文化基因、信任模式与中国家族企业的管理专业化及国际化，本文主要内容关键词为：中国论文,基因论文,家族企业论文,模式论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F121.23 ［文献标识码］A ［文章编号］1000-3541(2007)03-0134-07
一、引论
中国经济在21世纪能否实现飞跃，能不能像预期的那样成为世界经济大国，很大程度上要看经济增长的源泉能不能从传统企业转向新兴中小企业及其创业与扩张活动。从企业组织的常见形式和国内外经济发展的历史与现状来看，国有及国有控股大企业的低效率问题几乎已经无法克服，不可能成为参与全球竞争的主力军；纯而又纯的家族企业虽然是工业组织的早期和最基本形式，却很难成为持久存在的大型企业；有效能、经久不衰的大企业差不多只属于那些由家族企业演化而来的专业管理型的私营企业。中国内地的私营企业成长并兴起于改革开放之后，其中90%以上尚为家族所有和控制，目前还是清一色的中小企业。进入新世纪，这些家族企业相继进入了新老交替的敏感、动荡时期。当年创业者含辛茹苦打下的江山由谁来继承？这些企业是否愿意并能够成功地引入职业经理人，以朝着钱德勒所谓的现代经理式企业演变？这不单是企业本身生死攸关的大事，更涉及中国私营企业的转型与规模化水平，以及管理专业化和社会化进程，直接影响到中国经济、社会发展的前景。作为家族企业演化成长中的关键变量，其管理专业化与控制权分布或用人问题一直是西方家族企业理论研究的热点[1]。对这类问题进行研究的国外学者有很多，但他们的成果却鲜有涉及中国内地的家族企业。
钱德勒的研究告诉我们，在美国这样“家文化”观念较淡薄的国家，其家族企业演变为现代经理式企业花费了一百年的时间。而家族企业演变为现代经理式企业，“使管理层级制本身变成企业持久性、权利和持续成长的源泉。”美国的管理革命是循着“经理资本主义对家族式资本主义和金融式资本主义的替代”的路径演进的[1](p.9)。布卡特对世界各国或地区家族企业管理继承模式进行了系统概括：美国家族企业创始人通常在企业发展早期就雇用职业经理人，到他退休时，他和他的继承人仅维持最低限度的所有权；西欧家族企业创始人退休后，企业所有权仍然很普遍地留在家族内，他们的继承人或者雇用职业经理人，如宝马、菲亚特公司，或者亲自经营，如标志公司；在欠发达国家，大部分家族企业创始人退休后，其后代继承企业所有权，若企业发展急需职业经理人，通常采用联姻手段使之入赘[2]。不过，他们并未进一步就以上事实做深层解剖和分析。
雷丁和福山曾对海外华人家族企业的管理专业化问题有过专门阐述。雷丁认为：“要推动华人家族企业通过所谓的‘管理革命’，即把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难”。这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。雷丁认为，华人家族企业之所以在企业内重用亲戚或者搞裙带关系，是因为他们不信任其他人[3](pp.247-257)。雷丁从“经济文化”的角度对家族企业用人模式展开的解析，使我们能够从自我与他人、自我与关系网、企业与社会等方面对家族企业有一个比较全面的了解。然而，正因为雷丁注重企业与社会的关系和企业家精神的源泉，对企业内人员的安排（主要就是任人唯亲）及为什么要这样安排的讨论就显得比较薄弱。尽管雷丁多次强调了企业家们不信任外人，但他并没有解释他们为什么不信任外人。他充其量只是引用了林语堂关于中国人缺乏“撒玛利亚人那种乐善好施的品质”的观点作为论据，似乎中国人不相信外人早已是用不着证明的公律[3](p.277)。
