加薪何必升职——基于宽带薪酬体系的人力资源管理，本文主要内容关键词为：升职论文,人力资源管理论文,薪酬论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
贵州省烟草公司遵义市分公司(以下简称遵烟)过去的分配要素和分配形式单调，固定 部分过大、浮动部分偏小等系列问题在薪酬方面有相当明显的体现。在工作重要性、复 杂性以及难度、压力相差很大的情况下，薪酬却往往相差无几，结果导致从事重要工作 的员工报酬过低，而从事次要工作的员工报酬过高。想留的人留不住，不想留的人一个 也不走。这种不能支持“员工收入与其所付劳动和所作贡献相匹配”的薪酬制度，日益 成为公司人力资源管理的瓶颈。
此外，由于薪酬与岗位有关，遵烟过去采用当员工在低一级岗位上干得很好，就将其 提升到较高一级的岗位上的激励措施，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的岗位之 后，企业才会停止对此员工的晋升。结果，本来这个人若下降一个岗位级别，他可能是 一位非常称职的优秀员工，但是现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的 岗位上，并且要在这个岗位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都 没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效 压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业 。
因此，遵烟于2002年开始探索并实施“基于宽带薪酬体系的人力资源管理”。
所谓宽带薪酬，是指某一岗位级别的薪酬不再是“一薪”，即一个定数，而是一个工 资范围，其间含有多个薪酬档级，又称“一岗数薪”。宽带薪酬基本上克服了“岗级多 、级差小、无级幅、不交叉、级别严”等问题。它在企业内，用少数但具较大工资(变 动)范围的岗位级别来代替原来因只含“一薪”而导致的数量较多的岗位(工资)级别。 这样的薪酬结构，还通过低岗位(级别)的高档级工资标准与高岗位(级别)的低档级工资 标准的适当重叠，来打消原来岗位(工资)级别所带来的森严级别观念、增添同一岗位级 别员工的薪酬激励空间；最终，企盼实现“同岗可不同薪，标准适度交叉，不同岗也可 同薪，不升职也可增资”的理想效果。
基于宽带薪酬体系的人力资源管理的内涵是：通过宽带薪酬体系的创建与实施，实现 对人力资源的有效管理。由于现代人力资源管理是对由价值创造、价值评估和价值分配 所构成的“价值链”的管理，因此，遵烟的宽带薪酬体系主要由宽带薪酬理念指导下的 价值创造、价值评估和价值分配等活动有机组成。其中，价值创造活动主要包括岗位的 分析与评价，人员的甄选与配置；价值评估活动是指对员工工作绩效的考核与管理，而 价值分配活动则是指依据员工岗位价值和工作绩效所赋予的薪酬、晋升等激励。
其主要做法是：
树立宽带薪酬理念
一是进行“人力资源”理念的提升。首先必须要灌之以先进的人力资源管理理念，方 可形成思想上的触动、观念上的冲突和理念上的认同。公司多次邀请了管理咨询专家， 给系统广大员工讲授现代人力资源管理的新理论、新知识。二是重点导入宽带薪酬理念 。遵烟与聘请的管理咨询机构，基于行业和遵烟的现状与特点，在人事、分配制度改革 咨询的整个阶段，选择并导入了“宽带薪酬理念”，对广大员工宣传、灌输“公平不是 平均主义、平均主义并不公平”、“岗位讲价值、工作讲绩效、上岗讲竞争”等现代思 想观念和管理意识。
