组织要素视角下的组织能力与顾客价值相关研究，本文主要内容关键词为：组织论文,视角论文,要素论文,顾客论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、研究背景
顾客价值是企业战略制定的基础，企业给顾客提供优异顾客价值的能力被认为是20世纪90年代最成功的战略之一。但是，许多企业的顾客管理实践遇到了极大的困扰，有些甚至付出了惨重的代价。汤普森（2003）在总结为什么实施顾客导向计划如此困难时指出，以往的顾客价值管理实践较多地把顾客价值看作为一种管理理念，并没有从战略高度渗透到整个企业内部的组织要素和组织能力上，并没有落实到整个企业的具体行为上，现实中的顾客价值管理计划往往与组织要素的设计和变革、组织能力的开发与培育相脱离[1]。
Beer和Nohria（2000）指出，工商企业的组织变革实践过多局限于股东价值和企业内部价值而忽视顾客价值，变革因而缺乏市场导向，注定变革的效果整体并不理想[2]。就组织能力而言，Teece和Pisano（1997）认为，组织能力概念的推导带有明显的事后追溯的特征，往往是通过分析企业或者其竞争对手的产品或服务总结出来的[3]。Williamson（1999）将这种总结特征归于事后理性，并且认为这是企业长期采用由内而外的思维方式的结果。Golfetto（2003）也进一步指出，基于市场的能力观要求供应商根据顾客利益而不是内部条件来审视自己的能力。
事实上，产品和服务只是评价供应商提供当前价值大小的核心指标，而供应商的能力和资源是评估其将来价值创造潜力的关键指标[4]。但在理论上，有关供应商如何利用自己的资源和能力为顾客创造价值的研究却相当少见[5]。基于此，本文将顾客价值与组织要素、组织能力进行有机结合，采用实证分析的方法来识别和检测不同组织要素、组织能力对顾客价值的相对作用大小，从而为产业顾客如何从能力的角度评估供应商的顾客价值创造潜力进而选择最佳供应商提供有效的管理工具以及为供应商制定基于顾客价值的能力发展战略提供理论依据。
二、理论基础与研究框架
（一）组织要素与组织能力
组织要素是组织构成的元件。传统组织理论认为，虽然不同的企业组织表面差异很大，但却具有共同的构成要素：活动、技术、制度和目标。巴纳德（1992）认为，组织是一个协作系统，其成立必须具备协作意愿、共同目标和信息联系三个基本要素。卡斯特和罗森茨韦克（1990）把组织系统看作是由多个分系统组成，包括组织的目标和价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、结构分系统和管理分系统。根据组织构成要素的存在形式不同，本研究认为组织是由人力要素、物力要素和文化要素构成的。其中，人力要素是以人员为载体的知识、技能、关系资源和责任感等软性元素；物力要素是以结构、流程和制度等形式存在的硬性元素；文化要素主要是以价值观念形式存在的意识元素。
长期以来，理论界对组织能力的来源并没有统一的定论。Durand（1997）认为，能力包括以下五个要素：卓越资产、认知要素、程序与常规、组织结构、行为与文化。Christensen和Overdorf（2000）指出，组织能力存在于资源、流程和价值观之中。Leonard- Barton（1995）认为，任何能力都包括以下四个构成维度：雇员的知识和技能、物理技术系统、管理系统、价值和规范系统[6]。综合上述观点，本研究认为：首先，组织能力来源于组织要素或组织子系统；其次，组织能力的价值取决于组织要素的数量和质量以及组织要素的组合方式；再次，组织要素是组织能力的测量维度。一些学者认为，组织能力主要是通过目标与价值分系统、技术分系统、结构分系统、管理分系统和社会分系统等维度来测量的，本研究将以组织中的人力要素、物力要素和文化要素作为不同类型能力的测量指标。
（二）组织能力与顾客价值
