理性的丧失与企业的败落，本文主要内容关键词为：理性论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
珠海巨人集团曾经是海内外知名的大型民营企业。1989年，史玉柱靠M—6401汉卡起家。1991 年他创办成立了巨人公司并发誓要做“中国的IBM”，做“东方巨人”。1993年6月，史玉柱获得珠海市第二届科技百万重奖，名扬全国。1995年，史玉柱发动以“巨人脑黄金”营销为主的“二次创业”和“三大战役”，并在当年当选全国改革十大风云人物。可是，到1997年初，史玉柱的巨人集团爆发危机，在所谓的“巨人风波”中轰然倒下。短短8年的时间， 史玉柱和他的巨人集团其兴也速其败也速，给中国的企业留下了深刻的教训。本文试图从理性的角度对这一典型个案做出剖析，为中国大型民营企业的发展提供借鉴。
一
现代企业和它的管理者必须具备理性，否则在激烈的市场竞争中就无法立足。这是一个市场生态发展的自然过程。一般来说，作为从事经济活动的主体的个人和企业，他们都会按照利益最大化的原则行事，因而他们大都是理性的。在一个自由竞争的条件下，适者生存，不理性者会被严酷的竞争所淘汰。但是，这并不是说参与经济活动的所有企业与个人就一定会理性地行事。在中国现行的社会条件下，企业行为中还存在着许多非理性的东西，史玉柱和他的巨人集团就为我们提供了一个非理性操作的典型范例。
史玉柱和他的巨人集团企业行为的非理性主要表现在如下几个方面：
1.目标。1991年4月， 史玉柱创立巨人公司时就提出了宏伟的目标。他说：“IBM是公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司， 就是要成为中国的IBM，成为东方的巨人！”从长远的理想精神来看， 他确立这样的目标也未尝不可。但是，当长远的、理想的组织目标转化为具体的、短期的工作目标和工作计划时，史玉柱又是怎样做的呢？1992年，他提出巨人的发展目标是在两年到三年内超过四通，成为中国最大计算机企业，本世纪末成为自有资产超百亿元的跨国集团。1993年，史玉柱进一步作出修改：“我们的目标是：明年年底成为中国最大的计算机企业。”1995年发动“三大战役时”，史玉柱多次讲到过他的百亿计划，他提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。
2.战略。巨人集团是靠做电脑中的汉卡起家的，在1993年前后电脑市场发生了很大的变化，史玉柱决定进军生物工程和房地产业，实行所谓多元化发展战略。史玉柱后来说：“我曾经在1995年请人做了一个企业发展的战略，但做得比较粗糙，对巨人集团的产业结构并未详细论证。因此在进军房地产和生物工程时，并未想到与我的电脑产业是否相关，是否熟悉，从而形成一系列连锁而相关的企业。……现在强烈意识到，企业必须有一个长期的发展战略，就像一个国家，否则四处出击，忽东忽西，把一盘棋全走乱。虽然‘脑黄金’等产品在市场上赢得很大成功，但从电脑跳到保健品这个惊险的一跃，注定要失败的，只是个时间问题。一个企业在拓展新产业时，一般是做自己最熟悉的，我恰恰违反了这个原则。我们摸索两年后，付出了上亿的学费才明白这点。”
3.决策的大胆与随意。史玉柱的起家富有传奇色彩。1989年，他凭着3800元人民币，用推迟付款的方式买电脑和打广告，初见成效有了十万元时他又把这十万元全部投入广告，不留余地，这表现了他具有超越常人的胆量和气魄。后来，他就把“置之死地而后生”作为自己的行动哲学。在一次接受记者采访时，他说：“假如巨人今年的利润是5000万，那么巨人明年的投入肯定会过亿，……巨人是不做传统积累的。”
表现史玉柱的随意莫过于巨人大厦的建设。“我们1992年决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。”“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，我们把设计改到54层，后来，很快又把设计改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼。定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层。”“从64层加高到70层，是我一个人一夜之间作出的决定，我只打了个电话给香港的设计所，问加高会不会对大厦基础有影响，对方说影响不大，我就拍板了。”