福山认为，华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化，以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。因为对外人极端不信任，华人家族企业的业主不肯让专业经理人担任管理重任，宁愿勉强让公司分裂成几个新公司，甚至完全瓦解[4](p.113)。雷丁和福山都提出了一个非常重要的问题，即华人家族企业的信任问题，尽管华人企业主是否真的对外人不信任或天生具有“集权情结”似乎还值得商榷[5]。另一方面，大陆的情况有其特殊性，与港台相比，大陆在文化上有断层，海外华人家族企业毕竟不同于中国内地家族企业。
比较而言，中国港台学者把西方的信任理论应用于中国家族企业的研究要更早一些，并取得了相当丰硕的成果。黄光国认为，当家族企业的规模成长到一定程度，超出家族成员所能应付的范围时，它便开始雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产工作。当企业的规模继续成长，非家族成员越来越多，企业内的分工也愈来愈细时，企业主必须在“人治”和“法治”之间做抉择。这直接关系到家族企业的现代化进程。他以社会交易理论为基础，发展出一套“人情与面子：中国人的权利游戏”的理论模型。该模型从社会学的角度精彩地展示了中国家族企业内企业主与家族成员和与非家族成员之间的互动关系。企业主与家族成员的亲情、与非家族员工的人情、与组织外部人员的“公事公办”，充分反映出中国人待人处世的一般特征，即人情世故、三六九等[6](p.311)。郑伯壎等人则建立了员工归类模型，主张华人领导者会对所属的员工进行归类，归类标准包括彼此间的关系、忠诚及才能。员工归类模型认为，忠诚的员工容易被领导者归类为内团体，给予较多的信任。另一个容易赢得上司信任的因素是才能。这在台湾地区获得一些质化与量化研究的支持[7]。但中国内地经历了一段特殊的历史时期，其传统发生了中断，其文化传统上的典型意义不如港台。
国内学者对家族企业的管理专业化与用人机制等问题的理论研究还很薄弱。现有的成果十分散乱，缺乏系统的理论支撑，甚至其中大部分陷入了有关家族企业利弊与变革方向的争论。如有学者指出，“理论界的一个主流看法”是家族企业要变革，要在变革中走出家族的封闭与局限[8]。许多家族企业研究者，从规范的现代企业治理结构出发，认为中国家族企业的进一步成长，必须依靠建立两权分离的“现代企业制度”，他们对中国私营企业普遍实行的家族式管理进行了严厉批评。从理论上推导，给定家族企业管理职位的家庭人数、知识与技能和学习能力，随着企业的扩大与发展，企业必将开发更多的产品、从事更多的业务，甚至涉足更多的行业；所带来的后果是，企业面临更加复杂多变的环境，需要现有管理人员发挥更多的职能，特别是需要管理人员拥有更多的知识与技能。于是，一方面是对企业经营管理各种技能的需求的无限度增加，另一方面是现有管理人员在人数、知识与技能和学习能力的刚性约束，两者之间存在越来越难以弥合的“剪刀差”。因此，家族企业的成长与发展，必然要依靠引进职业管理人员，建立两权分离的现代企业制度[9]。
然而，应该看到，上述假定与推论真正成立的基础，必须是中国存在一个“完美的”职业经理人市场以及相应的规范职业经理人的法律与契约体系。储小平发现，中国许多家族企业主已经看到家族制的局限性，开始按照规范的现代企业理论模式所要求的那种治理结构进行改革，但聘用经理的尝试屡遭失败[5]。张维迎因此认为，中国企业能不能长大，中国民营经济能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平，“我们不需要担心缺少企业家，中国充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。他还指出，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革后又一个重大难题[10]。直观地看，制约中国家族企业管理专业化以至民营企业规模化进程的主要矛盾是中国还没有形成一个足以支撑家族企业实行现代企业制度的职业经理人市场[9]。