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企业该如何才能持续成长
整整一个月时间讨论一个问题
进入2002年，是江裕映美在中国市场发展的第16个年头，16年间有了8家营销子公司、近100家授权技术服务中心、一个国际一流的打印及商用商备制造基地，以及EPSON、Citizen等一系列日本、欧美的国际合作伙伴，每一块业务的分量都不轻。如何发展得更好，如何确定企业的未来方向，这些成了欧国伦日日思考的头等大事。
2002年的3月份，欧国伦把江裕映美的中高层人员“封闭”在一起，用了整整一个月的时间，讨论一个问题：企业如何才能持续成长？一个月内，欧国伦和他的管理团队将公司发展中的所有关键事件筛了个透，把IBM、HP、微软、联想的发展过程的关键事件也摆上桌面，结论是：江裕映美16年来的成功在于整合，江裕映美未来的持续增长也在于整合。
整合两头：国际产品资源国内渠道资源
1986年，是IT启蒙的年代，江裕在香港开始打印机业务。80年代的中国市场，有一个关键特征，就是在当时的技术实力下，决定企业命运的往往不在于是否有自己的产品和技术，而在于你是否有首先销售国际品牌产品的资格和销售能力，或者有国际技术合作的机会，换句话，是否拥有国际产品资源和国内的渠道资源。当时在国际市场上，打印机首属日本的Brother。由于外国企业在中国市场没有销售权，Brother一开始选择的是有着雄厚财力背景的ODS作为中国总代理。按照一般的思维，和ODS争夺中国总代理权，绝对是疯狂的事情。
江裕映美并没有急于与ODS正面交锋，而是继续作为ODS的下游分销商，但江裕映美在分销模式上却把ODS远远甩在了后面：江裕发现了一个丰厚的渠道资源——各省设在香港的“窗口企业”，江裕把这些有着深厚国内市场背景的企业作为分销伙伴，由他们完成向内地市场的进口和销售，而映美只需做到一点，帮助开拓拉动内地市场。结果映美仅用了半年的时间，销量由100-400台／月突飞猛进到4000台／月，Brother顺理成章直接将中国总代理权给了江裕映美。
“我们一开始就是整合国际资源的思维”，欧国伦到现在还给他的下属们反复地讲：“在资源整合中，江裕映美找到了自己生存的路子和发展的模式。”欧国伦所讲的模式，也就是企业如何将国际品牌的设备与内地的市场需求无缝衔接起来。
整合制造资源："3+1＞4"
因为已经具备了整合国际资源的模式和经验，在Brother退出针打市场后，映美开始把目光投向势头渐起的EPSON、Citizen。90年代初，与EPSON、Citizen开始的合作，使江裕映美的整合发展到一个新的阶段。1986年江裕映美通过巧妙的营销模式获得国际品牌产品的总代理权，解决了做什么产品的贸易代理和怎样做产品的贸易代理问题，而10年后的1996年，则解决了要不要进入制造，如何使产品、渠道、制造三大资源组合起来的问题。
制造是业界争论比较多的一个领域，也有比较多的说法：要么搞好营销，做好品牌，让别人为自己OEM；要么专心搞好制造，不要摘自己的产品，一心一意为别人代工；要么自己搞技术或买别人的技术，让别人去搞简单的组装，把肥肉留给自己。但是，大家谈的往往是贸工技，但做的是贸贸贸，只不过先贸国际品牌，建立了渠道树立了品牌就贸自己的产品了。江裕映美的概念不一样，制造、渠道、客户化的应用技术，是满足国际品牌厂商的一种工具，是映美提供给国际品牌厂商的一种特殊产品，贸易代理是使国际品牌产品在本土市场获得成功的一种手段，因而制造和营销和客户化的应用技术之间并不矛盾，因此，映美的立足的点是不一定要有自己的产品，但一定要有自己的客户和市场；不一定要有自己的核心技术，但一定要有产品核心应用技术，快速满足产品客户化的要求；不一定营销、制造、技术的某一方面要超过国际厂商，但将渠道、制造、客户化能力、国际品牌的产品结合起来，映美就有了为国际品牌设备提供中国市场完全解决方案的能力，就会出现2+1＞3的功效，这是国际厂商求之不得的。
