织高层的人事问题。其实，在很多收购交易中，这些道理对基层员工也适用。从这一点来说，人员评估也是组织结构方面的人力资源尽职调查的一部分。我们前面提到的能力盘点，可以让收购方确定哪些部门有他们想留用的人才，接下来，他们可以确定这些部门的哪些员工可以留下来。如果销售人员对并购成败至关重要，那么收购团队就应该找客户沟通，找出那些最优秀的销售代表，这可以与前面提到的企业文化访谈一起进行。如果收购方看重的是研发能力，就需要邀请外部专家对目标公司的科研人员和工程师进行评估。“强制排名”是评估目标公司人才的一个有用工具，但这项工作需要人力资源部门和未来新公司的主要高管合作完成。收购团队可以根据绩效评估和高管们的意见，将重要部门的所有员工自上而下进行排名。他们还可以将排名结果与每个员工所得的奖金额进行交叉核对，因为奖金通常可以反映员工以往的绩效。
确定了关键人员后，收购方接下来的问题是怎么让这些人留下来。那些高管可能持有公司的股权，而收购则会让他们获得丰厚的收益，所以衣食无虞的他们很可能会选择离职或退休。即便是那些没有股权的人，也可能另觅高枝，寻求更好的发展。而更复杂的情况是，收购方可能希望有些人长期留下来，有些人则一年半载后就走人。一般来说，解决这个问题的最好方法就是彻底摊牌：明确告诉人家你是希望他们暂时留下来还是长期不走，同时制订配套的激励方案。此外，非物质奖励和鼓舞也很重要。如果你能让他们相信新公司规模会更大，前景会更光明，他们就更有可能留下来。
员工对并购怎么看？
解决完了谁走谁留的问题后，紧接着就是并购后的员工士气问题。收购交易（除了那些收购方只是为了获得某项实物资产或专利而进行的交易）能否成功在很大程度上取决于被收购方的员工对交易的看法。他们对于被收购是高兴还是恐惧？他们担心吗？他们会不会极力抵制组织变革？这些人的态度积极与否，决定了收购方能否留住重要员工，以及得花多少力气才能让他们融入新组织文化，也决定了他们日后对新的组织结构与流程的接受程度。
当然，如果是恶意收购，那么员工士气的高低就很难衡量了。被收购方的管理层会告诉自己的员工，这桩交易没有前途，而且对公司不利。所以，假如是恶意收购，目的又在于吸引对方的人才，那么评估员工士气的难度就会更大。当然，如果是善意收购，你就可以有很多方法来了解对方员工的态度，甚至影响他们的态度。
开展员工意见调查是个不错的切入点。大多数公司都会跟踪调查员工的满意度，这类调查的结果，可以清晰地反映出员工对公司的态度。他们是否认为公司上下信息畅通？他们是否认为公司做到了奖勤罚懒、奖优惩劣？从这类调查中，你还可以发现哪些部门对现状满意，哪些不满意，从而确定主要的沟通难点在哪里。安于现状的部门也许会抵制你的变革倡议，而不满现状的人则可能视你为救世主。除了查阅以往的员工调查资料，你还可以直接对目标公司的员工进行意见调查，了解他们对收购方公司的看法。你也可以监控行业和公司网站中的员工聊天室，从员工和竞争对手的发帖中了解他们的想法。
初步了解了目标公司的员工态度后，你还可以采取员工调查之外的一些方式来进一步深入，譬如利用工间休息和午餐时间与一线员工聊聊天、喝喝咖啡，到工厂和办公室去转转，与操作工人交谈等。2002年，庄臣专业化学品公司计划收购消费品巨头联合利华旗下的泰华施利华公司，当时庄臣CEO格雷格·劳顿花了100多个小时的时间与泰华施利华的高管逐个交谈。根据谈话结果，他不仅在缔结交易前就确定了新管理团队的成员，而且还制订出全面的沟通计划，向员工、客户、供应商、投资人等所有利益相关者阐述此次收购的意义。到交易宣布的时候，劳顿和泰华施利华CEO切汀·于杰卢格已完成了共同愿景和价值宣言的制定，还录了一个陈述新公司发展方向和计划的光碟，他们在交易宣布当日把这些资料分发给了公司在全球各地的员工。
开展人力资源尽职调查不仅需要得到高管的持续支持，还需要获得必要的资源投入。但常常是，机会一露头，想收购的一方便匆忙行事，在这种情况下，想进行尽职调查是很困难的。高管们连自己的收购决策是否有价值都来不及检验，更不用说抽时间实施成功收购所必需的人力资源尽职调查了。不过，总还是有办法来解决这个问题的。我们前面提到过，最成功的收购者在实施并购交易时总有自己的战略依据。它们会先列出所有符合该依据的潜在收购对象，接着对这些目标进行财务和人力资源尽职调查，然后等待收购机会出现。收购方若是采用这套办法，通常都会有充足的时间和机会进行数月乃至数年的人力资源尽职调查。这样当正式的尽职调查启动时，收购方就已经相当了解目标公司了，也掌握了对方关键人员的优缺点。而且，他们从一开始就清楚谁是文化收购方，因而可以尽量减少误解或文化冲突。人事问题向来被视为企业合并的负担，但用这种方法，却可以将这个负担转变为企业的坚实资产。