深入一层分析，即便在市场经济制度比较完善的西方国家，也并非天生就有足够多“合格”的企业主和职业经理人[5]。职业经理人正是在家族企业的不断演化变迁中产生并成长起来的。拥有大批合格的职业经理人对于家族中国家族企业管理专业化来说，是必要条件而非充分条件，更像是结果而不是决定性影响因素。本文认为，文化基因、信任模式，进一步说是“家文化”传统和血缘化、特殊主义信任格局决定了中国民营企业的家族化现状和管理专业化进程。作为家族企业制度变迁组成部分的管理专业化是文化上理解、环境上适应与学习的过程。从系统演化的观点来看，私营企业成长具有自组织性和路径依赖性，其优化选择应从初始条件的改变入手，当务之急是建立制度化信任。
二、“家文化”与家族企业用人机制
中国的“家文化”经过了几千年的积累和沉淀，在每个中国人心灵深处的作用大致是相同的。其对中国任何社会组织的组织制度和人事制度的影响都是深远而微妙的。就家庭企业或家族企业而言，传统的“家文化”遗产得到了更具体的继承。自家人，就是这份遗产中的重要内容。
（一）“家文化”
中国人的家是一个坚固的堡垒，恐怕连万里长城也比不上。梁漱溟和殷海光都曾经做过这样的比喻。西方学者巴登曾说过，在整个世界上，家庭通常是社会的基础，但在中国，家庭成了整个社会。因此，我们可以说中国的社会即是中国的家族制度[11](p.27)。可以说，在关于中国文化的讨论上，任何学者都不会低估家族制度在中国社会的影响。研究中国的家族企业，脱离“家文化”这个中国文化的核心价值系统是难以想象的。
中国社会在进入阶级社会过程中，是由原始氏族部落直接进入奴隶制社会。原先的氏族首领转化成奴隶主贵族，家族奴隶制发展成为宗族奴隶制。这种历史演进与西方社会差异较大。中国上古历史的脉络，从一开始就决定了中国的家族制度的特殊性。中国的原始社会解体，不是用奴隶制的国家取代氏族血缘纽带维系的宗法社会，而是由家族走向国家，以血缘纽带维系奴隶制度。所以，血缘关系成为社会的基本关系，形成整个社会关系的原型，血缘关系的结构方式成为整个社会关系的结构方式，在此基础上，便形成了家国一体的社会体制与社会结构。
也只有在中国，才会把英文country译成“国家”。家与国是如此紧密，这两个本来截然不同的社会组织单位居然融为一体并合二为一了。“家”成为“国”的原型与母体，“国”变成“家”的扩展与放大，国的结构原理便是家的结构原理的延伸。家不仅成为价值的出发点，价值的取向，而且成为整个社会关系的理想模式，“四海皆兄弟”，“天下为一家”等观念，反映了中国文化的特殊价值理想。
中西方的“家”的概念中，家族规则与家族企业虽有一定的差异，但其共性特征十分突出，如亲情规则、内外有别、家长权威等。但把家族观念、家族制度、家族行为规则泛化至社会的各个层面却是中西方文化截然不同的一个基本点，而华人企业的组织行为的奥秘深蕴其中。
台湾著名学者杨国枢曾对泛家族主义作过如下描述：在传统社会内，在家族中的生活经验与习惯常是中国人唯一的一套团体或组织生活的经验与习惯，因而在参与家族以外的团体或组织活动时，他们自然而然地将家族中的结构形态、关系模式及处事方式推广、概化或带入这些非家族性的团体或组织[12](p.95)。也就是说，在家族以外的团体或组织中，中国人会比照家族主义的取向而进行。
（二）“家文化”对家族企业用人机制的影响
家族企业组织是中国家文化的一个浓缩反映，在中小规模的家族企业内，家庭结构或家族结构成为企业组织的基本构架，家庭或家族的基本关系成为企业权力结构的来源。反映在企业的用人机制上，一般说来，大致有如下情况：
1.家长制。由于企业组织的设计是家族组织的移位，家庭或家族中的权威人物自然就是企业的权威。按照韦伯的观点，家族的权威是带有“克里斯马”色彩，属于传统组织的权力中心，而官僚组织的权力是根据合理性、合法性而设计的，是现代社会职业化、专业化的必然结果。但家族企业组织的家长自然而然地成为企业的权力核心，其合理性和合法性不会受到组织内其他成员的质疑。也如同“君权神授”一样自然。