能力对顾客价值的作用因顾客和供应商的角度不同而不同。从顾客角度来看，能力对顾客价值的作用主要体现在：能力成为评估供应商的顾客价值创造潜力和选择最佳供应商的主要指标。这主要是因为产品生命周期不断缩短，顾客努力寻求一些相对不易贬值的因素取代产品来评估他们的供应商。从供应商角度来看，能力对顾客价值的作用主要有：首先，能力作为组织的主要资产，通过转化为或蕴藏于产品、服务、品牌以及关系中间接为顾客创造价值；其次，能力可以作为一项可交易的市场资产，供应商通过转移能力可以直接为顾客创造价值。长期以来，企业能力基础观认为能力具有不可转移性等特征，把能力看作是组织流程的输入因素。然而，Golfetto和Gibbert（2006）认为这种观点与现在出现的一些现象并不符合，企业能力基础观并不能解释商品交易会和展览会上所开展的能力沟通和交易的活动，而且他们把这种现象称之为“能力营销”。Moller（2006）也支持“能力营销”的概念，并提出了能力建设外包的观点。由此看来，能力不仅可以作为一项输入要素，通过转化或蕴藏于产品或服务中间接影响顾客价值，而且还可以作为一项输出要素，通过交易和转移成为顾客价值的直接来源。
（三）研究框架与假设
正如上文所述，组织能力来源于组织要素，本研究在能力要素学说这一观点的基础上，根据构成组织能力的组织要素载体不同，将组织能力分为三类：组织执行能力、组织运营能力和组织支撑能力。其中，组织执行能力的载体是组织中的人力要素，是组织中的人员为实现组织目标、发挥主观能动性的意愿和程度；组织运营能力的载体是组织中的物力要素，是组织中物力要素在组织目标约束下所处的运营状态；组织支撑能力的载体是组织中的文化要素，是组织文化对组织人员目标导向行为的潜在作用。根据上述定义并结合前人有关组织能力的构成等观点，本研究认为不同类型的能力对顾客价值的作用并不相同，组织执行能力关系到价值创造的质量和效果，组织运营能力关系到价值创造的速度和效率，组织支撑能力关系到价值创造的协作性和持久性。为了辨识和检测各类组织要素以及每种类型中各种具体要素对组织能力的相对作用大小、各种类型的组织能力对顾客价值的相对作用大小，本文提出如下的研究框架（如图1所示）和假设：
H1：组织执行能力对顾客价值具有正向影响；
H2：组织支撑能力对顾客价值具有正向影响；
H1：组织运营能力对顾客价值具有正向影响。
图1 研究框架
三、研究设计
（一）研究变量定义与测量
本研究需要测量四个关键构念（Construct）：组织执行能力、组织运营能力、组织支撑能力和顾客价值。其中，四个构念的测量项目均采用Likert7点尺度，其中1代表非常同意，7代表非常不同意。
在本研究中，组织执行能力是指企业管理者和员工创造顾客价值的意愿、努力状态和知识技能水平。根据Prahalad和Hamel（1990）以及埃森哲公司对世界范围内200多家企业执行力的调查结果，创造顾客价值所需要的组织执行能力应包括领导支持、员工的价值创新能力、企业人员的生产与供应水平、员工的意愿、专业知识和责任感以及企业人员与顾客的关系质量等要素。其中，每个要素都采用4个问题进行测量。组织支撑能力是企业价值观等精神要素对顾客价值的导向和支撑程度。根据有关文献，本研究从以顾客价值为中心的市场导向和学习导向两个要素对组织支撑能力进行测量。其中，学习导向的测量使用Baker和Sinkula（1999a）所开发的量表；以顾客价值为中心的市场导向使用Kohli、Jaworski和Kumar（1993）所开发的MARKOR量表来测量。组织运营能力在本研究中被定义为企业的组织结构、组织机制、价值流程等物力要素对顾客价值的创造是否处于最佳运营状态或与顾客价值创造是否处于最佳匹配状态。因此，组织运营能力对顾客价值的贡献大小将从组织结构、组织机制和价值流程三个要素的运营状态进行测量，其中每个要素测量均采用2个问题。顾客价值是顾客感知利得与感知利失之间的权衡（Parasuraman，1997）。本研究对顾客价值的测量使用Sweeney和Soutar（2001）所构建的PERVAL（耐用消费品顾客感知价值）量表来测量，包括情感价值、社会价值、质量或功能价值和所付出的代价四个维度共5个问题。
（二）样本选择与数据收集
本研究根据长三角地区的企业黄页随机抽取欲调查的企业，然后通过电话与该企业的高层联络，确认可以接受调查后即发送邮件问卷进行调查。共发出280份问卷调查邮件，回收112份，剔除未填答完全以及极端值的5份问卷，共计回收有效问卷107份，回收率为38.2％。本研究样本特征包括成立历史、资本额、营业额、顾客满意度、员工人数与顾客类型共六项，如表1所示。
四、数据分析与研究结果
（一）信度与效度分析