4.军事化管理。史玉柱对军事艺术非常着迷。在进行企业的组织管理时，他实行军事化管理。在1995年发动“三大战役”和后来的“巨不肥会战”时，他把巨人的全国分公司划分为“七大军区”，组织“三个野战军”，他手下的子公司的经理被称为“司令员”，他自任总指挥。他模拟战争年代的环境，用打仗的办法来进行企业运作。他给部下加压，立“军令状”。他推销脑黄金、巨不肥都采用会战的方式，采用街头运动的办法。
5.极度夸张的广告宣传和炒作。“让一亿人先聪明起来，然后让所有的人都聪明起来。”在推销“巨人脑黄金”时，这句广告词通过中央电视台和大量的报刊叫响全国。巨人公司推销“巨不肥”的宣传材料说：“巨不肥能使肥胖者日均减肥一斤，试验有效率达100%。 ”在进行“三大战役”时，史玉柱策划了名为“巨人大行动”的广告宣传活动，仅两天时间就耗资500万人民币。大量印制、派发宣传特刊， 印数高达数千万份，巨人的广告宣传一度家喻户晓。史玉柱还设想过用3 亿元投入广告宣传。
二
当人们今天再回过头来审视史玉柱和他的巨人集团的历程时，其中的非理性之处已经昭然若揭。但是，如果只把它当作一个茶余饭后令人捧腹的故事，那么它就失却了意义。我们必须追问：为什么会失去理性呢？
这首先得从史玉柱本人谈起。因为，巨人公司是他一手创办的，他是巨人的法人代表和无可争辩的领导者，巨人的企业行为是他个性人格的体现。
史玉柱是具有怎样性格的人呢？
他是一个有鲜明个性特征的人。在童年时代，他就被称为“史大胆”。1989年下海时，他勇敢决绝，颇有“壮士一去兮不复还”的情怀。他立志甚高，要当“巨人”，他胆气过人，敢于“置之死地而后生”，不畏怯，不后退，不犹疑，这在青年一代知识分子当中是较为特殊的。
史玉柱还有一个特点，他崇拜毛泽东。他曾经说过：“我最崇拜的人是毛泽东，崇拜他在延安窑洞、小米加步枪时代就敢想解放全中国，崇拜他的气魄。《毛选》五卷中读第一卷最多，最难忘的语录是：‘在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人’。其他嘛，对拿破仑、希特勒、斯大林都有点兴趣。”“我很欣赏毛泽东的战略思想。……可以说，毛泽东对我的影响很深。我在遇到困难和挫折时，总是从他老人家那里汲取力量和办法。不仅我一个人，许多民营企业家喜欢毛泽东，这说明毛泽东的东西对我们这一代民营企业家仍有现实意义。”
开创一个企业和发动革命确实有相通之处，在革命和创业之初都需要巨大的勇气和胆魄，要有敢于冒险的精神。革命是提着脑袋的事业，创业者虽然不会丢脑袋，但也要承担巨大的风险。因此，革命者、创业者一般都是富于激情的人，这种激情甚至表现为诗人的浪漫气质，表现为对未来的想象力，表现为对于遥远目标的不懈追求，表现为对于清规戒律的蔑视，表现为敢于反传统，表现为蔑视权威，表现为不拘一格，表现为不断的超越，等等。显然，史玉柱是这样的人。
如上所述，史玉柱传奇性的发迹表现了他超越常人的胆量和气魄。后来，他又不满足，发动“二次创业”、“三大战役”，敢于一次又一次地“置之死地而后生”，敢于从电脑到保健品的“惊险的一跃”，充分表现出他具有大胆的冒险精神。在初步创业成功后，史玉柱对巨人员工创业激情的消失甚感忧虑，他一而再再而三多次呼吁要保留创业的激情冲动，但他很少讲过冷静处事、理性行事。他甚至想用革命战争年代的激情来激发员工的斗志。他还多次讲过巨人就是要“超常规”的发展，敢于打破条条框框，敢于做别人连想都不敢想的事情。因而，我思之再三，觉得用“革命者”或“创业者”来概括史玉柱似乎较为适宜。
对于自己的性格特征，史玉柱说过：“至于我是否具有冒险性格和创业意识，我没有理性而系统地分析过。”“同学们都叫我‘史大胆’。大概小时候的这种意识，对我后来的冒险精神和创业精神有一定影响。”他还说过：“从我个人的性格来看，也更喜欢开拓新领域，而且尤其擅长此道。像‘巨不肥’这样的产品，打开市场一般需要3年， 而我只用3个月就使它成为减肥产品，销量第一。但打开市场后， 我就没有举干下去，攻得下山头却守不住，如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个。”
企业和社会的发展都一样，在不同的阶段，有不同的目标和任务，需要不同的领导者和领导风格，不同的行为规则。
革命者、创业者在革命胜利、创业成功之后，面临着角色转换。这是一个新的、巨大的挑战。有的人能完成这一转换，有的人则很难。这是由个人的素质和个性所决定的。
很显然，史玉柱未能完成这一角色转换。他也不想或没有自觉意识到应该完成这一角色转换。他最怕失去的是“创业的激情”，他多次强调按部就班不是巨人的风格，他希望一次又一次的“超常规”的发展，他经常打破自己制定的条条框框，他不断地“超前”，他始终胸怀大志，等等。事实证明：他是一个取得巨大成功的创业者，却是一个糟糕的守成者。在他身上，创业的激情始终存在，守成的理性较为缺少。