2.人情至上。既然企业组织结构是家族结构的移位，家庭或家族内的脉脉温情也接踵而来。血亲、姻亲、宗亲、乡亲等关系，是家族企业内的基本人际关系，再加上一起“打天下”的兄兄弟弟，结拜认领等形成的干亲，共同构成家族企业的人事关系。“情、理、法”，是处理家族企业内部关系的三种手段，以“情”为重，以“理”为据，万不得已，才用“法”。“家和万事兴”是企业发展的基本指导思想。
3.三六九等。家族内的关系有亲疏，在企业内的职权设置就有差异。家族企业在人员提拔上最受攻击的当属任人唯亲。即便是老板的儿女不争气，他们也绝对是企业的接班人。这种现象，与封建王朝的权力接班如出一辙。企业中高层经理的安排，关系、忠诚、才干，综合考虑，往往也是亲戚朋友捷足先登。越发是在企业的稳定时期，这种现象就越突出。只有在企业的困难时期或竞争加剧时期，这种情况才会有所好转。虽然也有非亲非故的久经考验的“老家臣”最终脱颖而出，身居高位。但这类角色在家族企业中毕竟是凤毛麟角。
三、“血缘化”信任与中国家族企业的控制权分布
受“家文化”基因的影响，中国社会在信任结构乃至用人模式上存在着自家人、自己人与外人的区分，但这种区分不是绝对的。自家人、自己人与外人之间并没有不可逾越的鸿沟。中国人对外人的不信任，也不是极端的或永远的不信任，而只是一种对“陌生人”在起点上的不信任。这样的信任结构和用人模式决定了当代中国家族企业的控制权分布与配置。
（一）从血缘信任到血缘化信任
传统中国的信任基础就是温情脉脉的家庭。孩子出生后，最先接触到的就是父母和兄弟姐妹。在孩子的成长时期，父母无条件的奉献和爱护使子女在“亲”的基础上，“情”的培养日益浓厚。父母对子女的爱与子女对父母孝顺（包括将来的感恩图报），构成血缘基础上的信任的核心。于是，才能上下扩延至祖孙，左右推展到兄弟姐妹。这种信任结构和层次与儒家提倡的“五伦”相似。而且“五伦”的“伦”字，就有层次和等级的含义。从家庭这个核心出发，一层一层往外扩展，先是兄弟的分家，姐妹的姻亲，伯叔子侄，到同宗，最后甚至到同姓。扩大到家庭以外的心理认同就必然有亲疏远近之分。除了血亲关系，接触的频率和地理位置的远近也直接影响到家族成员之间的心理认同，即所谓的“愈亲愈密，愈远愈疏”。虽然在中国人的自家人里，根据心理认同的距离仍然有信任或不信任的划分，也就是存在着自家人也并不一定是完全可靠的情况，而一旦出现与自己毫无关系的人，那么，自己不信任的自家人又显得有信任的价值了。“兄弟阋于墙，外御其侮”，这个描述表达了其中的一部分涵义。这样的信任关系我们可称之为“血缘信任”。
尽管如此，当代中国社会的信任模式并非纯而又纯的血缘信任，而是一种“血缘化”的信任。中国人在性格上和本性上并不是对家族以外的人存在着不信任的态度，更不是那种极端不信任的类型。在中国，所谓的“外人”（不值得信赖的人）同时具有与自家人相对和与自己人相对的两重含义。而自己人（在某一方面值得信赖的人），则是一个反映中国社会特有的人际关系的概念，“自己人”与自己的关系是一种“血缘化”了的关系。调查显示，血缘关系和姻亲关系并不是鉴定自己人的唯一标准，尤其是姻亲关系。也就是说，在中国，自家人并不完全等同于自己人。自己人是个很灵活的范畴，有些人现在是自己人，将来可能会是外人；而有些人则可能从外人变成自己人。但无论如何，自己人指的是自己信得过的人，自己人与自己的关系不是血缘关系而胜似血缘关系。正是中国人“家”的概念的伸缩性，使得华人家族企业融合社会资本的能力以及由此达到的成长空间是其他文明中的家族企业所难以比拟的，更能组织起大得多的人力资源和物力资源，从而在更大的经济规模上适应企业的发展要求。