优化岗位职责体系
遵烟在全系统开展了机构改革和减员分流工作。公司总部科室由原来的16个精简为13 个，人员由原来的140人减少为80人；全系统16个单位，部门科室则由原来的176个，精 减为125个，减幅29%，从业人员减幅35.28%。其次，遵烟还在全面收集有关工作信息的 基础上，对企业工作流程进行了优化整合，进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资 格进行了细化和重新界定。通过工作分析，明确了每一岗位的职责、理顺了岗位间的工 作关系，最终形成了规范化、标准化的《岗位说明书》。这种对岗位权限、职责、胜任 条件、工作量等定性和定量的明确规定与要求，不仅为员工的选聘、培训提供了标准， 同时也为岗位评价、绩效管理、薪酬激励和其他人力资源管理工作提供了科学的依据。
开展岗位价值测评
遵烟借助“要素评分法”推出的“岗位价值测评”，将岗位评价因素抽象为知识技能 、责任、努力程度和工作环境等4大项30小项，在赋予不同权重后，依据《岗位说明书 》分别赋值打分；分值经过系统处理即得到定量的岗位价值数和岗位价值系数(又称岗 位工资系数)。
就遵烟的具体情况，实施步骤如下：
首先，公司成立了由适当比例的高层、中层、基层和外部管理专家组成的岗位评价小 组。
第二，由评价小组对上述四大评价要素分别赋予300：300：300：100的权重(总权数10 00)。岗位价值测评因素及其权重如图1所示。
附图
岗位评价小组打出的分值经过标准差、变异系数和评价小组的检验作为岗位价值数。
第三，把评价来的全部岗位，按照“价值数自然断点、区间值递增和岗位调整变动最 小”的原则，划分为若干个岗位级别。如此，岗位价值测评的结果，不仅为遵烟内部的 薪酬分配与调整提供了科学、合理的依据，也为岗位级别数量及岗位级别内所含工资变 动范围的确定，进而为宽带薪酬的设计，以及基于宽带薪酬体系的人力资源管理的实施 奠定了基础。
以遵烟直属烟叶有限责任公司岗位价值测评为例(见表1)，岗位级别及其所含档级的确 定过程如下：
附图
根据岗位评价结果，按照测评分数和级别越低档级数越多的原则，将每一岗位级别划 分为6—15个不等档级，如，将平均分数为192的5个岗位确定为一岗(级别)一档，将其 对应的岗位价值系数定义为1.0。这样，该级别内8分为一档，共分15档，平均分数为22 2的7个岗位确定为一岗(级别)五档，其对应的岗位价值系数则为1.1；一岗(级别)的岗 位价值系数范围为1.0—1.35。以此类推，二岗(级别)也是8分为一档，共分15档，岗位 价值系数范围为1.1—1.45；三、四岗(级别)15分为一档，共分11档，岗位价值系数范 围分别为1.2—1.6，1.4—2.0；五岗(级别)20分为一档，共分9档，岗位价值系数范围 为1.6—2.4；六岗(级别)50分为一档，共分6档，岗位价值系数范围为2.0—3.0。各岗 位的级别划分、岗位价值测评结果及岗位价值系数的确定见表1。
由于岗位级别间价值系数有交叉，并且交叉部分的级差幅度不同，因此，岗位价值系 数交叉部分，表1仅选取其中的某个档级为例，档级对应的系数和工资额以表3《遵烟直 属烟叶有限责任公司各岗位工资标准》为准。
附图
实施竞争上岗机制
