（厦门大学，上海 200000）
摘要：绩效管理是企业管理的核心工作, 对员工的工作绩效进行准确的界定是科学地进行绩效考评, 有效地提高员工绩效的基础。文章系统总结了绩效研究领域的最新成果, 其中任务绩效与关系绩效的区分对企业绩效管理的实务操作具有一定的指导意义, 对员工选聘与安置也具有重要的参考价值。
关键词：企业管理；任务绩效；关系绩效；绩效评估
引言：
在绩效管理过程中, 要科学地进行绩效考评,首先就要对员工的工作绩效进行准确的界定。早在20 世纪70 年代前后, 国外许多学者就开始对员工的绩效进行研究, 其中任务绩效与关系绩效的区分对我们深化对绩效的理解, 准确地进行绩效评估具有重要的参考意义。
1 国外学者对员工工作绩效的早期研究
1978年, Katz 和Kahn 认为员工的绩效应该包括三个方面:系统中的角色绩效、创新或主动行为、加入并留在组织中。Campell 在1990 年提出绩效应包括: 指定工作任务的熟练性,本职工作之外任务的熟练性, 书面和口头沟通能力,付出额外努力、愿意在艰苦条件下工作, 维持纪律避免消极行为, 支持帮助同事或团队取得绩效, 监督、领导,组织与管理等。Borman, Motowidlo 和Hanser 于1983 年提出了一种士兵有效性模型, 指出了三个主要的绩效维度, 即决心、忠诚和团队合作 。1986 年, Brief和Motowidlo 又提出了亲社会行为( Prosocial Organizational Behavior),并将其定义为以下三种行为: 组织中成员的行为;在组织中扮演某角色时,以与他或她发生关系的个人、群体或组织为导向的行为;为了增加个人、群体或组织的福利而从事的行为。1988 年Organ提出了组织公民行为( OrganizationalCit izenship Behavior)的概念,并将组织公民行为定义为:帮助其他组织成员更好地工作或支援组织、对组织负责的一种超越自身责任的行为。
2 任务绩效和关系绩效的提出
基于以上研究, 1993 年美国学者Borman 和Motowidlo 提出了任务绩效( task performance) 和关系绩效( contextual performance) 的概念, 并指出:
任务绩效代表着员工从事某些活动的熟练程度,这些活动或者是其本职工作的一部分, 或者通过从事某项技术直接贡献于组织的技术核心, 或通过提供必要的原材料或服务间接贡献于组织的技术核心。关系绩效本身并不服务于技术核, 它是指员工工作以外的努力程度, 它与任务绩效的区别在于: 任务绩效直接或间接服务于技术核, 而关系绩效则是对技术核运作的组织、社会及心理环境提供服务; 任务绩效强调任务执行的熟练程度, 而关系绩效则是强调从事某项工作的主动性或积极性。不同工作的任务不同,因此任务绩效行为不同; 而几乎对所有的工作来说, 自告奋勇、坚持、互助、合作、遵守规则、对目标的认同等都是很重要的,所以其关系绩效行为有很大的相近之处。
任务绩效来源于从事某项工作的熟练性, 这与员工的知识、技巧、能力密切相关; 而关系绩效则来源于自愿和主动性, 这与员工的个性特征密切相关。任务绩效活动是被明确指定的, 它是本职工作的部分, 员工要得到报酬就必须要完成它;而关系绩效则不然, 它不是本职工作的组成部分。他们认为, 任务绩效包括两类行为: 一是直接将原材料转化成组织所生产的产品或提供的劳务的活动, 如在零售店中销售商品, 在车间操纵一台机器, 在学校任教, 在医院执行一项手术等。二是通过补充原材料的供给来服务维持技术核, 分销最终产品以及提供重要的计划、协调、监督、人事等功能, 以保证组织有效地运行的活动。而关系绩效则主要包括五个方面: 主动承担工作以外的任务活动; 为了成功地完成任务, 必要时会付出额外的热情与努力; 帮助他人并同他人合作;即使在个人不便的情况下也照常遵循组织的规则程序; 赞同、支持并捍卫组织的目标。前面提及的组织公民行为、亲社会行为以及士兵有效性模型各自包含了关系绩效的几个方面。可见,任务绩效是员工工作的组成部分, 主要体现员工工作的熟练程度。而关系绩效活动并不是个人的本职工作, 它是在工作要求之外的有利于组织目标实现的一系列活动。事实上, 对于不同的类型和不同岗位或部门的员工, 任务绩效和关系绩效的侧重点是不同的。首先, 对于一线工人或体力劳动者来说, 他们注重的是成所分配的任务, 彼此之间不需要或很少需要协作,也不需要较高的人际关系技能, 完成了任务就算是他们的绩效,因此这类员工应重视其任务绩效。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆而对于知识工作者如研发人员来说, 许多工作并非像体力工作那样清楚、细致, 往往需要知识工作者去独立地判断决策, 这类员工的关系绩效更重要些。其次, 对于目标较明确、工作成果可量化的岗位或部门的员工, 任务绩效重要些, 而对于目标不明确、工作成果不易量化的岗位或部门的员工, 关系绩效的比重就大些。一般来讲, 工作可量化程度在20% —30%, 考核时任务绩效所占比重为30% , 关系绩效为70%; 可量化程度为50%—60% , 则任务绩效与关系绩效各占50% ; 可量化程度在80% —90%, 任务绩效占70%, 关系绩效占30% 。