本土化制造最核心的是降低产品成本，增强产品市场竞争力。在Brother时代，打印机市场的特征是价高量大，这个时候最为关键的是引导市场需求并控制好资金流，只要控制住总代理权，就能保证“用钱来赚钱”，但从1991年开始江裕映美做EPSON、Citizen全线打印机产品总代理时，打印机市场已经从单一的品牌格局发展到多种品牌竞争的格局，竞争的结果将是最敏感的价格竞争，价格竞争将直接给产品成本造成最大压力，而制造环节是产品成本的最重要一环，抓住制造也就有了成本领先的优势，所以制造是营销的延伸。
做企业最可怕的是跟风
欧国伦特别提到：做企业，最可怕的是跟风，眼下什么热做什么，一定要保持自己的逻辑和判断，同时做企业最可怕的是不知道未来2-3年的“风”在哪里。江裕映美16年来所有的关键决策都是基于不跟风的原则来把握的。不跟风，又要建立自己的优势，就要学会整合。映美也在整合中形成了非常鲜明的整合文化，我们不得不惊叹于其前瞻性的战略规划能力和三次“逢低吸纳”的资源整合事件：1996年整合本土资源优势建SKD/CKD生产线；1998年在亚洲金融危机的背景下决心建设江裕映美科技工业园；2002年全力引进关键配套产业链，打造光机电一体化产品大制造。
江裕映美的资源整合、模式整合与国际品牌厂商相得益彰，而整合本身就是创造资源的途径。所以映美16年贸工技其实就是一个大整合。没有产品不要紧，你只需整合营销模式和营销资源，因此你有了生存的理由；没有技术不要紧，你只需整合制造资源、整合客户资源，在制造中学习产品技术，在产品技术中学习客户化，因此你有了与伙伴共存的理由；没有资源不要紧，你只需有整合的战略思维、整合到资源的运作模式，有整合的模式和策略，因此你有了渠道，有了服务，有了国际化的管理团队，有了持续的成长。资源整合也是超越流程优化的观念，做到阶段性的业务资源整合，模式优势确立再进行流程优化，然后再进行新的资源整合及新的模式确立。映美生存之道，资源整合之道。
企业如何把握人的因素
人是最宝贵最易忽视也最能给企业带来财富或者灾难的资源。欧国伦在他的一次员工大会上非常生动地展示了映美对人的因素的思考。下面是节选欧国伦致的代表性片断。
与动态环境保持和谐发展的理念
关于人的因素的思考和改善占到我工作时间的30%以上，我一直希望映美能够建立一支具有国际视野的、国际化的团队，并在全公司范围内推行与动态环境保持和谐发展的理念，这些非常重要，否则企业的核心竞争力会缺乏生成的基础、维系的动力，缺乏创新再生的机能。
人是视为资源整合的一部分，人是动态的，需要不断被激发激活的，在映美，一个总监今天做客户服务，明天做销售管理，是很正常的事情，人只有在不断的角色转变、职位转换中才能焕发出活力，学会如何换位思考、如何适应动态的市场动态的客户，企业只有不断引入新人、引入不同文化背景、不同国籍、不同专长的人，才能激发现有人力资源的压力和创造力，所以我经常对员工们讲：因为我们所处的环境是动态的，企业只有不断地整合、不断地适应才能生存，映美的员工只有不断地调整、改变、提高，才能适应公司生存的要求，员工要学会整合自己。同样道理，反映到我们的组织架构上，我们需要经常做出比较大的调整，我们的管理团队已经适应了这一点，因为组织结构只有不断调整才能适应市场变化，适应未来市场的需求。变与被变，是映美管理团队和员工职前最基本的心理准备。