恶意收购
在恶意收购案中，谈判双方在对外发布言论时似乎都有意夸大彼此的文化差异。被收购一方抵制交易的声音不绝于耳，他们认为双方交易根本不合适，并常常对收购方的动机和以往业绩提出质疑，言语中有时还带有浓厚的个人色彩。收购方则炮轰目标公司管理层的绩效，通常把对方贬得一文不值。结果，等到交易达成时，被收购一方至少有部分员工会人心背离，他们会竭力干扰整合，成为企业文化的“恐怖分子”。
在这种双方交恶的情况下，想在收购前使用本文所述的多数分析工具显然是不可能的。双方的管理人员不会坐到一起，即使在一起也是剑拔弩张，十有八九还有律师陪同。收购方根本别想看到对方的内部资料，因此也就别指望了解对方公司的员工满意度、薪酬体系、晋升流程或者决策规范之类的信息。不过，目标公司不合作，并不意味着收购方就得放弃人力资源尽职调查，因为那样的话，会付出很大代价。恶意收购虽然并不多见，但只要一出现，交易规模往往都很大。譬如，2006年恶意收购案约占全年收购案的1%，但交易额却占到了同期总交易额的17%。那些不受欢迎的收购者（包括一些企业和私募股权投资公司）在2006年共发出了374份恶意收购要约：总金额高达7,000亿美元。而且，这类收购很多时候都会改变相关公司及其所属行业的游戏规则。
好在即使是恶意收购，事先也能做很多准备。你可以分析有关目标公司的报告和新闻报道，或者从对方离职的高管那里打听其前雇主的文化。客户和供应商通常也能提供一些有价值的信息，如目标公司的决策流程和能力，以及目标公司与收购方公司在这些方面的对比情况。这种人力资源尽职调查能帮助检验你的投资决策是否明智，确定出价区间，并了解对方员工的敏感问题。同时，这样做还能帮助你把重点放在收购后的问题上，并制定接下来要采取的措施，以改善收购后的状况。
别以为交易完成后你就可以高枕无忧了。从当上新公司老板的第一天起你就得积极实施“让我了解你”计划。随着你跟员工越来越熟，你就要开始特别留心为公司寻找下一代领导人。通常你可以在比CEO低两级的经理人中寻找，他们没有参与恶意收购引发的激烈保卫战，所以往往能看到企业合并带来的机遇。当你需要克服阻力并寻求支持时，他们将成为你的主要盟友，因为他们对下面的员工有着很强的影响力。他们的去留决定将产生巨大的涟漪效应。随着“让我了解你”计划的展开，你还应当进行员工意见调查，做一些谈话和走访，你做的这一切都应该围绕一个目的——保护你的投资，即你所收购的人才。
如果做得好，人力资源尽职调查不仅能够帮你了解情况，还能帮你修补收购过程中双方之间出现的关系裂痕，只有这样，你才能实现当初发起恶意收购时意欲获得的价值。
人力资源尽职调查清单
所谓人力资源尽职调查，是指对目标公司的决策角色、文化、能力及员工态度进行评估。它能帮助收购方决定是否收购；如果收购，该出多少价；以及如何制订有效且重点突出的整合方案。事实上，管理者可以根据在人力资源尽职调查中收集到的信息，编制一份人力资产负馈表，从人力资源的角度来看公司的资产与负债情况。
根据人力资源尽职调查做出的整合决策
●决定合并后的组织结构，化解决策流程上的冲突。
●为合并后的新企业奠定文化基调，建立融入新文化的流程。
●迅速组建公司的高管团队，并决定如何留住其他重要人才。
●实施相关计划，争取获得目标公司员工的全力支持。
方法与工具
●收购方可以利用组织结构图、薪酬和晋升流程、岗位和职责描述、员工离职率、文化审计、360度反馈，内部满意度调查、员工忠诚度调查等方式，对目标公司的企业文化以及员工优缺点进行定量分析。
●如果要对人员问题和员工能力进行定性评估，收购方则可以与对方的主要高管进行交谈，通过角色扮演来了解员工在不同业务情境下的反应情况，以及回顾管理层以往的危机处理情况。另外，收购方还可以走访目标公司的客户和供应商。
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