3 任务绩效与关系绩效的影响因素
Motowidlo 和Van Scotter 1994 年的研究表明,经验与任务绩效间的相关比与关系绩效间的相关性高, 个性与关系绩效间的相关比与任务绩效间的相关性高。也就是说, 经验能更好地预测任务绩效, 而个性能更好地预测关系绩效。1997年,Motowidlo, Borman 和Schmit 又提出了一种个体差异理论, 指出影响任务绩效的主要变量和影响关系绩效的主要变量是不同的。个性变量通过关系习惯, 关系技能和关系知识主要影响关系绩效, 而认知能力变量则通过任务习惯, 任务技能, 任务知识主要影响任务绩效。由个体差异理论模型可以看出, 认知能力可以较好地预测员工的任务绩效, 而个性变量, 如外向、乐观、认真、责任心等则可以较准确地预测员工的关系绩效。我国的研究也表明了个性与工作绩效尤其是关系绩效有密切的关系。研究结果为, 大五个性因素中外向交往因素在经理和销售员样本中具有预测效度; 情绪稳定因素对于警察和技术工人样本的工作绩效有一定作用;协同相容因素 在经理和警察样本中表现出效度;责任意识因素则对于所有职业的人员都具有相当预测效度; 而开放经历因素只对经理样本有一定作用 。
4 任务绩效与关系绩效的区分在企业管理中的意义
任务绩效和关系绩效的区分对企业管理, 尤其对于企业的绩效评估有重要意义。首先企业对员工绩效的考核不能只针对其任务绩效或关系绩效。由于历史、文化等原因, 在西方一些发达国家对员工绩效的考核较重视其任务绩效, 而我国企业却较看重员工的关系绩效, 事实上忽视其中任何一方都是不科学的。只重视任务和目标就会导致员工的短期行为, 而只看重员工的关系行为,就会淡化员工的工作意识, 甚至导致只开花不结果。在实施绩效考核时, 对任务绩效的考核相对比较容易, 只需按其目标或任务完成程度来进行考核即可。考核时应主要对工作的数量、质量、时效及成本四个方面进行严格的考核。对关系绩效的考核, 即考核员工工作中与其他岗位沟通协作、自觉维护组织的形象与利益及其他职外行为, 这是目前许多企业考核中的难点。我们建议, 考核时应主要考虑员工的工作主动性、沟通与协调、服务意识、个人发展以及服务意识。目前企业在对两方面的考核中仍存在许多问题, 如目标设定得过高或过低, 考核指标没有量化, 指标与目标的设定明显有悖于目标, 或绩效指标设定的一般原则SMART 原则等。在使用等级评估法时, 对优秀、良好没有明确地界定, 而且对各层级也没有适当的比例控制, 导致考核时主观性过强。为此我们可以借鉴西方的360度立体考核方式, 即把与被考核者有业务关系的直接上级、同事、下属的考核与自我考核结合起来, 不同的考核者侧重于绩效的不同方面, 并分别赋予相应的权重加以考核。另外, 对关系绩效进行评估时可以将关键事件法作为评估方法的一个有效补充, 通过绩效辅导阶段对员工工作过程中的关键事件进行记录, 以提高考核结果的准确性。另外, 任务绩效与关系绩效的区分为企业招聘的测评提供了理论依据。许多任务性较强的岗位, 如销售员、会计等在招聘时应着重测评其知识、技术、能力;而对于像行政助理、保管员及文书人员, 在招聘时则应重视其个性因素, 如主动性、合作精神及工作态度等。如果员工从事的主要是个体性的工作, 测评的重点应是应聘者的认知能力。
5 结语
总而言之，企业管理模式的主要目的是提高产品品质，节约企业生产成本费用，以及减小生产时间，企业管理模式对企业绩效产生着直接的作用，一旦企业管理模式出现变化，则会导致企业绩效也会发生变化，所以要企业要严格按照市场需求的原则，明确合理实用的管理模式，以此保证企业各中绩效，促进企业发展。
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作者简介：吴玉琪，身份证号码：31010719******2574。
论文作者:吴玉琪
论文发表刊物:《知识-力量》2018年11月中
论文发表时间:2018/10/29
标签：绩效论文; 关系论文; 员工论文; 工作论文; 组织论文; 企业论文; 目标论文; 《知识-力量》2018年11月中论文;