与之相应，中国人的外人，除了与自己没有任何关系，还包括自己在心理上已不相信的和自己有关系的人，甚至是自家人。在古语里，常有“形同路人”的说法，就是这个意思。在描绘组织成员在心理上已经分裂的时候，比如君臣关系、夫妻关系，还有“同床异梦”、“身在曹营心在汉”等说法，他们的相互关系在心理上实际已经发展到了与“陌生人”相似的情形。但在这类意义上的外人与英语里的陌生人的意义就完全不同。可见，“血缘化”的信任关系如此复杂，以至于自己人和外人与自己的关系始终处于变化之中。今天的自己人，明天可能变成了外人，甚至敌人。昨天的外人，今天可能已经成了自己人。这种人际关系的动态演变和模糊性是中国社会的一个重要特征。对外人的不信任，并不属于中国社会的“专利”。只不过，与强烈的家族成员之间的信任相比，对外人的不信任才表现得如此突出。
（二）基于血缘化信任的中国家族企业用人模式
在中国家族企业里，自家人、自己人、外人的身份也处于动态变化之中。其变化的主要依据并不单纯是血缘关系，还有“血缘化”的忠诚和才干。中国家族企业的企业家们在用人机制上，一般采取在老乡中招聘员工 （虽然不是全部，但是占绝大部分）和在自家人里选拔干部（自家人优先）的模式；与此同时，“忠诚”与“才干”也是许多家族企业提拔内部人员的主要标准。这看上去似乎有些矛盾，其实不然。作为中国文化传统的重要遗产，忠诚在中国充当宗教角色的儒家思想里仅次于、近似于“孝”。雷丁在探讨海外华人企业的领导者与部属的关系时，发现一位忠诚的部属会将业主视为“家长”，完全服从家长的领导，而不会质疑或挑战领导者管理权威的正当性[3](p.158)。郑伯壎也强调华人组织内的忠诚反映的是一种“私忠”的本质，部属对业主或上司做毫不保留的奉献，忠贞不二[7]。
中国家族企业的员工招聘首先从人情关系开始：是不是自己的亲戚，或者亲戚的亲戚，是否是老乡等。随着企业规模的扩大，成分也变得日益复杂起来，如大专院校毕业生、职业经理人等也可能加盟企业。不管怎样，外人进入了家族企业，标志着已经和家族建立了（雇佣）关系。关系的强度如何取决于随着工作的开展这些“外人”表现出来的能力和人品。如果能力、人品二者兼备，就存在着进入自己人圈子的可能性。但是，在中国家族企业用人机制的背后，企业家在心理上区分自己人与外人的传统价值观念的作用不可低估。在企业的关键岗位和组织高层，使用自己人的做法，是中国家族企业用人模式的一个重要特征。
企业家们对员工的招聘和高管的培养、选拔，反映出上述对外人的两种认同标准。企业家们虽然都承认他们内心有明显的自己人与外人的界定，但在界定时，又出现把自家人划出自己人圈子的矛盾现象。在调查中发现，除了少部分人坚持自己人必须与自己有亲缘关系，大部分人都赞同自己人是“自己信得过的人”、“自己人是很灵活的概念”等说法，与现代关于信任的“多维度”概念基本吻合；由于企业家心理上对自己人与外人的区分，泾渭分明，决定了他们在用人方面的任人唯亲，就是很自然的现象。更重要的是，使企业的命运维系于自己人的数量和质量。自己人的“相互信任、同心同德”是企业制胜的武器，自己人的短缺又是企业家们的最大担忧。
（三）基于血缘化信任的中国家族企业用人与控制权分布检验
在作者的访谈中，30位企业主均赞成“对于外人，有一个逐步认识的过程。如果人品不错，能力也具备，也不应排除将来成为自己人的可能”这样的观点。在回答“如果企业发展了，需补充管理人员，可供选择的人员”上，有66.66%(20)人都愿意选择“自己信得过的”、“在自己手下干过，有一定能力”而不一定非得与自己有血亲关系的自家人。这至少也从一个较小的样本说明，这些业主对外人的不信任并不是属于对外人“永远的不信任”的态度，而只是对外人存在着“在起点上的不信任”。如果有一定的时间进行接触、交往，在业主了解了企业里的外人的人品、能力等因素，确认了其可信度之后，就会给予适度的信任。甚至给予高度的信任，即成为自己人。
