成本管理是企业管理的“牛鼻子”，本文主要内容关键词为：牛鼻子论文,成本管理论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
每个企业都面临管理问题。一提管理，不少人认为是老生常谈，但问题往往出在管理上。目前，不少企业效益不好，除经济大环境外，根本症结还是管理问题。企业管理抓什么？又用什么来检验？我认为应当以成本为准。成本低，利润好，这就是管理水平的最终体现。你说这管理得好，那管理得好，结果成本高，没效益，这样的管理就叫瞎谈，这是骗人。
当一个企业的负责人、管理者，不研究数字，不研究成本，就不是一个好领导。我们讲成本，研究成本，大小会要商量成本，要求人人都为成本的降低去工作，去服务，去协调，去努力。研究成本，不外乎有如下几个内容：（１）供应管理。生意场上有句行话：“会卖不如会买。”在买方市场环境中，价格变化幅度很大，抓住机遇、把握价差、低点买进，就能创造可观的效益。稍有松懈，就会影响成本控制，并且很容易滋生腐败。
我们为供应管理者提出的要求是：保证质量最好、价格最低、费用最少、资金用活。前两年，我们针对国内外生产资料市场特点，抓信息、抓价格、抓供货渠道，严格办事程序，增加物资购进的透明度，最大限度地节支挖潜，１９９７年价差效益９７００多万元，１９９８年为２０４８万元。１９９９年，我们对供应线的基本要求是，争取把原材料购进的价格再降低些，质量再好些，费用再低些，全年节支挖潜指标４０００多万元。（２）生产管理。生产成本管理中最重要的两个环节是提高技术指标、堵死“跑冒滴漏”。为了提高技术指标，我们以世界同行业最好水平、企业历史最高水平为目标，一手抓国外先进技术的引进，一手抓内部技术改造，使主要生产技术指标每年都有明显提高。几年来，莲花味精的吨生产成本逐年下降，一直保持在国内市场上的成本优势。为了减少物耗，清除跑冒滴漏，我们狠抓现场管理和设备管理，使吨味精汽耗、电耗分别明显下降。１９９９年我们提出，以１９９８年第四季度的最好指标为基数，作为１９９９年的努力方向。如果物耗上升，跑冒滴漏堵不住，成本上升，超出部分要用奖金抵补，缺一块补一块，缺十块补十块，缺一万补一万，一板不饶。如果成本降低，超出计划部分提成奖励。这就逼着我们广大干部职工都研究成本，都研究数字，降低消耗，做到人人肩上有担子。（３）销售成本管理。对差旅、通讯、招待等费用，实行定额管理，销售任务增加，费用不追加；对运输费用，测算汽运、火运最佳里程，优化汽运、火运比例。这样，保证了可比销售成本逐年降低。（４）集团后勤费用。目前许多大企业存在着历史包袱重、人员过多、效率低下的问题，由于“导向”等多种原因，后勤管理人员比例过大，形成冗员过多，人浮于事，不仅造成人才、时间和金钱的浪费，更为严重的是影响了一线工人的思想情绪和工作积极性。
为了解决这些“大企业病”问题，我们在集团坚定不移实行了机构改革，精简了后勤处室和后勤管理人员，推行了档案化管理、业绩考核和动态控制，后勤管理人员和中层以上干部每天记载工作档案，输入微机，对一般管理人员每月进行考核评定，对中层以上干部每周评定，每旬通报，以工作业绩作为减少增效的依据，实行优胜劣汰，凡业绩平庸或连续完不成工作任务者，待岗学习，提高认识，提高水平。可以学三个月、半年或一年。集团长期办学习班，“流动”学习，择优上岗。包括干部在内，使管理人员始终处在动态之中。对后勤管理单位，每月按职能、工作业绩、费用节支指标、挖潜效益等主要指标进行综合评定，分出一、二、三类处室，奖优罚劣。这样，不仅保证了减少增效的公开性和公平性，精干了后勤管理队伍，节约了后勤管理费用，而且使管理工作数字化、档案化、规范化，增强了后勤管理队伍的活力。
供应、生产、销售、后勤管理是构成成本的四条线，这四条线就像利润的四条边，每条边都向外延伸，利润就会增大；如果任何一条边突破了“警界线”向里“挤”，就会把整体利润“吃”掉一块。抓管理，就是控制好各条边，保持向外的“张力”，都努力向外扩展，把利润“文章”做大。