三
如果巨人集团的失败只是史玉柱个人的问题，那么就不值得总结探讨。实际上，它牵涉到民营企业的体制问题。
如上所述，史玉柱的个性中就较为缺乏理性，但问题在于他的个人行为几乎都转化成为巨人集团的企业行为，个人的非理性成为了企业的非理性。为什么会这样呢？
关于这个问题，史玉柱后来是这样认识的。他说：“巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议做出。决策方式是民主集中制，大家先畅所欲言，然后我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但左右不了我的决策。基本上，我拍板定的事，就这么定了。”“在巨人集团股份中，我个人占90%以上，……其它几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己意见。由于他们没有股份，所以他们也无法干预我的决策。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，尤其集中到一两个人身上，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。”
史玉柱在这里的检讨，涉及到了企业行为的理性来自哪里的问题。
实际上，这个问题集中表现为企业决策行为的约束机制。
决策是权力的体现，谁有权力，就由谁来决策。在企业，权力来自资本，谁占有资本，谁就有权力。巨人的股份中，史玉柱占了90%以上，其他几位老总都没有股份，董事会当然就形同虚设。这就是高度集权缺乏约束的决策体制，实际上是由史玉柱一人说了算。
中国的民营企业，大都是采用个人的决策方式，这是由其所有制状况决定的。那么，为什么民营经济很有活力呢？抛开其他的因素（如产权明确、独立自主、较少社会包袱等等）不谈，难道民营企业这种个人的决策方式有某种优势吗？
非也。
一般说来，中国的民营企业普遍规模较小，还处在发展的低级阶段，所从事的行业也并非是高新技术或者是国民经济的主导产业，对技术和人的素质的要求并不特别高，企业领导人所做的决策大都是例行性的、程序性的。决策失误的严重性还不足显现出来。
与此相对照，国有企业虽然从形式上看来采用的是群体的决策方式，但由于权力来源的合法性存有疑问，缺乏完善有力的监督机制，实际上很多企业的决策方式也是个体的，即所谓“一言堂”和“家长制”。决策失误的严重性在国有企业这里反而显得更为突出。这就充分说明了个人决策方式的不可靠。
关于企业的体制问题，人们关注的焦点主要在国有企业。对于国有企业的体制弊病，最关键之处在于产权不明。这已经是中国社会的共识。与此相反，民营企业的产权是明确的，这也是它比国有企业更具有活力的根本原因之一。但是，产权明确就自动解决了决策问题吗？不是的。产权明确只解决了责任问题。最近几年，一些大型民营企业出现严重危机甚至倒闭，给中国社会提出了一个非常重要的问题：民营企业也存在体制问题。史玉柱的巨人集团就是其中的一个典型。
四
史玉柱巨人集团的失败，有其不可忽视的社会条件。这种社会条件首先表现为中国原有计划经济时代政府行为延续的影响。
对此笔者并不打算作全面的论述，但其中的经典做法之一就是树典型。
上了年纪的中国人大都熟悉一句话，叫做“榜样的力量是无穷的”。树典型、立榜样，是一种传统的做法。在各行各业树典型，在各地区和全国都立榜样，然后向他们学习，推广他们的经验，以为凭此就可以搞好企业管理和社会管理，这种做法一直延续至今。
树典型的实际操作过程可能存在的弊病在于：由于典型不够典型，就需要培养，给典型提供种种优惠条件，以便于典型成为典型；由于典型不够典型，培养也来不及或做不到，就总结、拔高典型，造成假大空；由于典型已成为典型，就需要维护，放弃对典型的批评、监督，使典型往往走向反面；用强制的办法普遍推广典型，造成社会的单一和呆板；用典型来要求其他的非典型，实际做不到，造成普遍的社会虚伪，等等。
树典型在经济活动中的实质就是以政府意志、长官意志来配置资源，忽视、干扰甚至取代市场的作用，人为地、非理性地造成市场失效，从而危害中国市场经济体制的建立与完善。
很显然，史玉柱和他的巨人，就是这样的一个典型。由于当地政府领导人对他的欣赏，可以提供种种优惠条件，甚至在所谓的现场办公中当即减免50%的征地费用。由于他已成为典型，就放弃至少部分放弃监管的责任，让他的一些产品先生产、先投放市场，再审批，再发放许可证。由于已经成了典型，为了不辜负领导及其社会各界的期望，史玉柱就不断拔高自己的目标，并且难以正确认识自己，造成战略性的失误。