四川两家家族企业，雇员人数都在500人左右。创始人家族属于夫妻档，他们分别担任董事长、副董事长、总经理和副总经理（每人任两个职位），中层经理由其他人担任。在中层经理里，与创始人家族有近亲或远亲关系大约占到1/3，有2/3的人是创始人家族过去的老朋友、老同学。在老朋友里，有一些曾是企业家在创业初期与相关行业打交道时认识的国有企业职员或干部。在企业家进入扩展期后，他们有的辞职，有的退休，然后投奔家族企业。应该说，这批人进入家族企业，为企业解决了基础性的管理和制度的问题。比如，在一个过去曾经是企业家认为管理“老大难”的仓库，票据遗失，账实不符等情况时有发生。后来经一个在国有企业搞过仓储管理的经理的调教，这个仓库的难题就这样解决了。企业家在生意扩大后，反而不像以前那样忙了，电话也少了，情绪也不再火急火燎。这个企业家说：“经营是我们的好，管理应该是国营企业的要好一些”。
为了进一步证明理论分析得出的结论，我们试用中国社会科学院《中国私营企业治理结构》课题组的调查数据进行检验。如表2，课题组曾对中国179家私营企业（90%以上为家族企业）作了抽样调查，获得数据具有代表性，能够在一定程度上说明中国家族企业的总体特征。
如表2，在这179家私营企业中，自家人，即企业主亲属在高层管理者（总经理和副总经理）中所占比重最大；而外人，即社会招聘人员则相对较少。随着管理层级的降低，二者所占比重在朝着相反的方向变化。另外，根据前文对中国“家文化”基因和家族企业的分析，我们有理由认为，从企业基层提拔上来的管理者、担任管理职务的企业主亲属和亲友基本上属于与家族企业主有特殊关系的“自己人”，这样中国家族企业的管理控制权分布如表3：自己人在家族企业高层管理者中占有绝对优势，且随着管理层级的降低而所占比重递减。检验结果与理论分析相符。
四、制度化信任与中国家族企业的管理国际化
（一）家族企业管理国际化的“瓶颈”在于其特殊主义信任机制
不唯中国，发达国家的经济发展史同样表明，家族企业在工业化初期起着重要的推动作用。在发达经济中，专业技能越来越决定着劳动的报酬，用人的标准更多的是能力而不是特殊的社会关系。因此，随着现代化过程的进展，分工合作体系的日益全球化，家族企业能否突破封闭的家族圈子，能否超越血缘亲情这种特殊的社会网络交易而进入非人格化的制度性交易，能否从非规范的管理迈向现代企业的科层制管理，对一国现代经济的发展至关重要。正是在这个意义上，从人格化交换到非人格化交换的转变是经济发展中的关键性制约因素。我们并不认为所有的家族企业都要转变成非家族企业，事实上大量存在的家族企业对任何经济结构都是不可或缺的。但是在现代经济成长中，家族企业本身的生存与发展必须有效地融合社会资本，以参与国际化进程。
中国家族企业的国际化实质上可以归结为企业成长问题。一般而言，企业成长主要体现在资本规模的扩大、组织结构的扩展和市场盈利能力的提高三个方面。对家族企业而言，资本规模的扩大，表明家族企业要突破家族资本的封闭性，不断吸纳外部的社会金融资本；组织结构的扩展表明企业的委托—代理链条要不断拉长，要逐步突破家族管理资源的封闭性，要吸纳外部职业经理进入企业，并要有效地对人力资本进行有效地整合；市场盈利能力的提高表明家族企业要在有效融合金融资本和人力资本的基础上，建立广泛的商业网络或企业联盟，并能塑造具有特色企业文化的核心竞争力。总之，家族企业要在上述互相依存的三个方面获得成长，就必须不断地吸纳和有效地整合各种社会资本。由此可见，家族企业成长的核心是如何与各种社会资本的融合。
一般而言，如果家族内部资源如资金、人力资本等要素能满足企业进一步发展，它的存在就是合理的，管理也是有效的。我国民营企业在初创阶段，对资金、人力资本等生产要素在家族内部能得到基本满足的情况下，家族成员将家族的情感性关系渗透到企业关系之中，他们间的忠诚信任关系和家族伦理约束能简化企业监督与激励机制，提高企业凝聚力、向心力，这时家族企业就是一种有效率的经济组织。但随着市场经济体制初步建立，民营企业进一步发展和市场竞争的加剧，都导致对技术、资金、管理、规模等方面的强烈需求，原有家族企业内部有限的资金、技术等资源，家族成员的有限管理能力，内外有别的用人制度和分配制度等不利因素，导致管理成本大于非家族企业的竞争对手，使得企业竞争力低下。此时，家族企业和家族式管理就成为不合理的和低效率的，需要对企业管理结构进行调整或企业制度创新。