宽带薪酬的实施虽然经过了严格的岗位评价，但也不能保证百分之百地公平、有效。 原因就在于岗位价值虽然客观了，但岗位上人的安排还是主观的，毕竟遵烟多年来一直 奉行的是上级任命制。因此，为根本解决价值创造的主体——人员的配置机制问题，遵 烟管理层决定在全体管理人员中“实行职务休克疗法、实施竞争上岗机制”。具体做法 是：第一，成立了公司岗位竞聘领导委员会。制定并颁布了“竞争岗位公开、任职资格 公开、选拔程序公开、竞聘成绩公开、竞争结果公开”的“五公开”原则。为了使基于 宽带薪酬体系的人力资源管理深入人心、落到实处，竞聘委员会首次在公布岗位的同时 ，公布了该岗位的职责要求、任职资格、岗位价值系数及其对应的岗位起薪，以及该岗 位所含的宽带工资范围，从而使现在的竞聘者知情、未来的任职者有预期而得到激励。 第二，公司全体管理人员，所有岗位职务就地免除，先暂时待业(俗称“职务休克”)， 再自由择岗竞聘。第三，改革完善了高层管理人员的选拔程序。由原来的“领导提名— —组织考察——党委任命”向“个人自荐——文化考试——竞聘演讲——民主测评—— 组织考察——任前试岗、公示——公司聘任”的模式转变。
强化薪酬激励效应
遵烟的员工薪酬结构(见图2)注重薪酬体系本身的激励作用，其在岗级工资激励、绩效 薪酬激励和特区薪酬激励等方面独具特色。
附图
1.岗级工资激励
遵烟的宽带薪酬理念在员工基本薪酬方面，主要体现于岗位工资的设计上。为了使“ 岗级工资”本身具有激励性，遵烟将岗级工资标准与岗位价值系数相挂钩。同时，为保 持岗位内在要求的动态适应性，遵烟还定期对岗位价值进行再测评、再排序，并根据经 济效益状况调整岗级工资基数。遵烟员工岗级工资标准的计算按如下公式：
岗级工资 = 岗级工资基数×岗位价值系数
举例：遵烟直属烟叶有限责任公司各岗位级别(内含各档级)工资标准(见表3)及直方图 示(见图3)，(假定岗位价值(或工资)系数1.0对应工资基数为600元，实际上，工资基数 由公司根据企业经济效益情况确定)。
附图
2.绩效薪酬激励
遵烟通过实施“静态绩效薪酬”和“动态绩效薪酬”来实现其绩效薪酬的激励作用。 一方面，遵烟将以绩效考核成绩确定薪酬的做法，视为“静态绩效薪酬”激励；另一方 面，遵烟将借助岗级内工资档级升降而确定薪酬的做法，视为“动态绩效薪酬”激励。 以遵烟直属烟叶有限责任公司为例，员工岗级内工资档级主要升降标准规定如下：
(1)档级晋升规定。一、二级岗位的员工，以其绩效考核结果和在职年限为依据，在同 一岗位连续工作二年以上，且绩效考核连续二年为优秀的，岗级工资在本级内晋升一档 (本级岗位内封顶)，每次晋升员工比例不超过一、二级岗位员工总数的20%。
三级及三级以上岗位的员工，以其技术成果为依据，获得省级及以上的QC成果奖的技 术负责人或项目负责人，从获得正式奖励之次月起岗级工资在本级内晋升一档(本级岗 位内封顶)，晋升员工不限制比例，但人员必须通过总经理办公会确认。
其他对公司有特殊重大贡献的员工，经公司总经理办公会明确可给予档级晋升奖励， 晋升幅度为在本级内1-2档(本级岗位内封顶)，每年晋升人员不超过应用宽带薪酬员工 总数的2%。
(2)档级减降规定。以员工的绩效考核结果为依据，员工年度绩效为不合格的，在本岗 位级别内工资降低一档(原薪酬已经是本岗级中最低档的，按最低额的80%执行减降)， 连续两年考核不合格的解除用工关系。
因工作责任心不强，对企业造成重大经济损失的，经公司总经理办公会明确可给予档 级减降处罚，减降幅度在本岗位级别内1-2档(原薪酬已经是本岗级中最低档的，按最低 额的80%执行减降)。
3.特区薪酬激励
虽然遵烟的宽带薪酬较好地起到了选、育、用、留的作用，但对公司内部价值贡献较 大者或外部市场稀缺的人才，其效力仍然有限。为此，遵烟考核薪酬委员会设立了薪酬 特区，旨在使企业的薪酬政策与外部市场的薪酬水平接轨，进而提高企业对关键人才的 吸引力、增强企业在人才市场上的竞争力。
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