本研究采用Cronbach α系数对量表进行信度检验，结果显示各个变数的（Cronbach α值均在0.7以上（如表2所示），符合建议值，因而表示本研究的问卷具有较高的信度。效度分析通常包括内容效度分析和建构效度（Construct Validity）分析。本研究由于使用的量表均源自成熟量表或以成熟量表为主加以简单修改和补充而成，并且通过在复旦大学、同济大学部分MBA学员中进行预调研后对问卷内容和形式进行了多次修改，因此问卷的内容效度基本上得到了检验。就建构效度而言，本研究采用LISREL8.5统计软件，对各个变项的构面进行验证性因素分析，结果显示各测量模型的拟合指数值均达到建议值（如表2所示），表明各个测量模型总体拟合符合要求。同时，各个测量模型的因子载荷值均在0.60以上，符合因子分析的建构标准，各问项与其所属构面的相关系数均在0.70以上，表明各模型内的每个问项均可以衡量其内涵，因而量表具有较好的建构效度。
表2 量表的信度分析和效度分析结果
资料来源：根据调查数据进行整理而得。
（二）结构方程模型
为了验证所提出的假设，本文利用LISREL8.5统计软件对结构方程模型的总体拟合情况进行评估（如表2所示），各类拟合指数均达到建议值，表明本研究提出的结构模型与实际数据拟合良好，可用于验证研究假设。各因子之间的完全标准化路径系数如图2所示。组织执行能力、组织支撑能力和组织运营能力均与顾客价值显著相关，故假设1、假设2和假设3均成立，但组织运营能力对顾客价值的影响（γ＝0.57）比组织执行能力（γ＝0.46）和支撑能力（γ＝0.39）所产生的作用要大。同时，就组织要素而言，在所有组织要素中，价值流程对顾客价值创造水平的影响相对最大［路径系数＝0.80×0.57＝0.456］。
五、结果讨论与管理启示
本文研究并构建了一个基于组织要素视角的组织能力与顾客价值的作用模型。通过对模型的检验分析，本研究得出了一些有意义的结论，即分别以组织人力要素、物力要素和文化要素表征的组织执行能力、运营能力和支撑能力均对顾客价值产生正面作用，这巩固了以前的一些相关研究成果，也印证了我们日常的直觉判断。但本研究获得的一个新发现是，相对于组织执行能力、支撑能力而言，组织运营能力对顾客价值的影响要大，这意味着组织结构、组织机制和价值流程在顾客价值的作用方面要比其他组织要素产生更大的潜在效应，但与我们日常的直觉判断截然不同，其原因可能是组织中的物力要素在很大程度上影响一个企业的执行能力和支撑能力的效能。此外，本研究的样本绝大多数都是企业客户而非一般消费者。一般说来，在消费者市场中，表征组织执行能力、支撑能力的人员和文化要素要比表征组织运营能力的物质要素对顾客价值的影响要大，而在产业市场中正好相反。这也可能意味着对于不同的市场类型，不同类型的组织能力对顾客价值的影响存在很大的差异，或者说市场类型是组织能力与顾客价值作用的一个中介变量，这也为我们下一步的研究指明了方向。
本研究得出的结论对企业管理实践具有重要的意义。（1）建立强有力的执行系统。由结构方程模型可知，建立强有力的执行系统重在提高和增强企业人员为顾客创造价值的动机和责任感。同时，企业应提高以市场和学习为导向的价值创新能力，在产品或服务创新过程中改变传统的竞争方式，加强同顾客间的互动，把焦点放到顾客所看中的价值点的创新上。
（2）设计高效的运营模式。由结构方程模型可知，设计一个高效的运营模式关键在于根据顾客价值创造的组织要求调整原有的组织结构，变革不合时宜的管理制度以及优化、整合组织内外业务流程。具体来说，企业应该将基础建设、所需流程与顾客价值整合起来，由顾客需求来定义和决定流程特性，并依据顾客需要推断企业所需的流程能力，然后进一步向内推进，找出所需要的支援性基础建设。
（3）建立适应的文化支撑体系。企业应建立以顾客价值为中心的市场导向和学习导向相互融合的文化体系。市场导向主要关注客户和竞争者的活动，特别是信息的获取、信息的分配以及为此做出必要的反应行为。Narver和Slater（1990）指出，如果缺乏有效的信息获取和扩散过程，组织就不可能具有客户导向、竞争者导向和职能之间的协调。公司若没有获得更高的学习能力而一心一意地专注于客户、渠道和竞争者，事实上会在现有的决策框架内把公司局限于渐进适应的行为而阻碍突破性概念、系统和程序的产生。基于此，以顾客价值为中心的文化变革方向应该是坚持市场导向和学习导向并把两者融合起来。