值得注意的是，家族企业与企业的家族化管理是两个不同的概念。家族企业的界定主要是从所有权和控制权以及继承等方面被家族成员所控制。家族化管理则是一种通过家庭成员或自己人来实施的企业管理行为，如在企业的领导决策行为上的家长式风格，在用人和升迁机制上实行“内外有别”的政策，在关键岗位上用自己人来控制等等。所以通过引进“外部人”对企业进行管理创新或改良，并不会对企业的所有权与控制权构成直接威胁。家族企业与企业的家族化管理涵义的不同，为推进家族企业的管理国际化提供了创新的可能空间。
（二）泛家族信任与制度化信任机制的效能分析 。
信任作为人的主观预期，与其所生存的社会历史文化传统有着密切关系，不同的历史文化传统孕育着不同的信任机制。信任机制从本质和特征层次，可以区分为亲情化的私人信任、算计性信任和制度信任。中国社会传统中基于血缘关系而产生的家族信任、泛家族信任，就是典型意义上的亲情化私人信任模式。算计性信任则建立在理性选择的基础上，是基于交易过程中对得失权衡比较后产生的信任。这种信任的产生不仅可能存在某种程度的威慑，也有可能通过声誉等特定的信号获得授信。从西方社会发展的历史看，制度对信任的规模性拓展提供了基础性支持，使企业更进一步的风险承受能力与信任行为成为可能。这种支持在组织中可以产生更好的团队和工作绩效；在社会层面，可以利用法律制度等来更广泛更有效地保护个人财产和相互间交易的权益。制度信任包含有法律契约的正式制度信任和非正式制度信任，如由市场经济的公平公正平等自愿等价值观规定的声誉机制、心理契约等。这两者相辅相成，互相促进。
家族主义信任是一种特殊的私人信任原则。这里的信任管理是基于身份特征进行的，血缘的家族关系处于信任的核心层，但显然这一核心层还不足以解决超越家族交易的信任问题，这时需要将参与长期交易的部分“外人”家族化，在伦理、情感以及回报等方面施以与家族成员相类似的行为准则，纳入更高层级的信任圈。在这种特殊的信任管理过程中，儒家文化的价值体系起着支配性作用，并与社会信任制度短缺相互影响、相互加强。不难看出，与普遍信任原则相比，家族化的特殊主义信任体系由于受建立长期关系合作的成本制约、价值认同的限制，难以根据企业成长的需要而无限扩展。因此，家族信任事实上制约着家族企业的国际化进程。
推进家族企业的管理制度化，解决企业信任机制“瓶颈”，要求在家族企业内部的用人与管理实行“法治”以代替“人治”。“人治”和“法治”之间的抉择，对家族企业组织的现代化，有十分重要的涵义。西方的很多家族企业主在做这个选择时似乎具有超越“人治”而选择“法治”的精神，从而建立起理性的科层组织，依靠正式制度和规章来管理企业，使企业符合现代大规模生产和分配的要求，不断把企业的规模做大，乃至建立起庞大的企业帝国。为使未来家族企业成长具有可持续性，为使一批具备全球竞争力的国际化、大规模民营企业脱颖而出，中国至少一部分家族企业最终要走向管理专业化，这已成为大多数学者的愿望与共识。然而，路在哪里，症结何在，却说法不一。根据我们的分析，发展中的家族企业在用人机制上的局限，制约了其向现代企业制度和管理演进，因此，中国家族企业的管理专业化，更有赖于外部环境的改善，尤其是社会信任资本的积累和政府职能的转变。当前中国家族企业实现专业化管理的最大障碍既不是中国传统文化本身，也不是职业经理人市场，而是特殊主义、血缘化的人际信任格局。后者才是中国民营企业家族化管理的温床与动因。为此，当务之急是建立一种与之相对的普遍主义的制度化信任模式。
（三）家族企业制度化信任机制的构建思路