史玉柱巨人集团失败的社会条件还表现为计划经济向市场经济转轨时期管理松弛、社会失落和法制不彰所导致的企业非规范行为泛滥。
中国社会正处于从计划经济向市场经济的伟大转折之中。不成熟的市场经济体制、不完善的法治环境造成了企业非规范运作的社会条件。企业和个人的非规范行为由于没有得到有效的打击、遏制，机会成本普遍偏低，因而使得试图谋取暴利的行为普遍化，并在此基础上形成普遍失衡的、浮躁的、投机取巧的社会心理。
史玉柱和巨人集团进行了大量的极度夸张的广告宣传和炒作活动。这种过分的夸张其实是一种急于推销自己、急于赚钱的浮躁心理的表现，实际上也是一种非规范行为。而恰恰是这些非规范行为经不起市场、时间和历史的检验，而最终害了史玉柱和他的巨人公司。之所以出现这些非规范行为，除了主观因素外，有的是由于政府管理不严，有的是由于个别腐败官员的逼迫，有的是由于其它企业也普遍如此，巨人也跟着学，等等。
由此而得出的结论是：在中国现阶段的转型期，应该特别警惕暴发户行为，应该认真、彻底打击企业的非规范运作，加大企业非规范行为的机会成本，引导、迫使企业走以技术创新为根本，以提高管理效率为条件的正确道路，使中国的企业健康发展，使中国的经济健康发展。为此，一个市场规范，法制严明的理想的社会结构是必需的。
五
史玉柱巨人集团的失败除了以上的社会原因外，还有更为深刻的历史、文化和社会心理的原因。
我们先从目标谈起。
如上所述，史玉柱有着非常宏伟、远大的组织目标，也有着当时仿佛马上可以实现的工作目标。这些目标的不现实，现在已经一目了然，但当时得到了从政府到社会各界的广泛赞赏。从中央到当地的媒体大肆炒作，全国各种报刊发表了数百篇文章高度赞扬巨人的“二次创业”和“三大战役”。在这样的鼓噪下，史玉柱不顾现实的条件发动了一场类似于1958年的大跃进运动。
为什么1958年的全国“大跃进”和1995年巨人公司的“大跃进”在当时都得到社会几乎一致的认同呢？
这是因为我们中华民族有着数千年的辉煌历史，我们有可以为之自豪的文化，但在近代却无情地落伍了。中国古代历史文化的辉煌与近代落伍的强烈反差刺激了我们中国，不甘落后，从领袖到普通老百姓都急迫地想赶上去，想自立于世界民族之林，越快越好。这是普遍的社会心理，这是辉煌悠久的历史文化之积淀，这是压抑了一百多年的民族愿望。
在这种普遍的社会心理的氛围下，容易形成急躁和不顾现实条件攀比的盲动情绪。进一步说也是在我们民族的心灵深处有着非理性的倾向。如果没有制度的强有力的约束，则容易形成1958年大跃进和十年文化大革命的疯狂。在政治运动被人们淡忘的时候，这种社会心理就会以经济活动和其他的形式表现出来。对于贫穷落后的过激反应是中国目前需要特别警惕的社会心理。而由此产生的“浮躁症”是典型的当代中国社会心理病。史玉柱后来也说过：“中国正处于社会转型期，因此人心浮躁，期望值过高。”
由此而得出的结论是：任何过高、过急的目标都是非理性的、有害的，不管是出于何种美好善良的意愿。中国必须警惕和反对一切形式的“大跃进”，中国人必须克服、治疗“浮躁症”。
此外，由于社会历史条件的限制，建国以后中国选择了计划经济的模式。这一模式的特点在于：它以国家的强制力在短期内可以最大限度地动员一切可以动员的社会资源来从事大规模的经济建设。但它对社会资源的调配不是一个自然合理的过程，因而必然伴随着资源的配置不当。在这种模式中，计划就是命令，经济活动不是一个各个独立主体交换产品和劳务的过程，而是各个单位执行命令的单纯生产过程。经济中的计划方式和军事中的命令方式不谋而合，计划经济简直就是指挥作战。因而，在企业运作中，使用军事化管理就自然而然的事情。
追溯历史，中国古代的社会经济管理者主要是由军人和学者组成。在一个新朝代的开端，军事领导人就转化为行政领导人，尔后，通过科举取士，一些饱学儒家经典的文人学士进入政府。但是，由于历朝历代的政权主要是以武力为基础的，军事领导人始终显得特别重要，他们的主张举足轻重，他们的思维模式和行为模式就不可能不影响我们民族的思维模式和行为模式。
在这样深厚的民族历史文化社会心理积淀的条件下，中国的企业家要真正成为地地道道的、理性的企业家还有一个艰难的历史过程，脱传统文化之“胎”换现代理性之“骨”应是题中应有之义。
本文所有关于史玉柱和他的巨人集团的叙述资料都来自本文作者所著《巨人集团兴衰报告》（花城出版社1999年4月第一版）， 在它处不再注明。