要有工作的激情
我希望映美的员工有工作的激情，保持持续的斗志。我们为什么在世界杯前夕搞了一个世界杯热身赛？我去做守门员，我也看到那些不会踢球的人去做啦啦队。企业一定要有人气，有激情，一个缺乏激情的企业怎么会热情地对待客户？所以映美选择中高层管理人员时，第一要素便是他有没有奋发向上的精神、持久的耐心、有没有社会责任感。一个不爱国的人不会敬业的，一个不敬业的人不会有工作激情的，一个没有激情的人是没有生命力的。我们在江门搞江裕映美时代论坛，把厉以宁、刘伟等著名的经济学家请过来，义务地给当地政府部门和企业讲学，为什么？发展经济首先改变观念，改变观念首先是政府的观念要改变，这样才有一个企业持续发展的好环境，企业有责任、有义务与当地政府相互帮助共同进行观念的革新，这就是社会责任感。
光有激情还不行，映美的员工一定要有善于学习的意识和能力。孔子曰：“学而时习之，不亦乐乎？”，映美能不能“习而时学之，不亦乐乎！”在管理实践中，在企业真刀实枪地市场砺练中，我们懂得了什么叫核心竞争力，但竞争力是变化的，我们的思维是要变化的，因此映美一定要形成一个跟得上市场变化、善于学习的大团队，大家有好的想法，创意、资料可以通过E-mail或者OA系统共享，映美的管理理念是要培养一支以结果为导向的、共同成长的学习型团队。
不仅仅是整合
如果企业的核心竞争力缺乏人的因素，那么这种竞争力是不完整的、不完美的。我们的核心竞争力在于整合的能力和生存的模式，但我们还倡导“关注做事的员工”。人力资源部提交一个方案，周末经理级以上人员一起去摘荔枝，我非常光火，一定让人力资源部重新策划，因为这个方案违背了“关注做事的员工”的原则；我希望能够在周末或者晚上继续与我们的技术人员一起到丽宫酒店打桌球，边打球边讨论国际上一些产品和技术动态。这种休闲方式应该是“动态环境中的动态思维”，在运动中创意，在运动中碰撞思想，在运动中规划未来，运动是我们映美和映美人最基本的行为特征。
映美倡导的整合绝不仅仅是整合，整合的本质是在不断自我否定中创造新的优势，企业的优势和竞争力是动态的，因此每一个映美人都是参与整合和被整合的一部分，这是真正地与企业共同成长，真正地关注人的因素。
企业如何与世界同步
战略整合：三大战略出笼
2002年，中国的制造业不仅继续蓬勃发展，而且“中国制造”在国际上树立了很高的地位。尽管也有许多争论，但国际化大分工和制造业向中国转移的趋势越来越明显。江裕映美面临着制造业的大奶酪，欧国伦不得不回答一个问题：以国际资源整合起家的江裕映美，今后如何与世界同步？欧国伦三大战略的答案也非常明确：发展光机电一体化产品制造；坚持营销制造二元并重的发展模式。
随世界而动
制造业向中国转移，首先是中国有庞大的市场，外国厂商必须接近目标市场，其次还有几个关键原因：国际厂商在中国市场降低产品制造成本的捷径是离岸生产和接近原材料生产地。江裕映美能否满足国际厂商的需求？2002年江裕映美发动公司内外的智囊团进行了一次制造能力的大盘点。结论是：映美的光机电一体产业配套方面有着国际上的优势，映美已经掌握了核心的制造能力，制造的深度、宽度、管理水平这些关键指标上都符合制造业大转移的趋势和要求。
江裕映美的工业园现在非常热闹。首先是外部环境对映美非常有利，新会的近邻是东莞、深圳，但新会一直开发较晚。东莞、深圳由于毗邻香港，外商以前投资于东莞、深圳往往是看中了香港的中转作用，但随着改革开放的深入，香港的中转物流作用越来越削弱，而新会由于拥有直通海外的万吨级天然良港，加之国际著名的环保特色，成为新一轮投资热土。