一般情况下，构成信任的信心来源主要有两个部分。 (1)社会信用和道德规范，社会信用是通过制度立法及其实施形成的信用治理，道德规范则确立了一套价值判断标准和行为准则，两者都是通过惩罚机制和约束力发挥作用。(2)个人基于长期的具体交易，按照他人与自己的关系而进行信任度分类，并进行动态信任管理或调适。在大多情况下，这种信任管理是一种近乎本能的过程。相比较而言，制度化信任机制不是对个人特征不加区分的信任，其信任主要是基于社会信任之上的，靠法律制度和道德规范来维系。这里，制度和道德规范的建设是具有很强社会外部性的公共产品，其经济价值部分地在于它节省了个人建立私人信任的成本。而私人信任则是私人产品，不具备规模经济意义。
制度化信任是人们相信通过一些非人格化的制度安排，预期现在的努力会在将来产生某种结果。制度化信任可分成两种类型：(1)对制度可预测性的信任。(2)对制度保障的信任。制度的可预测性反映的是西方社会理性主义所独有的“形式理性”，把人文世界的制度也看做是可以精确计算来加以控制的“因果机械”。在这方面最典型的代表是马克斯·韦伯的“理想的官僚组织”。在组织的设计上，他反复强调“理性的”、“有目的”、“非人格化”和“可计算的”等原则，使得生活在这种制度下的个人或团体能够清楚地预测他们的行动将会产生的结果。可预测性重视的是方法和程序，任何人都可以采用同样的方法和程序去追求自己的目标。
制度保障的类型众多。我们最常提及的是那些带有威慑性效果的工具。例如，契约、规章、诉讼。夏皮罗把这些保障称为“信任卫士”[13]。
家族企业的“法治”化要求限制企业家自身和家族在企业中的权力，这可能为不少创业企业家难以接受。但如果希望企业持续发展，做大做强，首先就必须对自己和家族的权利开刀，主动进行控制权革命。任何的制度都不是完美无缺的。因此，在授权者与被授权者之间建立一个良好的信任与沟通关系在任何情况下都是重要的。在关键岗位上引入职业经理人或专业人才，一些成功企业的做法是，先将这些“外人”变成“自己人”，可以推心置腹，可以信任，是双方合作的良好前提。尤其是在继任或交接班问题上，长时间的观察、相互磨合、建立信任，是继任成功的关键。因此，继任也好，制度化也好，都需要一个过程，是一个对新制度的创立、适应、落实和修正的过程，同时也是新的领导风格和信任合作文化逐渐成熟和发展的过程，在这方面，任何急功近利的短期行为是都难以奏效的。
由于制度的功能在实质上还是解决人际信任问题，制度化信任的性质是人们因为对外在社会体制的信任而产生的一种对人的基本信任。在对制度的信任中包容了对职业群体、某种社会制度下的一般的人的信任。从本质分析，企业信任具体体现在经营管理活动的每一个环节之中。信任不是一项独立的资源，它或者蕴涵在社会的整体文化价值体系之中，或者是由企业组织本身的长期关系合约与策略选择所形成。企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响，同时，它在与企业组织的交易或联系中也形成自身特定的信任结构“小环境”，这是团体成员之间的相互信任关系选择过程。此外，在企业组织内部，所有者与管理者、员工等相互之间的信任同样影响企业的成长。从依赖的环境条件分析，内部信息的有效沟通是企业正常运行的必要条件。要使沟通成功，信息不仅需要被传递，还需要被了解，这就使得企业的沟通机制受信息结构的影响。才能、忠诚、德行、慈悲和友善是信任的基本要素。才能只说明“有实力做出这种行为”，而忠诚、德行、慈悲和友善才意味着愿意“为我做出这种行为”。人们只有让对方承认其有才能和优良品德后方可被对方信任。所以说，显然，企业内部信任机制的建立与完善依赖于上述信任的基本要素。所谓依赖是指要同时满足两条，一是“员工要具有”，二是“人们要知道员工已经具有”。企业针对二者所采取的价值导向和具体措施，就是企业培育相互信任机制的基本途径，即企业培训、企业文化和内部信息机制。正是于此，制度化信任不仅能够促进社会普遍信任的建立、促进国家经济繁荣，更能促进家族企业组织的科层化和管理的规范化与法制化。
［收稿日期］2007-03-05