目前，在国内众多品牌厂商中，除了方正在东莞有自己的SMT线外，很少再能找出其他厂商，而映美99年斥巨资引入电子产品制造中最关键的生产线——SMT线路板生产线。在光机电产品整合制造方面，映美建成了国内第一家最具加工深度的液晶投影机生产线。在产业链的设计上，欧国伦认为，在市场游戏中，要成为赢家，必须首先是个关键资源的控制者，实现的方式要么是形成策略联盟，要么纳入到自己的实体中来。映美也为此引进了制造的另外两个关键核心配套链：注塑、冲压。欧国伦说：“抓住了SMT、注塑、冲压、模具几大制造核心，映美在制造领域的可控制资源就完全掌握在自己手里，可以为更多的国际品牌厂商制造更广泛的产品。”
制造是个大梧桐
映美的制造是个大梧桐，上面落满了来自日本、东南亚、欧洲的投影机、数码相机、信封机、打印机。为什么这些国际品牌厂商选择映美？映美的市场总监鞠壮严告诉我们，总而言之，映美具有非常优秀的产品整合能力，尤其是光机电一体化产品。以投景机或者数码相机为例，最为关键的光学部件的技术和制造掌握在我国台湾、日本手里，但对光学、机械、电子的整合，映美却有着近10年的成熟的机电一体化制造经验和国际一流的制造技术，珠三角又有着足够的上游部件配套厂，映美以打印机为代表的机电一体化制造产业链与投影机、数码相机等完全兼容，资源的匹配性非常好，外国厂商可直接利用映美的制造平台，直接实现中国本土制造。
16年前是机电一体化，现在和未来盯住光机电一体化，这是映美的未来之路，映美要利用珠三角本土成熟的光机电一体化制造产业配套优势，以及新会的地缘优势，建立起面向国际品牌厂商的、具有综合成本优势的打印机、光机电一体产品的世界制造基地。
制造、营销是一只手的正反面
“制造、营销是一只手的正反面，是江裕映美的一贯战略。没有与EPSON、CITIZEN等这些国际公司的合作，便没有映美的制造，没有制造，便没有映美深厚的品牌基础和客户化能力，更没有营销和服务的持续发展。欧国伦特别谈到映美一定要坚持制造和营销并重的模式，因为只有在制造中，才能扎扎实实地了解产品和产品技术；才有可能发展与代理品牌进行市场互补的映美品牌产品，在营销中才能够掌握客户需求，实现产品客户化。
16年前一直到1994年映美把零风险销售模式应用得驾轻就熟，这个阶段不需映美在内地设分公司，因为产品的利润足够支撑一个庞大的营销网，产品的客户化竞争还没有这么激烈，但1991年以后映美已经开始悄悄铺设自己的营销网络。94年起，映美8家营销子公司逐步建立，意味着映美完全融入本土化的渠道资源，真正具备了直接控制市场的资源，一个囊括20家大分销伙伴、100多家销售联盟、400余家区域分销商的营销网稳稳地建起来。
映美还把客户化分为二种，并称这是建立在卓越制造和营销基础上的客户化：一是对代理、制造的国际品牌产品，针对客户需求，做出局部的、功能或结构上的改进，比如驱动程序、机械设计、增值的特殊功能；二是基于现有的商用客户资源和渠道资源，发展与代理品牌产品线形成互补的映美产品线，像针打机产品，映美抓住高端和低端，与代理产品全线配合，“通吃”市场。
2000年映美品牌的产品首先在税控市场获得极大成功，在打印机产品基础上研制的防伪税控一体机，迅速占领了广东税控市场，2002年，映美系列增值税发票打印机成为税控主流产品。映美产品规划中，还延伸到了前景广阔的LCD产品和税控收款机。2001年映美推出完全自主研制的LCD产品，成为中国多家品牌厂商稳定的OEM伙伴。对于有着二三千万市场需求的税控收款机市场，“只有具有制造能力的本土企业才能赢得这个市场。”欧国伦如是说，言下之意映美要唱主角。